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现场管理的十大利器-----赢在前沿现场管理的三大因素；人、物、场所---五大资源---六大目标一、生产管理者的几种类型；1.惟命是从型这样的管理者唯上级的命令是从，自己不动脑子，上面说舍是舍，如果做为一个领导者，一般很喜欢这样听话的下属，但是这个听话的后面影藏着没有和上司正真的同心同德，如果一旦出现了问题，责任都是上面的，因为我是照上级指示办事，这样为命是从型还有一个危险或者缺点是；他不动脑子，时间长了，他的下属就看不起他，反正他不动脑子，遇到问题他解决不了，还要请示上级，与其这样，我不如直接找他的上司，时间一长，你就被架空了。
2 应急救火型这样的管理者他能够当消防队长，能解决生产现场紧急的问题，去干善后的工作，但是他由于对工作计划没有通盘的考虑，他只能老是处于这样一个角色。
3 埋头苦干型这种人兢兢业业，埋头苦干，这是好的一面，但是他忘了一个更重要的是；作为一个管理者的职责就是带领大家要善于管理、敢于管理，如果不善于管理、不敢于管理，他顶多是个劳动模范而已。
4 事必躬亲型样样事都自己做，他不放心别人去做，样样的事都是自己改来改去，这样的人很劳累。
5 袖手旁观型别人出了问题，别人着急的时候，他在旁边吹冷风、看笑话，他自己完成任务后，他再也不去管别人，袖手旁观，这样的主管是不得人心的，谁都有困难。
6 圆滑对策型这样的主管问题都是别人的，成绩都是自己的，出了错误，他能把任何事情推得一干二静，这也是滑头，难道没有更好的了吗7 外科医生型外科医生为什么是个好干部呢？因为外科医生在动手术之前，他对整个计划有个通盘的打算，有一套完整的作战方案，就是手术方案，在动手术的时候，他这个团队，是个高度有团队精神的整体，麻悴师上去麻祽了，接着主治大夫一申手，护士就提给他一把刀子，而且交接手续非常明确，当打开腹腔后，就会找准关键地方下手，动刀子，再一伸手，止血钳拿来了，再一伸手缝合针拿来了，在这个团队不需要言语，一个眼神、一个动作、一声咳嗦，都会配合默契，如果我们每一个人能把自己的这个团队训练像外科医生这样的一个团队你就是一个合格的管理者。
《现场管理的十大利器》“我们配做主管吗？”——这绝非危言耸听的问题。
企业在生产管理过程中，常常出现的一些低级的错误甚至是惨痛教训，这其中一个很重要的原因是主管的失职。
这个问题的存在意味着做主管需要具有相当的素质。
只要你是主管，就必须思考本书所提及的问题，以找出提高生产管理水平的治本之策。
以下企业中常常出现的十大问题，相信不少主管都遇到过：1.胸中无数。
生产计划和指挥缺程序，不追踪，少汇报，无总结，对现有的生产能力未测算，很少做到胸中有数；有的公司有计划无调度，控制力差；有人门前工件堆成山，有人门前无活干；有的人不知道干什么，有的人在窝工。
2.生产不均衡。
有人干得快，有人干得慢，明明看到生产线忙闲不均，到处乱糟糟，却不知如何去解决；不但有人忙有人闲，而且有时忙，有时闲；闲时东走西窜，忙时昼夜加班，很难均衡生产;生产前松后紧，秩序混乱，还常常不能及时交货！3.计划被打乱。
临时下发紧急订单，全盘计划打乱，只得采用拆东墙补西墙的办法，甚至将南墙和北墙也拆了。
4.现场管理乱。
每个工位旁边在制品堆积，工件和工具摆放无序，废弃物乱扔，垃圾遍地；安全隐患随处可见，物料消耗没有定额，购进的材料常常超过了需要量，仓库里边成品、半成品堆积如山。
5．布局不合理。
平面流程重复、交叉、倒流时有发生，工件在做无效的长途旅行；或是拥挤不堪，或是运输路线过长。
6．采购不及时。
采购出现问题，生产和质量常常受制于供方，延误交期却又无可奈何。
由于原材料质量得不到控制，导致产品质量下降。
7．准备不足。
技术工艺准备和防错措施往往不足。
新产品匆忙上马，搞出样品，图纸未定型就急忙批量生产，由于生产技术上事先准备不足，埋下批量出问题的重大隐患。
平时工艺不能贯彻到位，随意化现象严重；技术管理薄弱，工艺纪律无人遵守，甚至在生产现场看不到图纸和工艺文件。
8．设备管理薄弱。
设备维护差，生产一忙就拼设备，许多设备带病运行；工人没有维护设备的常识和习惯，甚至有人不知怎样润滑，油往哪里倒。
纵向精，横向通复合型人才。
主管类型：惟命是从，应急救火，埋头若干，事必恭亲，袖手旁观，圆滑对策，万科医生型。
生产主管四大能力：懂技术，会管理，能协调，文笔。
生产主管六大精神：刻苦学习，创新能力，钻研，合作，大度，战斗精神。
生产主管七大管理能力：目标，问题分析，授权，传达沟通，激励，培育员工，创新。
现场管理十大利器（二）现场诊断，六何法，四种技巧。
六何法：四种技巧：取消，合并，重排，简化。
现场管理十大利器（三）工作流程，工艺流程。
平面图。
现场管理十大利器（四）生产线，生产平衡率，动作分析，动作要素减一减动作经济原则：能用左手和脚做的不用右用；尽可能用双手同时；使双手朝不同的方向做事，简单的动作；保持器。
现场管理十大利器（五）搬运时空压一压，人机效率提一提。
搬运费用高，工作量大，搬运工位器。
现场管理十大利器（六）关键路线缩，时间费用省。
现场管理十大利器（七）现场环境改善，人，物，环境。
班组管理，定置管理。
软件：人体生理机理精确曲线。
现场6S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全。
定置管理：生产均衡，质量保障；隐患长消，设备正常；物流通畅，安全预防；记录准确，信息流畅；作业环境，洁美明亮；纪律严明，土气高昂。
目视管理看一看。
（眼睛看得到管理）视觉得到的信息比耳朵听到的信息大7倍。
颜色。
透明化，视觉化，标准化。
目视管理的方法：定位法，分区法，颜色法，方向法，形迹法，透明法，标示法，图形法公告法，备忘法等。
看板管理，设备工模管理，品质管理，色彩管理，定点摄影作用，红牌管理。
现场管理十大利器（九）问题根源找一找，（人，设备，原材料，工艺，环境）质量改进八个步骤（现场改进，原因分析，原定主要原因，制定对策，检查效果，制定固定措施，遗留问题及下一步打算）打破沙锅问到里的精神。
人类总得不断总结经验，现场管理十大利器（十）生产管理赢在思路。
系统图，北京烤鸭店，出差需要带什么。
现场管理十大利器工艺流程查一查：查一查合理的工艺路线；平面布置调一调：调一调出最短路线的平面布置流水线上算一算：算一算出最佳平衡率；动作要素减一减：减一减多余的动作要素；搬运时空压一压：压一压缩搬运距离，时间和空间；人机效率提一提：提高人与机器的合作效率；关键路线缩一缩：缩短工程项目的关键路线；现场环境变一变：变革工作和现场的环境；目视管理看一看：使管理和问题一目了然；问题根源找一找：找出问题的根源并加以解决；。
现场管理者的十个方法现场管理者的十个方法主管怎样才能找到解决问题的方法？怎恙改变现场管理落后局面？怎样才能使管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能使我们的头脑开窍？怎样来根治这些疾病？怎样来对症下药？所有这些，显然是主管迫切希望学习和解决的课题。
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
人都有两个脑子，左半脑和右半脑，左半脑长于系统分析，右半脑善于发明创造，如果我们能够交替使用两个脑子，既有系统的思维，又有创造的激-情，我们就可以创出更骄人的业绩。
二、如何向现场管理要效益？简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。
本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。
1、工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。
它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。
工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。
现场改善十大利器引言在现场改善过程中，使用一些有效的工具和技术能够提高工作效率并优化生产过程。
本文将介绍十大现场改善的利器及其重要性，帮助您在实践中取得更好的改善效果。
1. 5W1H 分析法5W1H分析法是问题解决过程中常用的工具之一。
它通过分析问题或情况的“谁、什么、哪里、何时、为什么以及如何”，帮助我们深入了解问题的本质，并找到解决问题的方向。
2. PDCA循环PDCA循环是改善过程中的核心工具。
它包含四个阶段：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
通过循环执行这四个阶段，我们能够不断调整和改进原有的解决方案，最终达到预期的改善目标。
3. 5S整理法5S是一种现场管理方法，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、标准化（Seiketsu）和纪律（Shitsuke）五个步骤。
通过实施5S整理法，我们可以改善工作环境，提高工作效率，减少浪费和错误。
4. 流程图流程图是用图形的方式展示流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地描述和理解工作流程，找出潜在的问题和瓶颈，并提出改进建议。
5. 数据收集和分析在现场改善过程中，收集和分析数据是非常重要的一步。
通过收集准确的数据，并进行分析，可以帮助我们了解当前状况，发现问题所在，并制定相应的改善方案。
6. 标准化工作在现场改善中，制定和执行标准化工作是至关重要的。
通过制定明确的工作标准，可以统一工作流程，减少变异，提高质量和效率。
7. 问题解决技术问题解决技术，如鱼骨图、五个为什么、故障模式与影响分析（FMEA）等，是在分析和解决问题时非常有用的工具。
它们帮助我们深入了解问题背后的原因，并找到解决问题的途径。
8. 持续改进文化要将现场改善持续下去，需要建立一种持续改进的文化。
这包括培养员工的改善意识，鼓励他们提出改进建议，并不断提高团队的改善能力。
9. 效果评估在改善措施实施后，进行效果评估是非常重要的。
生产现场改善十大利器一、利器一：工艺流程查一查企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。
1.流程图流程图的构成流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。
将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。
通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。
流程图的画法画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。
即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。
流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。
2.流程顺口溜在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。
”顺口溜的解读在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。
顺口溜对横向问题的解决企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。
问题汇报给领导有两个缺点：第一，路线太长。
本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长；第二，容易引起反感。
比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。
3.流程案例【案例】车间工艺流程的简化一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。
图2所示的是某车间工艺流程。
图2某车间工艺流程图从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。
现场改善十大利器引言现场改善是指通过对工作现场进行优化和改进，以提高生产效率、质量和安全性的一系列措施。
现场改善的目标是最大限度地减少浪费，提高价值流和工作效率。
本文将介绍现场改善过程中可以使用的十大利器，帮助企业和团队取得更好的成果。
1. 5S管理5S管理是规范工作现场、提高工作效率的一种方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养这五个步骤。
通过5S管理，可以提高工作现场的可视化程度，方便工作人员查找和管理工具、设备等，减少工作中的浪费和错误。
2. 价值流分析价值流分析是一种用来分析工作流程的方法。
通过绘制价值流图，可以识别工作流程中的浪费和瓶颈，并找到改进的机会。
通过优化价值流，可以提高生产效率和质量，减少非价值添加的活动。
3. 故障分析故障分析是一种把握工作现场问题的方法。
通过分析故障的根本原因，可以找到解决问题的方法和措施。
故障分析可以帮助团队避免同类问题的再次发生，并提高工作现场的稳定性和可靠性。
4. 目视管理目视管理是一种通过实时监控和反馈来改善现场的方法。
通过设置可视化的指标和看板，可以及时发现和解决问题，提高生产的透明度和响应速度。
目视管理可以帮助团队及时调整工作计划并做出决策，提高工作效率和质量。
5. 标准化工作标准化工作是一种规范工作过程的方法。
通过制定和遵守标准作业程序，可以减少工作中的浪费和变异，提高工作的稳定性和可靠性。
标准化工作可以帮助团队更好地合作，降低错误的发生率，并提供更好的产品和服务。
6. Kaizen活动Kaizen是一种追求持续改进的方法。
通过定期的Kaizen活动，可以鼓励团队提出改进建议，并进行实验和验证。
Kaizen活动可以激发团队的创造力和创新能力，促进工作现场的不断优化和进步。
7. PDCA循环PDCA循环是一种常用的改进方法。
它包括计划、执行、检查和调整这四个步骤。
通过循环实施PDCA，可以逐步改善工作过程，提高生产效率和质量。
PDCA 循环可以帮助团队不断学习和成长，逐渐实现目标。
《现场管理的十大利器》课程名称：现场管理的十大利器课程讲师：徐明达课程课时：2天简单描述（课程效果）：本课程的终极其目的，就是为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，有思路就有出路，思路就是金钥匙，掌握了它，杂乱无章就会变得顺理成章，心烦意乱就会变得神闲气定，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。
适合行业：生产行业适用范围：生产副总、技术、生产、质量经理（主管）、车间主任、班组长课程大纲：第一讲现场主管的角色认知及使命－精细化的主角金融危机下的企业面临的挑战和机遇生产主管的地位和使命为什么外科医生型主管最受欢迎主管的角色与管理技巧主管要会说三种语言复合型人才是最理想的主管管理者必备的六大精神生产主管的七大管理职能和下属沟通协调的技巧获得上司青睐的妙招第二讲怎样进行现场诊断和分析◆你看到了问题在哪里？◆生产现场常见问题和八大浪费◆现场诊断的内容和重点◆解决问题的金钥匙◆生产过程的时间组织◆你公司有没有地下工厂◆合理布置工地的基本要求◆人机工程趣话◆工业色彩的运用第三讲工艺路线查平面图上调◆利器一：工艺流程查一查！◆方框菱形加线条，工艺诊断是个宝◆生产流程像脉络，通则不痛第七讲现场环境变一变◆人、物、场所的最佳结合◆利器八：现场环境改一改！◆生理曲线和物体摆放的奥妙◆定置管理的实施－6S活动◆定置管理的实施技巧◆定置管理的类型和定置管理图◆定置管理的有力武器－红牌作战◆定点摄影的作用◆定置管理的四满意◆定置管理的一百个案例、图片第八讲目视管理看一看◆利器九：目视管理看一看！◆目视管理的要点◆目视管理的方法◆安全色彩和标志◆安全标识导则◆管道和动力设备的目视管理◆安全色彩标准◆如何使问题一目了然第九讲问题根源改一改◆六大因素－人、机、料、法、环、检的控制◆生产主管在质量控制中的职责◆急性质量故障和慢性质量故障◆连问五个为什么◆关上窗帘的故事◆某公司的流程改进和效益◆认真填好一张表，喜看成果在手中◆利器二：平面布置调一调！◆工地和设备布局的原则◆U型和平行布置法◆相关性布置法◆办公室的布置第四讲流水线上算动作要素减◆利器三：流水线上算一算！◆移动方式大有文章◆平衡流水线的诀窍◆流水线的效率是以妙计算的◆利器四：动作要素减一减！◆为什么包饺子快了六倍◆动作经济原则◆以最佳方式工作◆动作浪费歌第五讲搬运时空压人机效率提◆利器五：搬运时空压一压！◆搬运在生产中的重要作用◆搬运损耗的原因◆物料搬运优化的原则和方法◆合理化搬运出效益◆工位器具的重要作用◆利器六：人机效率提一提！◆人机联合分析的着眼点◆生产停滞的原因◆现场综合改善的实例和动画第六讲消除瓶颈——关键路线缩一缩◆利器七：关键路线缩一缩！◆为什么会忙得忙死、闲的闲死◆最早开始和最早结束◆首先会画，接着会找◆找出关键路线就是胜利◆关键路线的优化案例◆时间和费用的优化才是真优化◆利器十：问题根源改一改！◆质量改进的八个步骤◆现场改善的金科玉律◆毛主席的精彩论述第十讲精益生产的核心之一－质量管理◆质量是顾客挑出来的◆不能拿生命开玩笑◆质量从我做起·大质量的概念◆忽悠质量，下场可悲◆中国质量的起跑线在哪里？◆质量管理的第一块基石－质量教育◆质量责任制和质量奖惩◆质量是用心做出来的◆处理质量和进度的怪圈第十一讲一团乱麻有头序－关联图◆新七种质量管理工具产生的时代背景◆关联图的特点和分类◆案例：谁是黑帮老大？◆关联图的绘制◆一团乱麻有头序－主因和问题的判别◆案例：自行车零件丢损严重的关联图◆案例：出口工艺品的质量问题关联图◆延误交货期和批量返工的关联图◆当场练习◆针对本单位的实际问题分析原因，当场发表成果第十二讲生产管理要敢于创新◆右半脑的奥妙◆中国人逼着发出最后的呼声－创新◆阻碍创造性发挥的三大鸿沟◆中国人扼杀创造力的10句成语◆头脑风暴法的原则◆是不可能的任务吗：十个精彩案例◆立竿见影的“十二聪明法”◆某机车公司生产周期由32天变为18天！◆企业是创造者的广阔天地◆不断创造才能赢得未来◆回去以后怎么办？◆合理化建议的管理备注：。
