四川长虹的战略之痛

长虹受挫：政府与企业亲密之痛
蔡娆
【期刊名称】《华人时刊》
【年(卷),期】2005(000)004
【摘要】四川长虹——曾经长虹贯日般辉煌；原CEO倪润峰——曾是中国企业界最强悍的一张面孔。

随着倪润峰下课，长虹盛极而衰，绵阳市这座以长虹为财政和就业依靠的城市，也开始惊疑彷徨。

在长三角和珠三角，鲜见把城市命运寄托于个别企业和个别企业家资源的情形。

企业与城市的齿与唇，究竟应该在怎样的格局里共存?
【总页数】8页(P24-31)
【作者】蔡娆
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1."长虹"化雨润民心——南开区政府落实建设长虹生态园议案纪实 [J], 马子华
2.长虹国际化为何屡受挫 [J], 张曼夫;李浅
3.长虹精神与企业的社会责任——略论长虹精神与抗震救灾精神的契合点 [J], 刘延刚;潘昱州
4.“长虹”难以长红——解读“长虹”的市场与企业行为 [J], 巩胜利
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1多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化经营战略优势(1)多元化经营可以充分利用企业内部优势。

(2)多元化经营可以有效的规避企业经营风险。

多元化经营战略弊端(1) 系统风险。

(2) 资产分散化。

(3) 成本风险，即代价风险。

多元化的评价：长虹的多元化战略存在盲目性，进入的领域是门槛低、技术要求不高的领域，以VCD、空调为例，长虹进入这些领域没有竞争优势，没有核心技术和核心产品为支撑，而且依然使用价格战走低端路线，经营战略没有突破，使其多元化战略并不能长久。

多元化战略没有取得明显的效果，长虹继续转入彩电领域，2002年，四川长虹大力实施差异化背投彩电战略，背投彩电使长虹避开了同类竞争，彩电销量有了很大的增长，成了新的业绩增长点。

但后来，随着背投彩电的价格的大幅度降低，导致了毛利率的大幅下降，降低了公司的盈利能力，背投彩电对业绩的促进更加有限。

而同时在长虹多元化实施过程中，发展新业务的同时，没有加大对核心产品的技术投入，随着等离子及液晶电视的出现，背投逐渐失去竞争优势。

虽然彩电销量有一定增长，但是总体上长虹的多元化战略是失败的。

3直接原因：倪润峰继续以规模取胜的战略思路选择走海外扩张之路，力争成为“全球彩电霸主”。

美国经销商APEX公司为之带来的巨额应收账款引起的坏账，造成国际化失败的直接原因。

深层次的原因对国外进口商的资信缺乏了解，国际贸易结算手段使用不当。

忽视市场规律又无视市场规则，不计风险的冲击市场规模。

长虹历史上引人注目的几个事件背后都隐藏着问题，而这些问题的共同点是长虹的企业战略（管理与营销机制）与中国市场日渐走向完善的市场经济越来越不相适应，它也是国际化之痛的深层次的原因。

当时长虹所处的背景正是短缺经济向过剩经济转型，全球化竞争从国内走向国外。

长虹专列大举开向美国，与其说的国际化，不如说理解为规模战和价格战的延续，国际化之痛可以说是长虹规模和价格战的再次失败。

四川长虹财务“荆棘之殇”与“多元化战略”自救尹梓屹摘要：四川长虹股份有限公司（简称“四川长虹”）曾经 的黑电龙头，用了二十年把自己发展成为行业领头羊像神话 一般存在。

而通过近几年披露的年度财报中明显看出四川 长虹的财务之路并不平坦，在财务困境下多元化战略选择已 经迷失自我，并苦苦挣扎。

像这样的大型传统制造业企业而 言，既要维持传统业务的增长，又要找寻新的突破，战略选择 之路便变得愈发困难。

关键词：现金流量；盈利能力；多元化战略一、 四川长虹“美丽神话"四川长虹60年来一直尝试着转型，完成由单一的军品 生产到军民结合的战略转变，成为集生活家电和新型平板显 示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合 型跨国企业集团。

通过多年来不懈努力，目前已建立了以 ER P系统为核心的“智能化系统管理平台”，在这个平台上，互联网、大数据、云智能制造、智能研发和智能交易各个环节 被相互贯通，并支撑起长虹整个产业链从“制造”到“智造”的转型。

多年来，长虹坚持以用户为中心、以市场为导向，强 化技术创新，打造智能研发、智能制造、智能交易、智能运营 四大平台，立足互联网面向物联网，大力实施智能化战略。

2014年9月2日，由中国企业联合会、中国企业家协会评选 的“2014中国企业500强”出炉。

2015年度品牌价值为1135. 18亿元，挤身亚洲品牌500强，是国内排名前列的家电 制造企业。

二、 四川长虹财务“荆棘之殇”风华正茂的长虹一度是国内彩电市场的绝对霸主，如今 却被同行远远甩下。

但在家电行业趋于饱和、挑战“缺芯少 屏”困局失败的背景下，四川长虹踏上了财务“荆棘之路”。

[2] 张明薇.浅析人力资源会计[J].办公室业务，2017(12) ：181 -181.[3] 刘焊东•论我国人力资源会计应用现状及发展[J].中国集体经济,2017(3): 142-143.[4] 王跃武.人力资源会计的应用性困境及其突破研究[J].湖南财政经济学院学报,2018.[5] 安柯蓁.我国人力资源会计信息披露的困境及对策研究[J].特区经济,2017(2) :90-91.[6] 罗心澍.从管理会计视角探讨中国企业薪酬管理——四川长虹2013年——2017年披露的财报中，其营收净 利双增的成绩背后却隐藏着四川长虹盈利能力下滑、现金流 吃紧的困境。

四川长虹的战略之痛案例1 四川长虹的战略之痛案例2 迈向3G的中国联通案例3 信联股份该下什么棋案例4 水仙电器为何第一个枯萎案例5 幸福实业为何盛极而衰案例6 乐凯胶片面对数码的挑战案例7 南风化工的多元化之路案例8 海尔集团的服务战略案例9 中科健转型制造手机案例1 四川长虹的战略之痛2004年，四川长虹电器股份有限公司（以下简称四川长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将四川长虹神话完全击碎。

赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。

事实上，在那场闻名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。

多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的以后：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的向往和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。

一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。

其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年打算期间的165项工程之一。

通过几十年的进展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。

1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公布发行人民币一般股股票3600万元。

通过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场进展的庞大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。

到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。

1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为连续向社会公布发行股票的股份制试点企业。

公司按照国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。

工商0902班2009030415阿卜杜瓦日斯四川长虹SWOT矩阵分析长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。

经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。

优势：S1、技术创新：平板彩电、数字化彩电技术改造，移动产品、3G产品研发等2、规模化制造：背投彩电生产线扩能项目3、长虹的品牌价值，位居行业第二4、全国各地的销售子公司劣势：W1、美国APEX公司等拖欠巨额债务2、南方证券的理财资金未收回3、大量存货积压机会：O1、政府给与的优惠税收政策2、国家拨款：研究经费、补助国债、贴息补助SO战略：1、积极切入高附加值的新产业，不断优化产业结构2、围绕“3G”融合的产业发展方向，不断拓展产品领域3、加大研发投资，提高竞争力 WO战略：1、以法律手段解决拖欠问题2、加大管理力度，加强投资监管3、加强内部管理，尤其需要建立产销顺畅的管理机制，避免出新进一步恶化的存货积压情况挑战：T1、家电业面临产品更新快，价格走低2、国外反倾销等贸易壁垒，竞争加剧 ST战略：1、发挥技术创新、规模化制造的优势，不断拓展新产品，降低成本2、锻炼队伍，丰富跨国销售经验 WT战略：1、寻求国家外交支持，坚决反对不平等贸易2、制定务实的跨国经营策略从上述各项分析可见，长虹公司面临的各方面压力很大，尤其是存货和财务方面不容乐观，国际间竞争合作仍显稚嫩。

在目前只有加大研发力度，在新领域、新产品开发上提高竞争力。

同时加强内部管理及投资监控，重视国内销售及海外市场竞争，力求以新技术及高质量去赢得自己的长远发展。

下面资料为赠送的地产广告语不需要的下载后可以编辑删除就可以，谢谢选择，祝您工作顺利，生活愉快！地产广告语1、让世界向往的故乡2、某沿河楼盘：生活，在水岸停泊3、一江春水一种人生4、某钱塘江边楼盘：面对潮流经典依旧5、海景房：站在家里，海是美景；站在海上，家是美景6、以山水为卖点的楼盘：山水是真正的不动产7、某城区的山腰上的楼盘：凌驾尊贵俯瞰繁华8、某地势较高的楼盘：高人，只住有高度的房子9、某学区房：不要让孩子输在起跑线上10、尾盘：最后，最珍贵11、回家就是度假的生活12、生命就该浪费在美好的事情上我们造城——2、我的工作就是享受生活——3、我家的客厅，就是我的生活名片——4、在自己的阳台看上海的未来——5、公园不在我家里我家住在公园里——6、这里的花园没有四季——7、***，装饰城市的风景——8、***，我把天空搬回家——9、房在林中，人在树下——10、生活，就是居住在别人的爱慕里——11、到〖星河湾〗看看好房子的标准——12、好生活在〖珠江〗——13、爱家的男人住〖百合〗城市岸泊：城市的岸泊，生活的小镇生活之美不缺少，在于发现情趣不在于奢华，在于精彩生活有了美感才值得思考……玫瑰庄园：山地生态，健康人生卓越地段，超大社区一种完整且完善的环境，像原生一样和谐原生景象自然天成人本理念精品建筑知名物业智能安防诚信为本实力铸造比华利山庄：海岸生活——引领世界的生活方式海岸生活——22公里的奢华海岸生活——高尚人生的序曲海岸生活——人与自然的融合苹果二十二院街：人文自然现代铺的蔓伸荣和山水美地：让世界向往的故乡香港时代：时代精英开拓未来领衔建筑，彰显尊贵绿地崴廉公寓：金桥40万平方米德国音乐艺术生活汇都国际：昆明都心，城市引擎财富之都风情之都梦幻之都文化之都商贸之都西部首座巨型商业之城颠峰商圈的原动力，缔造西部财富新领地新江湾城：绿色生态港国际智慧城新江湾城，一座承载上海新梦想的城区上海城投，全心以赴建设知识型，生态型花园城区风和日丽：入住准现楼，升值在望湾区大户，空中花园大格局下的西海岸市中心：市中心少数人的专属颠峰珍贵市中心的稀世名宅正中心城市颠峰领地颠峰勾勒稀世名宅繁华不落幕的居家风景地利皇者尽得先机稀世经典180席阳光国际公寓：阳光金桥来自纽约的生活蓝本钟宅湾：海峡西岸生态人居休闲商务区汇聚国际财富与人居梦想的绝版宝地二十一世纪是城市的世纪，二十一世纪也是海洋的世纪谁控制了海洋，谁就控制了一切站在蓝色海岸的前沿，开启一个新的地产时代东南门户海湾之心海峡西岸生态人居休闲商务区让所有财富的目光聚集钟宅湾，这里每一天都在创造历史上海A座（科维大厦）：创富人生的黄金眼掘金上海！创富人生！远东大厦：花小公司的钱，做大公司的事未来城：无可挑战的优势无可限量的空间绿地集团：居住问题的答疑者，舒适生活的提案人茶马驿栈：精明置业时机享受附加值财富最大化雪山下的世外桃源茶马古道上千年清泉之乡金地格林春岸：城市精英的梦想家园繁华与宁静共存，阔绰身份不显自露建筑覆盖率仅20%，令视野更为广阔占据最佳景观位置，用高度提炼生活完美演绎自然精髓，谱写古城新篇章创新房型推陈出新，阔气空间彰显不凡365天的贴身护卫，阔度管理以您为尊金地格林小城：心没有界限，身没有界限春光永驻童话之城我的家，我的天下东渡国际：梦想建筑，建筑梦想齐鲁置业：传承经典，创新生活比天空更宽广的是人的思想创新远见生活嘉德中央公园：一群绝不妥协的居住理想家完成一座改变你对住宅想象的超越作品极至的资源整合丰富住家的生活内涵苛求的建造细节提升住家的生活品质地段优势，就是永恒价值优势设计优势，就是生活质量优势景观优势，就是生命健康优势管理优势，就是生活品味优势空中华尔兹：自然而来的气质，华尔兹的生活等级享受，没有不可逾越的极限所谓完美的习惯，是舒适空间的心情定格！临江花园：经典生活品质风景中的舞台美林别墅：源欧美经典纯自然空间住原味别墅赏园林艺术淡雅怡景温馨自然钱江时代：核心时代，核心生活核心位置创意空间优雅规划人文景观财富未来城市精神，自然风景，渗透私人空间泰达时尚广场：是球场更是剧场城市经济活力源时尚天津水舞中国未来都会休闲之居创意时尚天天嘉年华健康快乐新境界商旅新天地缔造好生意城市运营战略联盟，参与协作，多方共赢华龙碧水豪园：浪漫一次，相守一生东方莱茵：品鉴品位宜家宜人建筑一道贵族色彩品鉴一方美学空间品位一份怡然自得荡漾一股生命活力坐拥一处旺地静宅体会一种尊崇感受常青花园（新康苑）：新康苑生活感受凌驾常规大非凡生活领域成功人士的生活礼遇拥有与自己身份地位相等的花园社区在属于自己的宴会餐厅里会宾邀朋只与自己品味爱好相同的成功人士为邻孩子的起步就与优越同步酒店式物管礼遇拥有[一屋两公园前后是氧吧]的美极环境水木清华：住在你心里福星惠誉（金色华府）：金色华府，市府街才智名门——释放生命的金色魅力真正了解一个人，要看他的朋友，看他的对手。

案例一:长虹战略之殇中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。

在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。

从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。

豪赌等离子面临困境随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板(一期投资60亿元)，这个豪赌行为饱受行业诟病。

时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。

一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。

二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢(见图一);三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升(2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%)，而电视业务毛利润率却逐年下降(2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%);四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位(见图二)。

更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。

长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。

而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。

长虹豪赌等离子前景堪忧。

为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢? 究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误.长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。

从经营战略的角度分析四川长虹摘要：长虹集团，由小到大，又由胜转衰，经历着中国很多企业的生存轨道。

在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。

本文将从长虹实施的经营战略入手，分析其成功和下滑的原因。

希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。

关键词：经营战略销售策略多元化正文：企业经营战略通常分为三个层次，即公司级战略、事业级战略和职能级战略。

公司级战略又称为总体战略，主要由企业核心领导人制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。

事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势，一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。

根据长虹的实际情况，本文第一部分讨论其公司级战略；第二部分讨论其事业级战略和职能级战略，并分别作出分析和评价。

一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。

因此，讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：（一）1957～1984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。

1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。

1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。

到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。

针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。

可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。

但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。

1996年，国产彩电开始“当家作主”。

长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。

但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。

在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。

在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。

兴衰之变，反差之大，值得深思。

一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。

1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。

面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。

而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。

此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。

然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。

可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。

（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。

1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。