下载文档原格式
成本管理：如何压缩时间？长期以来，企业内部各种成本管理只停留在原材料采购和各种管理费用控制的明显层面，而无形时间形成的时间成本很少纳入管理者的成本管理视野。
过去，一般来说，企业的内部成本管理主要集中在两个方面，一是议价能力主要是降低原材料成本，二是成本控制管理能力主要是提高工作效率当然，从原材料采购开始到销售成本管理结束，确实使企业成本管理能力得到了前所未有的提高然而，随着全球化的到来和市场透明度的提高，企业原材料采购成本的议价能力越来越弱，降低原材料成本的空间越来越小。
与此同时，企业内部的成本降低和控制也逐渐接近极限。
通俗地说，如果一个企业试图无限制地继续挖掘和降低这两个方面的各种成本，就可能成为一种不恰当的人员工资成本扣除，甚至是一种以次充好的自我毁灭之路，以降低产品成本。
事实上，在今天的市场上，产品成本的价格战仅仅意味着传统的降低和控制成本的方式已经接近极限或者已经走到了尽头。
距离不是距离。
时间是距离企业可以挖掘的最大成本。
它在哪里？在西方，一家服装企业的成本调查数据显示，纯加工和装配产品的时间只占整个生产过程的2%，原材料和成品的运输时间占5%，剩下的93%是生产准备和成品交换的时间。
换句话说，在从原材料采购到产品生产再到顾客手中的整个过程中，企业内部的生产时间只有不到10%，而剩余时间都是从产品到顾客手中。
显然，这是一个令人震惊的分析，它只意味着时间成本已经悄悄地成为企业管理的最大成本。
因此，产品与顾客之间的时间是企业成本管理中最大的管理成本和最大的漏洞。
今天，我们常说库存是企业最大的威胁，但事实上，库存不是产品和顾客之间的距离，而是产品和顾客之间的等待时间。
显然，我们忽略了这样一个事实，在当今飞速发展的社会环境中，距离不是距离，时间就是距离。
的确，当今天的购房者被问及他们最关心的因素是什么时，至少有一半以上的人认为便捷的交通已经成为首选，而便捷交通的真正含义是指是否能节省时间和成本，这样他们就不会在路上浪费大量时间，生活也不会太艰难。
时间管理练习题1、关于赶工，不正确的说法是（）。
Ａ. 如何以最小的成本提高取得最大的持续时间压缩Ｂ. 拟赶工的工作取决于老板和客户的见解Ｃ. 赶工常导致成本增加Ｄ. 只有对关键线路的工作进行赶工才能压缩项目工期赶工需看关键路径，所以B是错的。
2、（）不是活动历时估算依据。
A．项目范围说明书B．活动资源需求C．组织过程资产D．项目进度计划活动历时估算时，项目进度计划还没开始呢，所以不是依据。
3、某人估计每天的通勤将耗费一个小时。
她进一步认为最少将花45分钟，最糟糕的情况下将花1个小时45分钟。
那末，她这个估计的平均差是多少：（）A.10分钟B.15分钟C.50分钟D.60分钟计算平均差：（MAX-MIN）/64、（）体现了项目计划过程的正确顺序。
A．范围规划—范围定义—活动定义—活动历时估算B．范围定义—范围规划—活动定义—活动排序—活动历时估算C．范围规划—范围定义—活动排序—活动定义—活动历时估算D．活动历时估算—范围规划—范围定义—活动定义—活动排序红字部分都是错误的5、活动排序的工具和技术有多种，工具和技术的选取由若干因素决定。
如果项目经理决定在进度计划编制中使用子网络模板，这个决策意味着（）A．该工作非常独特，在不同的阶段需要专门的网络图B．在现有的网络上具有可以获取的资源管理软件C．在项目中包含几个相同或几乎相同的内容D．项目中存在多条关键路径6、项目经理已经对项目进度表提出了几项修改。
在某些情况下，进度延迟变得严重时，为了确保获得精确的绩效衡量信息，项目经理应该尽快（）。
A．发布变更信息B．重新修订项目进度计划C．设计一个主进度表D．准备增加资源答案A，修订前应该先请求，再发布，再修改。
勉强选A7、在下面的项目活动图中，关键路径的时长为( )周。
A. 27B. 28C. 29D. 30找最长路径，连连看，考眼力。
8、一项任务的最早开始时间是第3天，最晚开始时间是第13天，最早完成时间是第9天，最晚完成时间是第19天。
节约成本的方法和技巧在商业领域中，为了保持企业长期的稳定发展，节约成本显然是一项非常重要的任务。
而在现今竞争激烈的市场中，每个企业都应该寻找适合自己的方法和技巧来降低成本。
一、人力成本对于大多数企业来说，人力成本往往是最大的支出之一。
想要节约这一方面的成本，可以采取以下方法：1. 雇用实习生或者兼职人员。
寻找有经验的人员录用当然是首选，但是对于一些低端岗位，实习生或兼职人员可以将用工成本大大压缩；2. 内部培训员工。
如果员工不断学习新技能，他们可以很快地掌握工作技能，并且不需要再雇用更多的员工，这样就有助于节约成本；3. 弹性工作制。
给予员工灵活的工作时间地点，可以减少员工的通勤时间，降低成本的同时提升员工生产力和工作满意度；二、物料成本除了人力成本之外，物料成本也是企业要面对的另一项巨大支出。
以下方法有助于帮助企业降低物料成本：1. 选择优质但更具经济高效性的材料。
例如，使用“可再生材料”并以废品再生的方式来获得更多的价值；2. 与供应商进行合理谈判。
通过长期合作，扩大采购数量和购买周期，达成更好的采购协议。
在这个过程中，你应该注意对质量和价格的平衡；3. 优化仓储管理。
应该通过库存流转管理，减少库存过多和过期的影响。
建议可使用道经典的 Just-In-Time 方法：(1) 减少库存(2) 提高生产效率(3) 通过及时送达物料控制成本。
三、水电成本对于大部分企业而言，水电成本也是一大重要的成本。
下面是可以用来节约水电成本的方法：1. 安装智能照明和空调。
对于设备没有人在使用时，可以通过智能化技术调整其开启和关闭时间；2. 优化水流量。
安装淋浴房、太阳能和水池等设施，可以从根本上减少建筑物内的水流量；3. 采用自然能源。
使用太阳能供热，不仅可以节省能源成本，还可以保护环境。
四、营销成本人们经常忽略营销成本，但是这也是一项重要的支出。
以下是几种方法可以减少营销成本：1. 网络营销。
通过更大程度的使用互联网，你可以实现更好的营销效果。
完整版)项目管理体系文件和排序：项目经理部应根据项目范围和目标，对项目活动进行定义和排序，并制定项目计划，确保项目按时完成。
二、进度控制：项目经理部应对项目进度进行控制和管理，及时发现和解决进度偏差，确保项目按计划进行。
三、时间风险管理：项目经理部应对项目时间风险进行评估和管理，制定应对措施，确保项目按时完成。
四、项目时间管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目按质按量按时完成。
第四章项目成本管理一、成本估算：项目经理部应对项目成本进行估算，制定项目预算，确保项目按计划进行。
二、成本控制：项目经理部应对项目成本进行控制和管理，及时发现和解决成本偏差，确保项目按预算进行。
三、成本风险管理：项目经理部应对项目成本风险进行评估和管理，制定应对措施，确保项目按预算进行。
四、项目成本管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目按质按量按时完成。
第五章项目质量管理一、质量计划：项目经理部应制定项目质量计划，明确质量目标和要求，确保项目按质进行。
二、质量控制：项目经理部应对项目质量进行控制和管理，及时发现和解决质量问题，确保项目按质进行。
三、质量风险管理：项目经理部应对项目质量风险进行评估和管理，制定应对措施，确保项目按质进行。
四、项目质量管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目按质按量按时完成。
第六章项目风险管理一、风险管理计划：项目经理部应制定项目风险管理计划，明确风险管理目标和要求，确保项目风险得到有效管理。
二、风险评估：项目经理部应对项目风险进行评估和分析，制定应对措施，确保项目风险得到有效管理。
三、风险控制：项目经理部应对项目风险进行控制和管理，及时发现和解决风险问题，确保项目风险得到有效管理。
四、项目风险管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目风险得到有效管理。
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包，也就是活动或任务。
这些小活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
压缩库存的技巧压缩库存是一项重要的供应链管理策略，可以帮助企业减少库存成本、提高资金周转率和降低库存风险。
以下是一些压缩库存的有效技巧：1. 需求预测：通过准确的需求预测，企业可以避免过度进货或过度生产，从而减少库存积压。
利用历史销售数据、市场趋势和客户反馈等信息进行预测，并及时调整采购和生产计划。
2. 供应链合作：与供应商建立紧密的合作关系，共享需求和销售数据，可以实现供需的快速匹配。
这样可以及时调整采购数量和交货时间，避免库存过剩或不足。
3. JIT（Just-In-Time）供应链管理：JIT是一种以订单为基础的、精益的供应链管理方法。
它通过在客户需求准确发生时才采购和生产产品，以减少库存水平，提高资金周转率。
4. 改善生产流程：优化生产流程，降低生产周期，可以减少库存积压。
采用精益生产技术，如价值流映射（Value Stream Mapping）和单品流生产（One-Piece Flow），可以减少生产环节和生产周期。
5. 优化库存管理系统：建立有效的库存管理系统，确保准确的库存记录和及时的库存更新。
利用基于数据的预警和报警机制，及时发现并解决可能导致库存积压的问题。
6. 清理滞销品：定期检查库存，及时清理滞销或过期产品，以释放库存空间。
可以通过促销、优惠和合作销售等手段快速销售滞销品，减少库存积压。
7. 供应链可见性：建立供应链可见性，确保对整个供应链各环节的透明度和信息流畅。
这样可以更好地协调供应和需求，减少供需不平衡导致的库存波动。
综上所述，通过有效的需求预测、供应链合作、优化生产流程和库存管理系统、清理滞销品等技巧，企业可以更好地压缩库存，提高供应链效率。
成本管理中的压缩时间技巧成本管理中的压缩时间技巧长期以来，企业内部的各种成本管理，仅仅停留在原材料采购以及控制各种管理费用等显见的层面上，而无形的时间所形成的“时间成本”，则很少被纳入到管理者的成本管理视野。
在过去，一般来说，企业的内部成本管理，主要集中在两个方面，其一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力，其二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。
当然，从开端的原料采购到终端的销售成本管理，确实使得企业成本管理能力得到了空前的提高。
但是，随着全球化的到来以及市场的透明度越来越高，企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱，可供降低原材料成本的空间已经越来越小，同时，企业内部各项成本减少和控制也逐渐接近了极限。
通俗点说，假如企业试图在这两个方面继续无限制地挖掘和降低各种成本，那么，就可能会演变成不恰当的克扣人员薪酬成本、甚至是为了降低产品成本而走向以次充好的自我毁灭之路。
事实上，在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战，只意味着这样一个事实：传统意义上的降低和控制成本之路，已经接近极限或走到了尽头。
距离不是距离，时间才是距离企业可以挖掘的最大成本，究竟在哪里？在西方，有一家服装企业的成本调查数据显示，纯粹的加工装配产品时间，只占整个生产过程所需时间的2%，原材料和制成品的运输时间占5%，而其余剩下的93%的时间，则是生产准备和成品交换的时间。
换句话说，从原材料采购到生产产品再到顾客手里的一个完整过程，企业内部的生产时间仅仅不到10%，其余的时间则全部是从产品到顾客手中的时间。
显然，这是一个令人震惊的分析，它只意味着这样一个事实：时间成本，已经悄悄地成为了企业管理的最大成本。
因此，从产品走到顾客手中之间的“时间”，才是企业最大的管理成本，也是企业成本管理中的最大漏洞。
在今天，我们常常这样说，库存是企业最大的威胁，但事实上，库存并不是产品到顾客的遥远距离，而是产品到顾客的等待时间。
显然，我们忽视了一个事实：在今天飞速发展的社会环境中，“距离不是距离，时间才是距离”。
压缩器使用时间计算公式在工业生产中，压缩器是一种常用的设备，用于将气体压缩成高压气体，以便于运输或储存。
压缩器的使用时间对于生产效率和设备维护都有着重要的影响。
因此，了解压缩器使用时间的计算公式对于生产管理和设备维护都是非常重要的。
压缩器使用时间的计算公式可以帮助企业合理安排设备的使用时间，避免设备过度使用导致的损耗和故障，同时也可以帮助企业评估设备的使用效率，从而进行合理的设备管理和维护。
下面我们将介绍压缩器使用时间的计算公式及其应用。
压缩器使用时间的计算公式可以通过以下公式来表示：压缩器使用时间 = （每天使用小时数每天停机小时数）使用天数。
其中，每天使用小时数指的是压缩器每天实际工作的小时数，每天停机小时数指的是压缩器每天停机维护的小时数，使用天数指的是压缩器实际使用的天数。
在实际应用中，我们可以通过这个公式来计算压缩器的使用时间，从而合理安排设备的使用时间和维护时间。
比如，如果一个压缩器每天工作10小时，停机维护2小时，使用天数为30天，那么根据上述公式，压缩器的使用时间为（10-2）30=240小时。
通过这个公式，企业可以根据实际情况来合理安排设备的使用时间和维护时间，从而提高设备的使用效率，延长设备的使用寿命，降低设备的维护成本，提高生产效率。
除了上述公式外，压缩器使用时间的计算还需要考虑到一些其他因素，比如设备的负荷率、设备的额定使用时间、设备的维护周期等。
这些因素都会对压缩器的使用时间产生影响，因此在实际应用中需要综合考虑这些因素，从而得出更加准确的压缩器使用时间。
另外，在实际应用中，企业还可以通过压缩器的使用时间来评估设备的使用效率，比如计算设备的利用率、维护频率等指标，从而进行合理的设备管理和维护。
通过这些指标，企业可以及时发现设备的问题，及时进行维护，从而提高设备的使用效率，降低维护成本，提高生产效率。
总之，压缩器使用时间的计算公式对于企业的生产管理和设备维护都是非常重要的。
降本增效合理化建议10篇降本增效合理化提议（一）：1、实行精细化管理，压缩办公经费。
为了降低办公室的开销，可以采取一些措施，如尽量少开空调，使用自然风通风，必须开空调时温度掌握在适宜范围内，既节省电量，又有利健康。
下班后，办公室的打印机、复印机、传真机等电源应该断电，避免待机耗电。
办公打印机除必要情况外，提倡双面打印，严禁用空白纸写字或擦手。
2、研究多项技能，实现一人多能。
办公设备使用经常会出现一些小故障，出现此类问题不要立刻报修，可以自己从网上查原因研究简单的维修技巧，对自己所使用的设备能够做到简单故障排除，降低维修成本。
站内对需维修的设备以修为主，更换为辅，以此来节省办公设备的维修费用。
3、集思广益，一人献一计。
和大家一起讨论降本增效的好点子，可以把生活的小妙招金点子用到工作中来，对合理化提议进行采纳和推广。
4、树立节俭意识，从每一件小事做起。
我们每个人都应该树立起节俭资源的意识，随手的一个关灯动作，理所当然的拧紧水龙头，参与光盘行动……从思想上重新树立节俭意识，降本增效从节俭开始，从每一件小事开始。
5、成立降本增效监督小组，建立长效机制。
成立监督小组进行定期或不定期检查，使降本增效长期做下去，做到全员化全方位的实行。
使降本增效成为全站的工作，使大家把降本增效当成一种惯。
6、控制出车次数，合理节俭油耗。
需要公车出去办理的事件要有计划，一条线路的事一次办完，司机要提前规划路线，尽量不跑冤枉路。
认真审核车辆耗油量与公里数的比例关系，确定燃油损耗数量。
严禁公车私用。
降本增效合理化提议（二）：食堂部：1、减少公车使用。
领导带头把节能降耗落实到实处，采取单车日登记月核算的方式，每月对各单车行车公里数耗油维修费用等按标准核对并进行分析，严禁私车公用，降低公车油耗。
2、严把材料维修配件及设备设施的购入，所有购置材料严格审批，实施零库存管理。
3、办公室尽量不开空调，尽量用自然光照明，不浪费一滴水、一度电，随手关开，控制复印机使用，减少纸质文件，多用电脑办公平台。
北京人才市场北京找工作
成本管理中的压缩时间技巧
长期以来，企业内部的各种成本管理，仅仅停留在原材料采购以及控制各种管理费用等显见的层面上，而无形的时间所形成的“时间成本”，则很少被纳入到管理者的成本管理视野。
在过去，一般来说，企业的内部成本管理，主要集中在两个方面，其一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力，其二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。
当然，从开端的原料采购到终端的销售成本管理，确实使得企业成本管理能力得到了空前的提高。
但是，随着全球化的到来以及市场的透明度越来越高，企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱，可供降低原材料成本的空间已经越来越小，同时，企业内部各项成本减少和控制也逐渐接近了极限。
通俗点说，假如企业试图在这两个方面继续无限制地挖掘和降低各种成本，那么，就可能会演变成不恰当的克扣人员薪酬成本、甚至是为了降低产品成本而走向以次充好的自我毁灭之路。
事实上，在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战，只意味着这样一个事实：传统意义上的降低和控制成本之路，已经接近极限或走到了尽头。
距离不是距离，时间才是距离
企业可以挖掘的最大成本，究竟在哪里？在西方，有一家服装企业的成本调查数据显示，纯粹的加工装配产品时间，只占整个生产过程所需时间的2%，原材料和制成品的运输时间占5%，而其余剩下的93%的时间，则是生产准备和成品交换的时间。
换句话说，从原材料采购到生产产品再到顾客手里的一个完整过程，企业内部的生产时间仅仅不到10%，其余的时间则全部是从产品到顾客手中的时间。
显然，这是一个令人震惊的分析，它只意味着这样一个事实：时间成本，已经悄悄地成为了企业管理的最大成本。
因此，从产品走到顾客手中之间的“时间”，才是企业最大的管理成本，也是企业成本管理中的最大漏洞。
在今天，我们常常这样说，库存是企业最大的威胁，但事实上，库存并不是产品到顾客的遥远距离，而是产品到顾客的等待时间。
显然，我们忽视了一个事实：在今天飞速发展的社会环境中，“距离不是距离，时间才是距离”。
确实，今天的购房者在被问到最关注什么因素时，至少有一半以上的购房者认为，交通是否便捷成为了首选因素，而“交通便捷”的真实含义，意味着是否能够节约时间成本，这样就不会在路上浪费很多时间，生活才不会太辛苦。
至少，房地产企业已经不再使用小区距离地铁站多少米的距离说法了，而是改用了距离地铁站多少分钟的时间概念了——事实上，当我们使用时间而不是距离，来重新描述产品与顾客之间的间距时，就意味着我们开始使用“时间成本”的概念了。
由此，一项新的成本管理观出现了，即：时间成本——它当然并不是指生产线上制造产品的速度，更不是指各种原料投入与产品产出时间的投入产出之比，而是指时间本身成为了成本或者说成本开始使用时间单位来衡量。
在航空公司的运营总成本中，支付机场及提供地面服务的成本费用，占到航空运营成本的30%到40%，所以，降低航空公司的地面机场费用，成为了降低航空公司总成本的首选。
北京人才市场北京找工作
那么，航空公司如何降低地面机场费用呢？当然不是来自航空公司和机场公司之间的讨价还价，至少，有一家西方航空公司，开始使用时间成本来降低地面费用，它详细地测算了旅客从进航站楼到登上飞机过程中，每一环节所需花费的时间，从而设计出最短路径和最便捷操作流程，最大限度地缩小旅客停留等待时间。
事实上，对于航空公司这种“留在机场就是成本、飞上天空才是效益”的特殊类型企业来说，即使是仅仅缩减了旅客在机场滞留时间的一分钟，那么，对于流量巨大的航空公司都意味着巨额成本减少。
内部生产就是成本，外部销售才是效益
对于典型的生产制造企业来说，“内部生产就是成本、外部销售才是效益”，所以，缩短销售时间就是降低企业成本，也就是我们今天常说的减少产品库存时间，确实，从产品生产地到顾客驻地的距离，总是显得那么的遥远和散乱，距离带来了成本的增加和效率的降低，那么，我们该如何挣脱距离的束缚呢？有一点可以肯定的是，我们无法改变现实的地理环境距离，但是，我们却可以改变缩短距离的时间。
事实上，当一件产品到达顾客手里的时间，从数天甚至是长达一个月，缩短为一天甚至是一小时，它就已经不再是单纯的费用成本的概念了，而是成为了企业在市场竞争中的有力武器。
沃尔玛的商业竞争口号是“天天低价”，那么，它是怎样实现“天天低价”承诺的呢？是时间成本决定了产品价格，从而使得沃尔玛的“天天低价”成为了现实。
沃尔玛建立起了基于时间成本管理的强大信息和物流系统，它的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，从而大大减少了人工处理的费用与时间，保证了进货从仓库到任何一家分店的时间不超过48小时，使得各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售；它的先进的卫星通讯网络，使得配送中心、供应商及每家分店的每一销售点之间，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程。
所有这一切，都是围绕着时间成本而进行的，各种技术仅仅是压缩时间的手段。
因此，未来的每一个企业——无论是第二产业的制造业，还是第三产业的信息服务业——都需要基于“时间成本”的角度，重新分析企业各项费用成本的构成，并从隐性的时间成本中获得成本减少的收益，这其中，无论是内部生产时间、还是外部销售时间，每增加一分种的等待滞留时间，都意味着均摊了企业的总成本，而信息技术的应用则可以有效地压缩时间。
因此，从这个意义来说，未来每一个企业都需要基于信息技术，架设起自己的“即时工作系统”，因为能够马上反应环境变迁的组织，已经成为了未来企业的基本生存之道。
