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关于长虹公司发展战略的研究长虹公司是中国的老字号企业，成立于1956年，是中国最早的电子企业之一。
长虹公司在过去几十年里一直致力于技术创新和产品升级，逐步发展成为了中国知名的家电品牌之一。
在这一篇文章中，我们将对长虹公司的发展战略进行研究分析。
长虹公司一直以来的发展战略可以总结为以下几点：1. 技术创新：长虹公司一直将技术创新作为企业发展的核心驱动力。
公司不断投入资源进行研发，提升产品品质和技术水平。
在面对激烈的市场竞争中，长虹公司通过技术创新来获得竞争优势，并不断推出领先行业的产品。
2. 品牌建设：长虹公司注重品牌建设和市场推广。
公司通过赞助体育赛事、合作商业代言人等方式提升品牌知名度和形象。
长虹公司还积极扩大线下渠道网络，提高产品的销售覆盖率，加强品牌在市场中的竞争力。
3. 国际化战略：长虹公司在国内市场占有一定份额的也积极拓展海外市场。
公司在东南亚、南美洲等地建立了销售渠道，并与当地的经销商合作。
通过开拓海外市场，长虹公司能够降低对国内市场的依赖程度，实现更稳健的发展。
4. 多元化发展：除了家电领域，长虹公司还积极拓展其他领域的业务。
最为突出的是房地产和现代农业两个领域。
通过进一步搭建多元化发展战略，长虹公司能够降低单一市场风险，实现业务的持续增长。
尽管长虹公司在技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展方面取得了显著成绩，但仍然面临一些挑战。
市场竞争激烈，家电行业的进入门槛较低，长虹公司需要通过不断创新和升级来保持竞争力。
国际化战略需要面对不同的市场环境和文化差异，公司需要加强对海外市场的研究和了解。
多元化发展也需要更多的资源和管理能力支持，公司需要找到适合自身发展的其他领域，并进行有效的整合和运营。
长虹公司的发展战略是一个综合考虑了技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展的综合体。
这些战略的实施为公司的持续发展提供了强有力的保障。
但与此公司仍然需要面对一系列的挑战，需要不断加强创新和管理能力，以应对市场变化和竞争压力。
长虹低价战略分析报告近年来，长虹作为中国著名的家电品牌，一直以来以低价战略著称。
本文将对长虹的低价战略进行分析，并探讨其对企业进步的影响。
起首，长虹的低价战略是通过降低产品价格来吸引消费者的一种市场策略。
这种策略的优势在于能够迅速占领市场份额，增加销售量。
长虹低价的产品价格对于平凡消费者来说是特殊具有吸引力的，尤其是在市场竞争激烈的家电行业。
通过低价战略，长虹能够迅速提高品牌著名度和市场份额，从而实现规模效应和降低成本。
其次，长虹的低价战略也有一些潜在的风险和挑战。
一方面，低价战略可能会导致企业较低的利润率。
由于产品价格较低，可能无法遮盖企业的成本，从而导致企业利润缩减。
另一方面，低价战略容易被竞争对手仿效，从而削弱长虹的竞争优势。
若果竞争对手也实行低价策略，市场竞争将更加激烈，对长虹的市场份额和利润率都会带来挑战。
然而，长虹低价战略也有一些乐观的影响。
起首，低价战略能够援滋长虹树立良好的品牌形象。
通过提供价格实惠的产品，长虹赢得了大量消费者的信任和忠诚度。
其次，低价战略有助于长虹扩大市场份额和销售量，进一步提高企业的规模效应。
通过规模效应，长虹能够降低成本，提高利润率。
另外，长虹低价战略也面临一些挑战和改进的空间。
在市场竞争激烈的环境下，长虹需要不息提升产品质量和技术创新，以增加产品的附加值和竞争力。
同时，长虹还需要建立稳定的供应链和优化运营管理，以确保产品的供应和服务质量。
综上所述，长虹的低价战略在一定程度上取得了成功，救助企业迅速提高市场份额和品牌著名度。
然而，低价战略也存在一些风险和挑战，需要长虹不息改进和创新，以保持竞争力。
长虹将继续致力于提供价格实惠的产品，同时重视提升产品质量和技术创新，以满足消费者的需求，推动企业的可持续进步。
从经营战略的角度分析四川长虹摘要：长虹集团，由小到大，又由胜转衰，经历着中国很多企业的生存轨道。
在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
本文将从长虹实施的经营战略入手，分析其成功和下滑的原因。
希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。
关键词：经营战略销售策略多元化正文：企业经营战略通常分为三个层次，即公司级战略、事业级战略和职能级战略。
公司级战略又称为总体战略，主要由企业核心领导人制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。
事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势，一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。
根据长虹的实际情况，本文第一部分讨论其公司级战略；第二部分讨论其事业级战略和职能级战略，并分别作出分析和评价。
一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
因此，讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：（一）1957～1984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。
1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。
1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。
到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
长虹集团扩张发展战略背景资料：一、长虹集团简介：长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。
2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。
在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。
数字长虹，创新未来。
随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。
凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。
二、长虹集团的扩张发展结构：长虹集团有限责任公司股东大会董事会监事会总经理集团职能机构产业公司服务平台三、长虹的发展战略和战略目标：1.发展战略：四川长虹的发展战略是以母公司为发展平台,全力打造"泛虹"概念的长虹联合舰队,以人为本,以技术创新为手段,以资本为纽带,以3C产业为重点,大力调整产业结构,加速完善现代、科学的企业管理体制,突出长虹品牌优势。
长虹企业战略分析Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢价格战是罪魁祸首吗不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
长虹战略分析一、行业分析家电行业状况１、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
２、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
３、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。
４、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场家电行业ｐｅｓｔ分析：彩电行业市场占有率：二、长虹ＳＷＯＴ分析：针对于长虹优劣势及面临的机遇环境，我们提出以下战略三、长虹的战略１、多元化战略冰箱、洗衣机、美菱电器、房地产、空调、手机行业均有涉及２、全球化战略进军海外市场－长虹科技，造福人类和ＡＰＥＸ公司合作、竞争：在美国市场和APEX公司签订代理协议３、差异化战略拥有世界领先的背投生产线双绿色通道之路产品独一无二重视技术创新，强强联盟企业品牌差别化，强化品牌经营意识４、营销战略长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大，扩大规模降低成本减少利润定价目标是：在于希望销售额达到最大增长量。
与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。
长虹目前在国内有约20000个营销网点，产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商５、集中战略强化核心竞争力强化主业，完善激励机制，释放经营活力和人才潜力采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，例2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。
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目录摘要 (1)第一章公司简介 (2)1.1 长虹公司简介 (2)1.2 TCL公司简介 (3)第二章公司财务营运状况 (3)2.1偿债能力指标对比 (3)2.1.1偿债能力指标对比图表 (3)2.1.2资本结构对比分析： (6)2.2营运能力指标对比 (7)2.3盈利能力指标对比 (9)第三章战略分析 (13)3.1行业分析 (13)3.1.1 家电行业状况 (13)3.1.2 家电行业格局 (13)3.3.3 彩电行业PEST分析 (14)3.2 长虹SWOT分析 (14)3.3 长虹战略部署 (14)3.3.1 长虹组织结构 (14)3.3.2 长虹战略部署一览表 (16)3.3.3 长虹产品及销售额分布 (18)3.4综合分析及建议 (20)第六章结语 (23)四川长虹战略分析摘要：长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。
作为中国彩电业的老大，它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。
本文从长虹的财务数据入手，并引入其主要竞争对手TCL，从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析，揭示了长虹衰落的原因。
随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。
关键词：长虹战略TCL 财务第一章公司简介1.1 长虹公司简介四川长虹电器股份有限公司，始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。
2005年，长虹跨入世界品牌500强。
2008年，长虹品牌价值655.89亿元。
长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴巴网络、万科的房地产、海尔、TCL电器等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。
2013年长虹在最新中国500强排名中位列第99位，品牌价值827.58亿人民币。
1.2 TCL公司简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL 多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2012年TCL全球营业收入696.29亿元人民币， 2013年TCL品牌价值达613.26亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。
第二章公司财务营运状况2.1偿债能力指标对比2.1.1偿债能力指标对比图表图2.1.1 公司历年流动比率图2.1.2 公司历年速动比率图2.1.3 公司历年现金比率图2.1.4 公司历年股东权益比例2.1.2资本结构对比分析：图2.1.5公司历年总资产图2.1.6公司历年固定资产流动比率是剔除流动性较弱的存货来考虑企业偿债能力的方式，从以上表中可以看到长虹短期偿债能力始终好于TCL，但速冻比率在2004年之后长虹由优势转为不相上下，原因是2004年长虹的存货由, 从表中可看出，公司的资产负债率不断增加，主要原因是公司扩大生产经营规模需要资金。
对于四川长虹来说，负债率过低其实是非常不经济的。
权益资本的成本较债务资本成本高，降低债务比例会增加企业的加权平均资本成本，从而导致企业使用资本付出更多的成本，长虹公司的资产负债率2008年是56%，2009年是63%，到了2012年上升到67%，可以看出长虹公司的资产负债率还是比较高的，资产负债率均高于50%，表明企业债务风险较高，整体来说长期偿债能力不强。
近几年家电行业竞争已很激烈，加上自身产品的收入成长性不强，之前又存在应收账款管理的严重失误，四川长虹已面临着较大的经营风险。
因此，长虹没有过多的利用财务杠杆。
从固定资产比重来看，维持在5%-30%的区间内波动，尤其是2010年后，长虹的固定资产开始小幅度下降，而TCL公司的固定资产由28.8亿骤然增至2012年的213亿，同比增长了近十倍，表明公司在固定资产的购建上存在大支出，反映出公司本期的生产活动显著，有大的战略布局。
2.2营运能力指标对比图2.2.1存货周转率对比图2.2.2固定资产周转率对比图2.2.3应收帐款对比 20002001200220032004200520062007200820092010201120122013TCL 1.209.2516.019.015.913.712.611.813.214.616.68.89 4.33 4.07长虹 4.72 3.43 4.39 4.48 3.47 4.74 6.728.658.79 5.70 5.24 6.26 6.357.110.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.0018.0020.00坐标轴标题固定资产周转率图2.2.4流动资产周转率对比通过以上图表可知TCL的营运能力总体上要好于长虹，长虹的固定资产与流动资产周转率在近些年变动不大、资产扩张与收入增长的速度呈现较稳定的态势。
经历2004年的美国APEX公司巨额亏损危机后，长虹通过积极改变战略调整经营和营销策略，应收账款也保持增长，应收账款周转率整体呈小幅度逐渐提高趋势，其中应收账款周转率虽然处于略微趋势，但一直高于同业水平，说明公司收账迅速，账龄较短，应收账款管理较好。
TCL的固定资产周转率一直高于长虹，尤其是2000年至2004年在固定资产维持在15%上下的水平时，其周转率骤然增长近17倍，源于其主营业务收入的大幅增长，发展速度可见一斑。
但固定资产周转率在2010年至2012年下降了近75%，主要原因是在2011年增加了70多亿的固定资产，固定资产的投资不合理导致了其使用的不充分，2013年公司应及时调整资产结构，使得固定资产周转率有了改善。
但企业的扩张必然伴随资产的大量投入，仅靠周转率来评价营运能会有时偏颇，纵观TCL近些年的发展，营运能力处于行业领先水平。
2.3盈利能力指标对比图2.3.1劳动生产率对比图2.3.2人均利润对比图2.3.3扣除经常性损益的净利润对比图2.3.4主营业务收入对比图2.3.5长虹“三费”使用情况从以上各表可看到2005年以来，受到宏观家电行业的整体不景气等因素影响，长虹和TCL的盈利状况呈现缓慢上升的态势。
尤其注意长虹2004年以及TCL 2005年和2006年扣除非经常性损益图表里几个清晰的拐点。
通过查阅当年相关报表可知长虹2004年度亏损37亿元左右，37亿预期亏损由两大块构成：对存货的计提减值准备金，以及对长虹海外销售合作伙伴———美国APEX公司巨额亏损所计提减值准备金，前者预计为11亿元，后者预计为3.1亿美元，扣除非经常性损益后净利润由2003的1.2亿余元骤降至2004年的亏损37亿，主要原因将在战略部分阐述。
2.3.5中2005年管理费用占营业收入比重高达34.65%，正是源于计入如了十亿之多的存货跌价准备。
此后公司重新调整战略部署，业绩逐年上升，其中2009年和2011年的增幅最大，主要原因是四川长虹把握“家电下乡”、“节能惠民工程”、“家电以旧换新”等政策，销售规模显著增长。
TCL的净利润由2004年的44百万骤然下降至2005年的负16亿，惊人的业绩下滑则源于以下战略部分提到的一系列“蛇吞象”的并购，2004年开始大规模的海外并购，尤其是TCL收购了德国一个保守的不断破产转卖的私人企业,其收购获得的CRT技术已经落后于时代,与市场需要链相背离,业绩大幅度下滑，第三章战略分析3.1行业分析3.1.1 家电行业状况一、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
二、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
三、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。
四、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场。
五、2013年是3C融合年，对于彩电来说是冲击年，对于白电是启示年，健康类小家电日益受宠。
3.1.2 家电行业格局图3.1.1 家电行业格局3.3.3 彩电行业PEST分析图3.1.2 家电行业PEST分析3.2 长虹SWOT分析图3.2.1长虹SWOT分析分析3.3 长虹战略部署3.3.1 长虹组织结构图3.3.1长虹组织结构图（取自最新官网）从官网最新的组织结构设计图中可以看到长虹各种事业职能部门都变成了独立子公司。
长虹母公司因而退出了具体的产业经营，从而转向目标管理。
超过二百个的产业独立子公司获得自主经营权后，自己设计生产计划，并独立进行财务核算以及人事管理（只有彩电仍归属集团公司经营管理），董事长解释这样做是为了建立更好的激励机制。
笔者很赞同长虹适度放权的做法，同时建议其应该精简化其组织结构，并加强内部控制，整合绝大部分独立子公司，降低其运营成本，使其监管退出企业经营，而更多进行统计研究并真正有效起到监督的作用3.3.2 长虹战略部署一览表3.3.3 长虹产品及销售额分布图3.3.2长虹产品占比图图3.3.3长虹产品地区分布图图3.3.4前五大客户占销售额比例图3.3.5长虹员工构成从以上两张图可看出长虹最近几年的产品变动情况，电视始终是主刀产业，在2010年至2011年下降了近20%、相应地增加了空调的产量近20%，随后在2013年又恢复至彩电79%的绝大比重、空调冰箱下降至5%，以机组盒为主的中间产品则一直保持在20%左右的水平，在2013年可能由于受长虹推出的智能家庭影院影响而降至14%，尽管长虹经营了如此之多的多元化探索项目，但长虹还是以彩电为第一产品、冰箱空调为辅。
此外，通过长虹国内外销售比例可清晰看出其海外扩张之路在逐步拓展，海外份额由2010年的不足5%增值近15%，成果显著。
