人人都是产品经理2.0

人人都是产品经理• 00 开始：写在正文之前o0.1 为什么会有这本书▪第一，非产品岗位的同学，因为工作或者兴趣，需要了解产品的方法论▪第二，对初创公司来说，如何让非专职产品人员短时间内胜任产品工作▪第三，非互联网圈的从业者，需要更通俗的了解互联人是怎么做产品的、有哪些异同、如何选择性的借鉴他们的经验▪第四，学习资料太多，不利于圈外人找到真正适合自己的图书、网站、社群、公众号o0.2 本书的产品定位▪目标用户：-1~3岁的产品经理▪需求场景•对于“泛产品经理”，可以通过阅读此书，理解一套方法论体系•对于产品经理，这本书像一本知识图谱，可以粗读一边，后续有困惑再针对性的查阅▪产品概念•通过社群组织与用户保持沟通，加上相应的培训咨询服务、工具包，以及积累多年的社交媒体与此书构成有机整体▪竞争优势• 1.此书的底层逻辑方法论提取与作者相关的实体书籍，并非凭空搭建，这样的内容源头使得此书具备了第一无二的沉淀• 2.基于作者的个人经历，出身于阿里，不仅做过一线陈皮，也关注了很多关于“产品经理岗位”、“创新”的事情• 3.写书的过程中，通过读书会与国内产品经理圈内的作者沟通，把一些建议融入此书框架中，共同构建了更加经得起推敲的内容o0.3 本书内容与阅读方法▪把书对应章节的视觉引导图与内容互相对应，建立自己的知识地图o0.4 我与本书的局限性▪ 1.没有从无到有操盘过一款真正出色的产品▪ 2.广义的运营非读者的强项▪ 3.产品形态、公司类型太多，无法一一亲历▪ 4.创业的过程，最大的收获是体会到自己“做不了什么”•01 初始：大话产品经理o 1.1 从一个小故事谈起（通过小故事分析产品设计的流程）▪产品定位阶段▪需求采集阶段▪需求转化阶段▪产品概念验证▪新功能上线时o 1.2 产品经理的前世今生▪ 1.2.1 从人类社会出现分工说起▪ 1.2.2 岗位诞生，宝洁的故事▪ 1.2.3 从项目经理到产品经理•核心区别：一个靠想，一个靠做•项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要的是执行、计划和控制能力•产品经理是任务的提出者，更需要创造力•创造力、洞察力和对客户的感知力是产品经理需要掌握的核心技能▪ 1.2.4 与“传统”产品经理的区别•传统行业的产品已经相对稳定，能为公司创造更大价值的事是偏营销的。

人人都是产品经理读书心得（实用版4篇）篇1 目录1.产品经理的职责和重要性2.读书心得：了解产品经理的核心技能和方法3.产品经理的决策过程和市场分析4.用户体验和产品设计的重要性5.总结：成为优秀的产品经理篇1正文随着互联网技术的飞速发展，产品经理这个职位越来越受到重视。

在企业中，产品经理担任着关键的角色，他们需要负责产品的整个生命周期，从市场调研、产品设计到推广运营等环节。

因此，了解产品经理的职责和重要性，对于我们提升工作效率和职业素养具有重要意义。

最近我阅读了一本关于产品经理的书籍，书中详细介绍了产品经理的核心技能和方法。

我深刻体会到，要成为一名优秀的产品经理，需要具备以下几个方面的能力：市场分析、用户研究、产品设计、团队协作和数据分析。

在实际工作中，产品经理需要运用这些技能，不断优化产品，提升用户体验，从而实现产品的商业价值。

在产品经理的决策过程中，市场分析是一个关键环节。

产品经理需要根据市场需求、竞争态势等因素，对产品进行定位和规划。

此外，产品经理还需要关注行业动态和用户需求，以便及时调整产品策略。

在市场分析的过程中，产品经理需要具备敏锐的洞察力和数据分析能力，以便从海量信息中提炼出有价值的数据。

用户体验和产品设计在产品经理的工作中也占据着重要地位。

优秀的用户体验可以帮助产品在竞争激烈的市场中脱颖而出。

产品经理需要深入了解用户需求，站在用户的角度进行产品设计。

在设计过程中，产品经理要注重细节，确保产品的易用性和稳定性。

同时，产品经理还要具备良好的审美能力，让产品在视觉上具有吸引力。

总之，要成为一名优秀的产品经理，需要具备丰富的知识和技能，以及敏锐的市场洞察力。

通过不断地学习和实践，我们可以提升自己的能力，为公司创造更多的价值。

篇2 目录1.读书背景2.书中主要观点3.读书心得及应用4.总结篇2正文【读书背景】随着互联网的飞速发展，产品经理这个职位逐渐受到越来越多的关注。

在这个背景下，我阅读了一本名为《人人都是产品经理》的书籍，希望能够从中获取一些关于产品经理的知识和技能。

唯品会产品体验报告–人人都是产品经理前言在我的上篇文章里，分析的是互联网界的以慢著称的大象——豆瓣，这次的App唯品会，我认为是以速度著称的猎食者——猎豹。

猎豹虽然在食物链中不处于顶端（顶端是阿里，腾讯这样的狮子），但是凭借其风驰电掣的速度和树上进食的习惯，在竞争残酷的非洲草原上也留下浓墨重彩的一笔。

唯品会也是一样，以极快的发展速度和独特的商业模式在竞争惨烈的电商世界坐稳地盘，并持续盈利。

与豆瓣相比，唯品会作为互联网界的猎豹，其惊人的发展速度，品牌理念中的快速，库存的快速周转等等，无不体现着其追求速度的调性。

豆瓣的慢还体现在他一直不断的在探索，而唯品会却目标明确，避开对手，逼近猎物，然后动用全身能量迅速出击，扑到敌人（这个从其版本更新记录可以看出，后面会展开讲）。

从产品风格来看，豆瓣是典型的理想主义App，会大刀阔斧的推进一个项目（比如阿尔法城）然后再推到重来，而唯品会则是保守主义，每一步都是在上一步基础上的细调，改头换面几乎没有。

这两种风格我都很喜欢，我喜欢豆瓣以用户为本的理想主义和不断探索的谦逊态度，敢于推倒重来的勇气，也欣赏唯品会头脑清醒，动作迅速且优雅的跨过电商世界一个个高低不平的梅花桩。

体验环境体验产品：唯品会ipad版产品版本：5.2设备型号：ipad mini2操作系统：IOS 8.1.1体验时间：2015-06-08需求定位分析消费人群定位二三四线城市，年龄为20-40岁的中高等收入女性供应商定位二三线品牌需求分析二三四线城市有消费实力的人群因为地域原因，没有购买时尚品牌的渠道；传统大而全电商平台的商品质量问题（次品，假货）；价格敏感度高的人群对于品牌质量的追求；二三线品牌因竞争激烈，库存压力大，需要快速去库存渠道。

产品定位一家专门做特卖的网站，每天100 个品牌授权特卖、确保正品、确保特价、限量抢购。

垂直型女性时尚电商。

核心竞争力：品牌价格产品特色专业买手团队和商业数据统计系统——确保挑选出符合潮流的品牌和大众审美的商品；独立的仓储物流——完成电商闭环生态，全面快速覆盖到各城市乡村，实现快速库存周转，节约物流成本；强大供应链和独家合作品牌——保证品牌多样性和和在此细分市场的垄断优势市场分析唯品会自上市以后一直保持着令业界惊叹的高增长速度，在网购交易的市场份额和移动购物交易规模市场占比中都位居天猫，京东之后，且重复购买率达到80%，粘性很高。

上的停车站，知道该做哪一边的车，可两辆地铁也已经都开走了….将方向指示放在地铁站中间，或像大钟寺站一样上了两边台阶才能看到这个方向的行车路线，这实在让人着急。

我看到过很多次某个人哒哒哒从这边台阶上去了，看看行车路线然后哒哒哒跑到了对面。

北京这么大，地铁也较多，即使住在北京一段时间的人也不能完全掌握所有地铁不同方向的行车路线，况且流动人口还有很多，在地铁站给出不同方向的提示还是十分有必要的。

而又为什么将提示都隐藏得那么深，一定要让用户走到站台中间、上了台阶才能发现呢?放在站内入口附近，让用户没有消耗成本就能获得提示，不是更好的体验么?又或者放在安检机附近，安检的时候人们都是无所事事的，完成的同时能看到提示，是否可行呢?降低用户获取信息的成本，给用户指定明确的路径，这在产品的设计过程中也都应该注意。

另一个吐槽的点就是十号线地铁的指示灯，居然用红绿色表示是否已经过了该站。

赤裸裸的鄙视我这样的色弱啊….男性约有7%、女性约有0.5%都是色盲色弱，这种设计就等于直接说明不为你们这个群体服务啊。

在设计中颜色可以作为不同状态的标识，但不应该成为唯一的标识，一定要考虑到色盲人群。

位置、大小、形状、亮暗等都可以跟颜色共同完成标识作用。

比如红绿灯，很多红绿灯除了颜色，还可以靠上下来辨认。

在设计产品时，要考虑到各种有生理缺陷的用户，这叫什么什么设计来我给忘了,大家明白这个意思就好~ 三、无聊的银行等待前两天去中行办个卡，随随便便就排了一个半小时~这一个半小时就坐在大厅里无所事事，椅子还是没有靠背的，不舒服啊~这一个半小时里，大厅平均应该有二十多个客户吧，基本玩手机的玩手机、发呆的发呆，总之都是一副很无聊的样子。

而其实我们是来银行办业务的，这一个半小时中除了椅子，银行没有为我们提供任何有价值的东西，反而是让我们自己去找资源消磨掉这段无聊的时间。

听说招行的微创新是客户等待时大厅摆糖让客户糖吃，对于银行业来说就已经算很大的进步了，但从体验来说，这还远远不够。

第一轮，产品规划阶段。

听用户定性地说，确定产品方向，做什么？随机抽样了40个用户做访谈，据此写出需求列表。

第二轮，某个项目的早期。

听用户定量地说，确定需求优先级，先做什么？投放了20万份调查问卷，确定了需求优先级的排序。

理解用户需求和产品需求之间的关系“Y”的越上面越是解决方案，越下面越是背后的目的。

“1-用户需求”，大多表现为用户的解决方案，往往是不好的，但好的“3-产品功能”一定是从用户需求转化而来，而不是凭空想出来的。

不要误解“创造需求”，你创造的只能是满足用户需求的解决方案——产品功能，而不是用户需求。

关于KANO模型最下面一条曲线叫“基础（功能）”，没有的时候，用户对产品无法接受，有了，也不会夸奖你，用户会觉得这是理所应当的。

所以，必5. 产品市场推广6. 产品生命周期管理产品经理的核心技能1. 沟通能力2. 无授权领导能力3. 学习能力4. 商业敏感度5. 热爱产品6. 注重细节，追求完美7. 日常产品管理能力适合产品经理读的书籍概括型：《产品经理实战手册》，王欣、夏济；《产品经理的第一本书》&《产品经理的第二本书》，哥乔斯市场营销：《水平营销》，科特勒；互联网思维：《启示录：打造用户喜爱的产品》，MARTY cagan；《结网》，王坚用户研究：《一目了然：WEB软件显性设计之路》，霍克曼；《点石成金：访客至上的网页设计秘笈》，克鲁格；《胜于言传：网站内容制胜宝典》，瑞蒂希设计：《设计心理学》&《情感化设计》，D.Norman交互设计：《软件观念革命：交互设计精髓》&《交互设计之路》，库帕企业管理：《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》，摩尔；《跨越鸿沟》，摩尔；《创新者的窘境》，克莱顿·克里斯坦森；《罗伯特议事规则》，罗伯特。

人人都是产品经理（套装全四册）人人都是产品经理01（入行版）：互联网产品经理的第一本书•“人人都是产品经理”系列套装说明•推荐语•自序•写在正文之前•为什么会有这本书•本书的定位与特色•本书的目录与内容•我与本书的局限性•第1章写给-1到3岁的产品经理•1.1 为什么要做产品经理•1.2 产品经理是什么•1.3 我真的想做，怎么入行•1.4 一个产品经理的-1到3岁•第2章一个需求的奋斗史•2.1 用户研究：从用户中来到用户中去•2.2 需求采集：产品源头的大生产运动•2.3 需求分析：听用户的但不要照着做•2.4 需求筛选：活下来的永远是少数•2.5 需求管理：心急吃不了热豆腐•第3章项目的坎坷一生•3.1 从产品到项目•3.2 立项：一切从Kick Off开始•3.3 需求开发：关键的青春期，又见需求•3.4 项目开发、测试、发布•3.5 山寨级项目管理•3.6 我所亲历的特色项目•第4章我的产品，我的团队•4.1 大产品、大设计、大团队•4.2 游走于商业与技术之间•4.3 商业团队，冲锋陷阵•4.4 技术团队，坚强后盾•4.5 容易被遗忘的角落•4.6 大家好才是真的好•第5章别让灵魂跟不上脚步•5.1 触及产品的灵魂•5.2 可行性分析三部曲•5.3 KPI、KPI、KPI•第6章产品经理的自我修养•6.1 爱生活，才会爱产品•6.2 有理想，就不会变咸鱼•6.3 会思考，活到老学到老•6.4 能沟通，在什么山头唱什么歌•6.5 产品经理主义•附录A 它山之石，可以攻玉•别人眼中的产品经理•各种有用的信息•注释•人人都是产品经理02（思维版）：泛产品经理的精进之路•“人人都是产品经理”系列套装说明•本书评语•自序•第00章开始：写在正文之前•0.1 为什么会有这本书•0.2 本书的产品定位•0.3 本书内容与阅读方法•0.4 我与本书的局限性•第01章初识：大话产品经理•1.1 从一个小故事谈起•1.2 产品经理的“前世今生”•1.3 思维方式与性格特点•1.4 产品经理的“日常”•1.5 延伸阅读与练习•第02章产品：关键词与分类•2.1 产品：解决某个问题的东西•2.2 常见的产品分类维度•2.3 延伸阅读与练习•第03章概念：提出与筛选•3.1 产品概念的提出•3.2 概念提出的综合案例•3.3 产品概念的筛选•3.4 概念筛选的综合案例•3.5 延伸阅读与练习•第04章需求：采集与用户研究•4.1 需求采集方法的分类•4.2 一些实用的采集方法•4.3 用户和需求的再理解•4.4 产品原则与初心•4.5 延伸阅读与练习•第05章转化：需求分析与Y模型•5.1 从问题到解决方案•5.2 Y模型的基本概念•5.3 实战中如何深入浅出•5.4 一些综合案例•5.5 Y模型的更多理解•5.6 延伸阅读与练习•第06章功能：细化与打包•6.1 一个功能的DNA•6.2 功能打包，确定MVP•6.3 把需求和功能管起来•6.4 延伸阅读与练习•第07章执行：立项组队与研发生产•7.1 从“想清楚”到“做出来”•7.2 立项：搞定各种资源•7.3 组队：聊聊初创团队•7.4 研发生产时，我们做什么•7.5 延伸阅读与练习•第08章成长：规划与迭代•8.1 好产品步步为营•8.2 规划：只看最短和最长•8.3 迭代：再理解敏捷•8.4 天下武功，唯快不破•8.5 与用户一起成长•8.6 延伸阅读与练习•第09章运营：先验证再扩张•9.1 产品与运营的关系•9.2 运营工作的分类•9.3 大运营的其他职责•9.4 产品的生命周期•9.5 延伸阅读与练习•第10章案例：商业模式、创新与行业•10.1 聊聊商业模式•10.2 创新那点事儿•10.3 行业案例分析•10.4 延伸阅读与练习•第11章蜕变：从产品助理到CEO•11.1 在人力资源部做产品经理•11.2 产品经理的7层修炼•11.3 10年后，再无产品经理•11.4 归宿：无非广义创业•11.5 从生活态度到社会推动力•11.6 延伸阅读与练习•第12章结束：写在正文之后•12.1 国产产品经理相关图书盘点•12.2 七印部落翻译的书•12.3 其他资源•注释•人人都是产品经理03（创新版）：低成本的产品创新方法•“人人都是产品经理”系列套装说明•推荐语•自序：从产品经理到产品创新•第1章概述•1.1 为什么每个人都要会产品创新•1.2 传统行业的产品创新：千岛湖啤酒的脑洞•1.3 作为一个产品的本书•1.4 产品从无到有的方法框架•第2章案头研究：MVV Paperwork•2.1 理解用户Ⅰ发散思维：用户故事与用户生态•2.2 需求采集：各种方法怎么灵活应用•2.3 理解用户Ⅱ收敛思维：用户画像与用户旅程•2.4 竞品生态：真正有效的竞品分析该怎么做•2.5 打造属于你的点子过滤器•第3章原型设计：MVV Prototype•3.1 Y模型：问题域到方案域的硬核解题思路•3.2 用“原型”低成本验证：差个程序员，也可以做产品•3.3 设计冲刺：谷歌创投如何帮助产品成功•第4章产品开发：MVV Product•4.1 产品服务系统：我们说的产品到底是什么•4.2 好产品的评价标准：静态与动态维度下的好产品特质•4.3 产品起步：产品早期的迭代逻辑•4.4 KANO模型：雪中送炭还是锦上添花•第5章运营推广：MVV Promotion•5.1 产品生命周期与运营重点：时刻和用户一起成长•5.2 真正的成功指标：让运营更有方向•5.3 提升效率：关于“做出来”和“推出去”•5.4 商业化：赚钱的方式与模式•第6章复制组合：MVV Portfolio•6.1 从产品到产品矩阵：可复用、能积累、善生死•6.2 内部效率：关于沟通与协作•6.3 组织文化：面向未来，如何持续创新•6.4 长期主义：公司与行业的演化•第7章换个视角看产品创新•7.1 投资人视角：产品的不同阶段，重点看什么•7.2 创业者视角：找到合适且真正有用的产品经理•7.3 关于产品创新工作坊•后记•注释•人人都是产品经理04（案例版）：不可不知的淘宝产品事•“人人都是产品经理”系列套装说明•推荐语•第1章引言：故事要开始了•初心：为什么会有这本书•关于本书定位的探索•本书的主要结构•第2章从“商品”管理说起•01 一个买家的淘宝之旅•02 产品经理都是“分类控”•03 看似完美的“类目+属性”•04 解决问题，而不是做产品•05 谈感情，还是谈利益•第3章“淘宝”就是导购•06 “淘宝”首页的演变•07 “导购”到底是什么•08 进军B2C，天猫诞生•09 向超市学习，前后台类目拆分•10 旧的新概念•第4章“搜索”的启示•11 从通用搜索到淘宝搜索•12 排序的效率与公平•13 “阿基米德”排序与卖家的抗议•14 从技术到业务，解决“局部与整体的矛盾”•15 事关体验，导航的“面子”与“里子”•16 心态的修炼，从罚人到度人•17 从商品到产品，一站式搜索的理想•18 最懂你的搜索，精细化与个性化•第5章“电商”还是商•19 赚钱，从“招财进宝”开始•20 电商参与商业的轻重程度•21 从淘宝团购到“聚划算”•22 淘江湖的“遗产”：无心插柳柳成荫•23 C2B与预售、交易的未来•24 指路明灯，数据产品的价值•第6章“下单”之前•25 支付宝、交易系统的诞生•26 购物车的救赎：促销和运费模板•27 第一代营销工具与商户平台•28 第二代与第三代营销工具•29 “我的淘宝”是用户的淘宝•第7章“交易”之时•30 纠结：到底何时减库存•31 虚拟交易攻防战：从自动发货到直充•32 “拍卖”和“秒杀”——让人欢喜让人忧•33 卖家能不能拒卖•34 交易平台化：终极“大统一模型”的设想•第8章“付款”之后•35 有关“货”的进化与退化•36 “售后保障”非小事•37 评价系统的早期优化•38 对“亲，给好评哦”的反思•39 处理申诉，用户价值至上•第9章淘宝体的“旺旺”•40 贸易通与淘宝旺旺•41 阿里旺旺的分分合合•42 系统化思维——反垃圾的智慧•43 顺“势”而为•44 展望未来的移动与无线•第10章以人为本•45 别了，产品经理的能力模型•46 产品经理“练级攻略”•47 前辈谈产品与产品经理•48 淘宝在产品经理培养上的探索•49 写给想转行做产品经理的同学•尾声从《人人都是产品经理》到《淘宝十年产品事》•致谢•注释。

5⼤步骤做好⼀次问卷调查⼈⼈都是产品经理在⽤户研究中，很多时候我们会采取问卷调查的⽅法，因为它成本相对较少，⽽且能够快速得到定量结果。

所以在⽤户研究领域颇受欢迎。

但是如何才能够很好地实施问卷调查？怎样设计⼀份好的调查问卷？只有等到⾃⼰做了问卷，才知道问卷难做，才知道制作⾼质量的问卷是⼀项技能。

以下是我个⼈在⼯作中总结的⼀些感想和⽅法。

⼀、何时使⽤问卷调查什么时候适合使⽤问卷法这点很重要，遇到以下三种情况使⽤问卷法效果最佳：1. ⽤户概要：研究现有⽤户构成；2. 满意度调查：重要改进之前进⾏，以便改设计，解决⼈们遇到的问题；3. 价值观调查：安排在⼤型市场营销活动之前，⽬的是确定产品描述和促销⽅案。

⼆、问卷调查步骤问卷调查法总共分为5个⼤步骤，分别是：问卷前准备、问题设计、问卷执⾏、问卷分析和后续研究。

第⼀步：问卷前准备前期定性研究对于之后进⾏问卷调查尤为有⽤，⽽不应该⼀开始就着⼿想问卷的问题如何设计。

在设计问卷之前，要先定义好研究的⽅向和⽬标的问题。

（1）启动会召集需求⽅、利益相关者和设计师进⾏⼀次启动会，能让设计团队深⼊了解本次调查的意义。

明确⽬标：⽤⼀两句话说并写下为什么要做这个调查。

例如：为了了解我们的基础⽤户从去年开始是否发⽣变化以及如果是，⼜是什么原因？了解他们眼中最吸引⼈的产品特征，从启动会中我们可以从需求⽅得到很多问题，此时可以先收集，供⽇后设计问题的步骤的时候使⽤。

（2）⽤户访谈在时间和成本条件允许的情况下，可以进⾏⼀次针对⽬标⼈群的⽤户访谈。

焦点⼩组、访谈和观察研究可以提供细致、特定的价值和⾏为信息，引导⼈们写出调查问卷的问题来检验普遍性，从⽽能够为问卷的选项提供更多的可能性，有利于帮助后期问卷的编写。

（3）设定⽇程安排确定好问卷的⽬标后，可以先写下此次问卷调查的⽇程安排，举例如下：（根据调查样本数量合理安排时间t）第⼆步：问题设计问卷前准备完成后，我们可以进⾏问题设计了。

（1）⾸先对设计问题进⾏头脑风暴，进⾏前记住两种调查⽬标：1. 描述性⽬标：建⽴受众的背景资料；2. 探索型⽬标：通过⼈们对问题的回答之间的关系来解释⼈们信念和⾏为。

一文解读电商平台的内容运营人人都是产品经理很少有一些关于（电商）平台内容运营的知识和解读，所以姑且把自己的一些经历整理下来跟大家做个分享。

网络上关于“内容”的文章其实不少，总结下来大致分为两种：第一种，也是最多的一种，围绕“公众号”而写。

这一类内容偏局限，粗犷一点的总结就是内容等于文案、段子、追热点，内容运营人员就是其背后的“小编”，大多是教人们如何写出10W+的文章，如何建立人设，如何互动。

第二种，高阶版，融合APP、H5、小视频、直播等，偏理论和综合，可以收集很多不错的案例，只是看多了BGC、PGC、UGC，听上去很高大上，捧着一堆理论知识除了可以用来吹牛逼，并没有对自己的工作产生什么实质性的卵用。

遗憾的是，很少有一些关于（电商）平台内容运营的知识和解读，所以姑且把自己的一些经历整理下来跟大家做个分享。

至于其他网上各路大神总结的用户运营，新媒体运营，品牌运营，数据运营等，也许确实存在吧。

但在我看来，所有提及的内容其实我都有在做一些，而且也些其实是很难分割开来单独做的。

尤其是用户运营，对我们来说，商家和买家都是我们的用户，所以不能一概而论，这个可以去看一些APP的运营总结，我认为很多都写的不错。

（一）我是一个电商平台的运营，也就是传说中最难跟父母解释清楚自己岗位职能的工种之一。

先来说一下作为一个电商运营，我日常接触比较多的运营工作：商家运营，在阿里行业小二口中，也叫控商，这是最基本的能力，需要对所处行业下的商家进行分层，通过一定的奖惩机制让这些商家最大程度的贡献，贡献啥，就看当下KPI是啥了，可能是GMV，可能是买家数。

偶尔对于一些大客户，也要具备一些BD能力，也就是忽悠能力；活动运营，通常来说会和营销、流量绑定在一起，可能不同平台定义不同，以阿里的情况来看，大多数的流量除了固定的频道以外，都被营销活动占据，所以玩转营销活动，也就是掌握了流量入口；商品运营（控品），这是几年前的说法了，控商控品玩活动，这几年不说了，原因是我们认清了一个事实，除了自营，我们根本控不了品；内容运营，大概是从2016年开始慢慢独立来说，我更倾向于把内容运营和买家运营放在一起来解读，毕竟对我来说，想要抓住买家，必须要有内容，做出的内容，也是给买家看的，当然还有一种更纯粹的买家运营，主要工作内容是通过买家分层制定买家成长体系，更偏产品一些。

“新零售不能脱离数字化”，30个案例带你解读企业数字化转型实践 人人都是产品经理如今都在讲新零售，而新零售与数字化是离不开的的，本文作者用30个案例带你解读企业数字化转型实践。

个人和企业都在进行数字化变革，无论个人还是企业，都在运用社交网络和数字设备工具为客户创造新价值。

在各个行业中，高管应该都认识到：数字化时代来自客户新的期望对企业提出了巨大的挑战，要求企业改变制定战略和运作企业的方式。

无论是买东西还是工作，用户都会让企业知道他们所想和所需要的，这种冲击力量推动着所有行业朝向实体和数字化的相互融合。

企业数字化战略已经是企业致胜必需，企业要推动线下实体和数字化融合，即使是农产品、钢铁、大家电等线下实体属性很强的行业，其客户关系和运营模式也都需要重新构建。

那么：企业数字化转型高管们到底该关注什么领域？在数字化转型的道路上应该是什么路径？如何可以少走弯路，利用数字化为客户创造新价值并和对手保持差异化的运营模式？今天我分享的主题是“新零售，不能脱离数字化”。

观点主要来源于IBM的“数字化化转型，创建数字和实体融合的全新业务模式”一文，我看后觉得有启发，分享给大家。

文章内容比较前沿和晦涩，所以我会增加大量案例来帮助大家理解以下数字化转型的3个方面：重塑客户价值主张；重构企业数字化运营模式；数字化转型的6大能力。

一、重塑客户价值主张的3个阶段那么，企业数字化转型如何重塑客户价值主张？如何通过数字化增加新的收入模式？线下和线上应该如何融合去增强用户体验？今天我将分享重塑客户价值主张的3个层面。

1.增强产品和服务，改善客户体验在所有行业中，企业根据新信息和交互方式为传统产品增加了有助于实现品牌差异化的特性和服务，通过“增强”产品而提升体验。

传统企业实现差异化竞争的核心有3点：人与你交互、店与你交互、货与你交互。

首先品牌需要通过增强产品和服务，改善客户体验。

我们先看一个Haier天樽空调案例：Haier 天樽空调诞生于海尔开放创新平台（Haier Open Partnership Ecosystem，简称HOPE），Hope平台通过整合各类优秀的解决方案、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及创新解决方案。

人人都是产品经理2.0读后感10篇《人人都是产品经理2.0》是一本由苏杰著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：66.6，页数：360，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《人人都是产品经理2.0》读后感(一)：我们追逐知识付费，却不曾认认真真看一本好书前几天，一位我非常尊敬的行业前辈，在朋友圈发了一个问题，我回答了一下，ta非常认可这个答案，而这个答案就是来源这本书里。

我相信这位前辈在工作中是非常专业和有能力的，当时ta可能只是忘记了，或者无法显性表达，或者只是ta有另外一套方法论去解释……前段时间，知识付费圈子，在讨论一个问题：面对碎片化的知识，我们该怎么办？我比较认可的观点的是：知识不是碎片的，ta是系统的，只是你接受知识的方式是碎片，更重要的，这种碎片式的吸收方式，不是互联网带来的，ta一直存在，回想一下你上学时，难道不是通过一节节课，总计3~4个月去学习那几本书吗？我记得曾经有有这样一个视角去看行业的周期：无方法论时期，有方法论时期，方法论复用时期。

我觉得中国互联网行业，经过了接近20年的发展，已经影响到社会生活的方方面面，已经到一个形成和出现方法论的时期，具体现象是市面上涌现出了一大批职业培训的课程。

我偶尔会听到，圈子有人吐槽说苏老师就会写书，做产品不咋地，而写的书基本都是坑人，相信苏老师也听过，我不做评价。

但是，本书中的一句话，让我相信苏老师自己想得很明白了——这句话大概意思是“有人通过做一款牛逼的产品改变世界，而有人通过创建一套牛逼的方法论改变世界，这二者同样值得尊敬”。

总结：这是一本关于产品经理方法论的好书，足够系统，足够易懂。

如果你还在追逐市面上那些，穿着各种五颜六色衣服的“漂亮姑娘”，我建议省下你的精力和钱，好好研究一下面前这位真正的“好姑娘”。

《人人都是产品经理2.0》读后感(二)：《人人都是产品经理2.0》读后感继1.0的版本版本之后，非常有幸能够在早一些的时间内读了2.0版本，距离2010年的1.0版本已过去7年，苏杰也在他的产品之路上越走越成熟，从产品经理到创业者，身份的转变，也让这本书的内容变得更加立体。

管理进步三步曲——僵化、优化、固化人人都是产品经理以下内容虽然发表于2001年的《华为人报》，但其中的部分观点对于目前的公司管理和咨询顾问在企业中的作用的定位仍有相当的意义，贴于这里，供大家参考讨论。

什么叫管理进步？管理进步的标准是公司核心竞争力的提升，核心竞争力提升的最终体现是人均效益的增长。

管理的作用之一是产生相乘效果，本来２＋２＝４，加上一个管理者，不应该是２＋３＝５，而应该是２×３＝６或者更多，这就是管理者出现后的相乘效果——人均效益增长２０％或以上。

如果仅从这一意义上讲，人均效益的增长则意味着管理的存在，人均效益增长率的提高则意味着管理的进步。

任总讲过：“企业不是要大，也不是要短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力”，我们可以认为，持续不断地实现人均效益水平提升的企业，才是有持续活下去的能力与适应力的企业。

（注：更全面的表述应该是人均效益和人均潜力的同时增长）那么，管理如何进步呢？先僵化、后优化、再固化，是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。

由于这“三化”具有明显的阶段性，我们将它称为管理进步三步曲。

一、僵化：站在巨人的肩膀上管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。

对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。

“百分之百自己做，那就是农民”。

《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。

技术是如此，管理上亦是如此。

但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。

人人都是产品经理2.0：泛产品经理时代
产品经理的概念，最早诞生于1931年美国宝洁公司，随着时间的推移，产品经理已经为大多数企业所接受，并广泛应用于互联网行业，特别是最近几年，产品经理不仅仅应用于互联网行业，还向周边及传统行业扩充，产品经理的理念不仅仅在职场有用，生活中同样有用，产品经理时代已进入泛产品经理的时代，人人都可能做一些产品经理的任务，人人都需要具备一点产品经理的能力。

从零开始做一款产品，通常都是痛苦的，但同时也有一些讨论及方法论，比如从一个点子开始孵化出产品，首先有几步需要提前做：分析产品的目标用户、应用场景、自身的竞争优势、营销推广策略等等。

以上内容分析完成后，基本可以确定这个产品的市场前景，能做还是不能做。

接下来才是进入真正实施阶段：
1、产品定位（要贯穿整个产品周期，时刻不忘定位）
2、需求采集（多种方法、多群体采集用户需求，梳理出普遍性需求及特殊需求）
3、需求转化（采集到需求后，需要根据产品定位、市场情况确定哪些需求需要转化为产品功能）
4、产品概念验证（最小产品MVP概念，用于快速验证产品概念是否可行）
5、新功能上线、市场营销推广（上线灰度测试、收集市场反馈）
6、持续迭代（完成前面5步，如果能存活下来，接下来就需要不断迭代产品，持续完善需求场景
产品发展套路总结归纳不外以上几步，但叠加上产品团队、资源、用户、市场等等各种变量后，就会变得异常复杂，可以说是千变万化，没有固定的招式，只能见招拆招了，此时才真正体现出产品经理的价值，好的产品经理会起到画龙点睛的作用，让整个产品活起来。

作为普通产品经理的一员，我的目标便是不断的追赶、学习进步，坚定持有“产品虐我千百遍，我待产品如初恋”的信念。

《人人都是产品经理2.0》读后感这本书给我的第一个感觉就是，原来产品经理这活儿没那么神秘。

以前总觉得产品经理就像是那种躲在幕后，掌控着一切，有着超能力的神秘人物。

但书里一讲，这不就是把我们生活里那种发现问题、解决问题的能力给系统化、专业化了嘛。

就像我们平常出去吃饭，觉得这家餐厅等位时间太长了，要是有个线上预约排队系统就好了，这其实就是在发现产品需求，只不过餐厅没请咱去当产品经理来做这个事儿。

书里关于产品思维的讲解，那可真是让我大开眼界。

产品思维就像是一把万能钥匙，不管是做软件、开公司，还是日常生活里的小决策，都能用得上。

比如说做一个APP，得先想好用户是谁，他们为啥要用这个APP，这就好比是要知道自己做的菜是给哪些人吃的，是喜欢重口味的年轻人，还是讲究清淡养生的老年人。

这种从用户需求出发的理念，看似简单，做起来可不容易。

因为很多时候我们容易陷入自己的想象，觉得自己喜欢的东西别人肯定也喜欢，其实根本不是那么回事儿。

还有那个产品的生命周期，就像是一个人的成长过程一样。

从刚开始的“婴儿期”，啥都得小心翼翼地摸索着来，到逐渐长大的“青年期”，开始有了自己的风格和特色，再到成熟稳定的“中年期”，最后可能还会面临着衰退的“老年期”。

每一个阶段都有不同的挑战和机遇，产品经理就得像个家长一样，在不同阶段采取不同的策略。

这让我想到了那些曾经风靡一时，后来又逐渐消失的APP，可能就是在某个阶段没处理好，就像孩子在成长过程中走偏了路一样。

在讲产品规划的时候，我感觉就像是在看一场精彩的棋局。

每个棋子（功能、模块）该放在哪里，什么时候下，都得提前想好。

而且还得考虑到对手（竞争对手）的情况，要是对手出了个新招，自己得怎么应对。

这可不仅仅是拍脑袋就能决定的事儿，得做市场调研，分析数据，了解行业动态。

就像下棋要研究对手的棋路一样，产品经理得时刻关注着整个行业的变化，要不然一不小心就被对手给将死了。

不过呢，这本书也让我意识到做产品经理真不是一件轻松的事儿。

《人人都是产品经理2.0》阅读感想《关于〈人人都是产品经理 2.0〉的阅读感悟》初加入一个小团队，为了更好地学习产品经理的相关工作内容，我研读了业界知名人士苏杰所著的《人人都是产品经理》1.0 与2.0 版本。

从 1.0 到 2.0，能够显著察觉到作者的成长与进步。

创作 1.0 时，作者仅有三年工作经验，其内容更趋近于“阿里系产品经理养成指南”，可归为“术”的层面。

若要我为其评分，或许会给到三颗星，主要原因在于我并非其目标受众群体。

而 2.0 成书于作者工作十年之后，此时的他已从职场新人转变为创业者的平方（即为其他创业者提供服务的创业者），历经无数项目。

于是，2.0 从“术”的层面提升至“法”的层面，面向“泛产品经理”输出方法论。

我认为各个领域中工作数年的人们（无论是春风得意还是遭遇中年危机）都值得一读。

从 1.0 到 2.0，苏杰始终秉持的观点是“人人都是产品经理”。

其含义在于，人人都需要具备产品思维，也就是提出问题、分析问题以及解决问题的方法与能力，核心在于正确地思考。

大到改变世界的宏伟理想，小到工作生活中的各种挑战，乃至家庭装修工程，这些问题虽形式各异，但本质相同，而产品思维就如同一把无形的利剑。

在我们多年所接受的教育中，产品思维的踪迹极为稀少。

问题是现成给定的（由老师提供），方法是限定范围的（在课本中），我们的典型任务就是套用方法来解答问题。

在如螺丝钉般的工作形态中，问题同样是现成的（由老板拆分给你的一小部分），方法同样是划定范围的（往往带有自己部门的印记），典型任务便是一头扎进问题中埋头苦干。

看似追求精益求精，却总感觉缺少了些什么。

技术出身的人容易陷入这样的局面，但我认为这并非技术本身的问题（我见过厉害的程序员在思维上既深刻又广泛），毕竟技术本质上也应该是为了解决问题。

在资源充裕的公司里，则难免会出现“没事找事做”以维持自身存在感的情况，“手里拿着锤子，看什么都是钉子”。

这种状态往往经不起意义的追问：需求是否真实存在？流程与方案是否合理？如果是老板想做，那老板是如何考虑的？如果是服务于 KPI，可我觉得这个 KPI 体系很愚蠢该怎么办？实际上就是在“做正确的事”和“正确地做事”这两点上反复质问自己。

人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理（一）
今天我们一起学习《人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理》（作者：苏杰）前6章。

第1章初识：大话产品经理
产品经理的前世今生
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思维方式与性格特点
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第2章产品：关键词与分类
产品：解决某个问题的东西
常见的产品分类维度
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第3章概念：提出与筛选
产品概念的提出
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产品概念的筛选
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几种用户
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第4章采集与用户研究
需求采集方法的分类
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用户、需求的再理解
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产品原则与初心
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第5章转化：需求分析与Y模型
从问题到解决方案
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Y模型
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第6章功能：细化与打包
功能的价值判断
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功能分类：KANO模型
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功能打包，确定MVP
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把需求和功能管起来
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今天我们就学习到这里，明天我们继续学习本书，感谢您的关注！。