突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材ppt(78张)

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实施方式：采用精益生产、六西格玛等方法进行持续改进
PART SIX
成本控制是企业发展的重要保障
成本控制可以提高企业的竞争力
成本控制可以降低企业的经营风险
成本控制可以促进企业的可持续发展
预测未来的市场变化和竞争态势，制定合理的成本控制策略
引入先进的技术和手段，提高成本控制的效果和效率
加强企业内部的协作和沟通，形成成本控制的合力
合理成本最低：在满足产品或服务基本要求的前提下，降低成本，实现资源优化配置
全生命周期成本控制：关注产品或服务的整个生命周期，从研发、设计、生产、销售到售后服务等环节进行成本控制
成本避免：通过预防和减少不必要的成本支出，降低成本，提高效益
结合实际情况
考虑成本控制的可持续性和可操作性
根据不同情况制定不同的成本控制方案
餐饮业：降低食材成本，提高盈利能力
案例3：某科技公司通过引入自动化设备和技术，提高生产效率，降低制造成本
案例1：某制造企业通过优化生产流程和降低物料消耗，实现成本降低例4：某航空公司通过优化航线网络和运营策略，降低运营成本
制定合理的成本控制目标
定义：质量成本管理法是一种关注产品或服务质量的成本控制方法。
方法：采用统计方法对产品或服务的质量进行控制，并制定相应的质量标准和要求。
优势：能够有效地提高产品质量，同时降低生产成本和客户投诉率。
PART FOUR
制造业：降低制造成本，提高生产效率
物流业：优化运输成本，提高物流效率
银行业：降低运营成本，提高服务效率
不断学习和探索新的成本控制方法，持续改进和提高企业的成本控制水平
汇报人：
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提高企业成本管理的精确性和效率

如何控制成本培训课件(PPT 68页)

国家发展放缓，一季度GTO增长只有6.1%，而在去年同期确超过了 10%；中国对外贸易进出口总额同比下降近25%；3月份居民消费价格 (CPI)同比下降1.2%，环比下降0.3%。3月份商品零售价格同比下降 1.5%;3月份原材料、燃料、动力购进价格同比下降8.9%;3月份房屋销售价格同比下降1.3%。企业破产，失业率增加。这一连串的数字告诉我们，国家正经历一场改革开放以来最严重的经济危机，国际、国内的需求下降，经济整体下滑，企业的日子很难过，所面临的生存形势也越来越严峻。
（4级）
2
4
设备保护措铣床无防铁屑装置，操作起来无安全 3
备施不完善
感；电器无过载保护功能、容易出现设备事故；自动刀架无行程限位。
设备陈旧
设备陈旧，操作起来不灵活，消耗体 2 力大。
物物料太重
物料太大时一个人没法干，人员安排 2
少，太累。
料
物料供应不及生产线上物料供应不及时，影响生产， 3
在今天这种的形势下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展；反之，谁的成本下不去，就逃不过经济危机这一劫！各位都是来自企业，对经济危机的感受应当比我深。企业的命运就是员工的命运，面对危机，我们每个人都要有危机感，有了危机感，才会有控制成本的概念、控制成本的办法。这就叫“逼上梁山”，是形势逼着我们去寻求控制成本的办法。
台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚了一块钱。”这就是“节约的都是利润” 的意识。
☞案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，“节约的都是利润”的意识都非常强烈。
有一天，沃尔玛的一个连锁店中一名新员工，在给顾客包装商品时，多用了半张包装纸，用绳子包扎完后，多剪了一段。这件事恰好被到这家连锁店来巡视的沃尔玛总裁萨姆.沃尔顿撞见了，他看见后讲了一句引人深思的话：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，我们赚的只是节约下来的纸张和绳子钱。”

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成本管理的挑战和机遇
挑战：市场竞争激烈，成本压力增大挑战：客户需求多样化，难以满足机遇：通过技术创新和流程优化降低成本机遇：提高生产效率和质量，提升竞争力
PART SIX
案例分析与实践操作
案例一：某企业的成本控制实践
企业背景介绍
成本控制目标与策略
具体实施步骤与措施
实施效果与经验总结
培训后续服务：提供相关资料、解答学员问题、跟进反馈情况
PART THREE
成本控制的概述
成本控制的概念及重要性
定义：成本控制是指在一定时期内，通过管理和控制成本的各项活动，实现预定成本目标的一种管理行为。
重要性：成本控制对于企业的经营成功至关重要，有效的成本控制可以帮助企业降低成本、提高盈利能力，增强市场竞争力，实现可持续发展。
成本管理的理论和实践
成本管理的概念及重要性
● 成本管理的定义：对企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等进行的计划、组织、控制和监督等一系列科学管理行为的总称。
● 成本管理的重要性： - 提高企业经济效益：通过有效的成本管理，可以降低成本，提高企业的盈利能力和经济效益。 - 增强企业竞争力：成本管理可以帮助企业更好地控制成本，提高产品质量和服务水平，从而增强企业的市场竞争力。 - 促进企业可持续发展：通过科学的成本管理，可以优化企业资源配置，提高资源利用效率，实现可持续发展。 - 适应市场需求：在市场竞争日益激烈的情况下，企业需要通过有效的成本管理，适应市场需求的变化，保持竞争优势。
培训和发展策略：通过培训和发展提高员工技能和素质，降低人力成本。
绩效管理策略：制定明确的绩效目标，建立有效的绩效管理体系，激励员工提高工作效率和质量，降低人力成本。薪酬福利策略：制定合理的薪酬福利政策，吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度，降低人力成本。

突破管理瓶颈培训讲义(PPT 68张)

• • 小刘的回答：火车票都卖完了小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：
买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。如果可以坐汽车，包车费用是XX元如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元

领导的处理方法是：赞美+引导（80％用，此方法效果会慢一点）对于很紧急的事情要叫他去做？：可以先教他怎么做。（用的时候占20％，此方法较快）做为下属去请示上级的时候应该做到以下几点： 1.描述状态如何？ 2.方法三种。 3.你建议用哪一种，理由是什么？
障碍1：猴子跳到了自己的背上
责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”
回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？请看蒋总的案例：每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。没办法， 27号（预售的第一天）一大早，公司老板只好派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没办法，老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的

《成本控制的措施》PPT课件

作业成本法
• 以作业为中心，将资源消耗直接分配到作业上，计算作业成本；
• 识别和分析资源动因，提高资源利用效率； • 适用于生产过程复杂、间接费用占比较高的企业。
作业成本法能够更准确地核算产品成本，为企业决策提供更可靠的数据支持。在实际应用中，企业可以根据自身特点和需求，选择合适的成本控制方法，或者将多种方法组合应用，以实现更有效的成本控制。 • ·*
全面管理
成本控制需涉及生产经营全过程，全方位降低成本。
科学决策
运用科学方法制定成本控制策略，确保措施的有效性和可行性。
激励与约束相结合
通过激励机制引导员工参与成本控制，同时建立约束机制规范员工行为，确保成本控制的顺利实施。
02
成本控制的方法
标准成本法
标准化、精细化、易于管理
适用于生产规模大、产品标准化程度高的企业。
固定成本与变动成本分析
分析固定成本和变动成本，为制定成本控制措施提供依据。
成本性态分析
通过成本性态分析，了解成本随业务量变化的规律，找出成本控制的着力点。
制定控制措施
目标成本法
根据市场需求和竞争状况，设定目标成本，通过改进生产流程、采购策略等方式实现目标
成本。
标准成本法
制定标准成本，通过比较实际成本与标准成本的差异，找出成本控制的改进方向。
THANKS
感谢观看
明确需要收集哪些数据，并从何处获取这些数据，例如会计系统、生产记录等。
数据准确性验证
确保所收集的数据准确无误，以免因错误数据导致错误的成本控制决策。
数据分类与整理
对收集到的数据进行分类和整理，以便进行后续的成本分析。
成本分析

现场成本缩减与控制培训课件(PPT 58张)

仓库
相似货物实物写真货物包装变形安全库存目视化先入先出越少越好
美国人在上海关于中国库存的调查货物库存时间资金流转情况
（仓储警示）国外 14天
8-10次
国内 40-45天 1-2次
物料ABC库存分类与管理
(100%)
占年费用比例
1.0 0.8 0.6 0.4
A类管理： B类管理：
陈鹏---最具实战的现场改善专家
深圳市中小型企业发展研究会副主任
香港企业家协会荣誉会员
国内资深的企业运营系统改善专家，
精益生产专家、IE改善专家，实战型生产
中国有色冶金部工程师、车间主任、厂长；
研究领域：
现场管理与改善、精益生产、成本控制、 IE改善、设备管理、品质管理、标准化作
现场成本缩减与控制
质量成本改进模式与效应
预防成本
1
10 100
鉴定成本
失败成本
投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本 !
品质是企业永恒的主题
模块四
缩减生产成本
一、效率的认识
1、假效率与真效率
例：市场需求100件/天
10个人1天生产 100件产品 10个人1天生产 120件产品
2. 要动则动,要停则停
库存的认识
通过降库存暴露问题
库存水平
在制品
维修问题废料效率问题
质量问题
散漫
交货问题
案例：在制品分析
在制品会影响会什么？
浪费对企业的危害

浪费是改善的对象浪费是企业的利润的寄生虫浪费就在我们周围发生浪费困绕着我们的生活浪费是高成本、低效率、负利润的代名词浪费可以吞噬一家企业的生命认识浪费是一切改善的基础，是管理员必备的素质

成本控制培训ppt课件

定期对销售渠道的绩效进行评估，根据评估结果调整渠道策略和费用预算。
客户关系维护费用控制
建立客户关系管理制度
制定客户关系维护计划和预算，明确维护目标和费用支出范围。
优化客户维护方式
根据客户类型和需求，选择合适的维护方式，如定期拜访、礼品赠送、优惠活动等，提高客户满意度和忠诚度。
控制客户维护预算
03
生产成本控制
直接材料成本控制
01
02
03
材料采购成本控制
选择合适的供应商，进行价格谈判和合同签订，降低采购成本。
材料使用成本控制
制定合理的材料消耗定额，减少生产过程中的材料浪费。
材料库存管理
建立科学的库存管理制度，避免材料积压和过期。
直接人工成本控制
人工成本预算
根据生产计划和工资水平，制定合理的人工成本预算。
03
库存风险预警
建立库存风险预警机制，及时发现并处理潜在风险，确保库存安全。
供应链协同降低成本的方法探讨
供应链协同的重要性
阐述供应链协同在降低成本、提高效率等方面的作用和意义。
协同方法与实践
分享成功的供应链协同案例和实践经验，如联合采购、共同配送等。
未来发展趋势
探讨供应链协同的未来发展趋势和创新方向，如数字化供应链、智能物流等。
供应商关系管理
建立良好的供应商关系，实施供应商激励和惩罚措施，促进供应商持续改进和提高绩效。
库存管理与优化策略实施
01
库存控制方法
采用ABC分类法、实时库存更新等措施，实现库存量的精确控制，避免
积压和浪费。
02
库存优化策略
实施先进的库存优化策略，如JIT（准时制）、VMI（供应商管理库存

《成本培训讲义》PPT课件

转身角度大移动中“状态”变换伸背动作弯腰动作重复动作不明等待
h
22
产品缺陷的浪费
1.产品报废带来的损失。 2.返工返修带来的人员工时的损失。 3.材料的损失。 4.额外检查的损失。 5.设备占用的损失。 6.可能造成降级、降价的损失。
追求零缺陷一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止、操作人员有权将生产线停下来。追究没有发现问题的责任。
S 简化经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间及费用。
h
26
遵守两个基本原理
a) 控制成本发生的过程。（过程控制方法——计划——执行——检查——处置循环）
b) 持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平。
解决四个基本问题
a) 浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ b) 如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？ c) 是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？ d) 已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
h
25
ECRS分析技术
符号名称
内容
E 取消在经过了“完成什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复都皆非必要，即予取消。
C 合并对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。
R 重排经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序。
h
17
等待的浪费
1.自动机器操作中，人员的“闲视”等待。 2.设备的等待：闲置、空余，时开时停，只停不开。 3.物料的等待：仓库、现场久放不用的材料、在制品。 4.场地的等待：未能产生使用效果的空地、建筑物。 5.时间的等待：上下道工序没有衔接造成的脱节。 6.人员的等待：有事没人做，有人没事做。

成本控制培训课件ppt2023全新PPT

制定质量标准
明确产品或服务的质量要求，制定相应的质量标准。
提升员工质量意识
通过培训、宣传等方式提高员工对质量的认识和重视程度。
建立质量管理体系
制定质量管理流程和规范，确保产品或服务质量的稳定性和可靠性。
持续改进
通过对产品或服务的持续改进，降低质量风险，提高质量水
平。
质量鉴定与内外部损失成本控制
制造费用控制
总结词
制造费用控制是生产成本控制的另一个重要方面，通过降低制造费用，提高企业的经济效益。
详细描述
制造费用控制包括设备维护、能源消耗、质量检测等多个环节。在设备维护方面，应定期进行设备检查和维护，延长设备使用寿命，降低维修成本。在能源消耗方面，应采用节能技术和设备，降低能源消耗量，减少环境污染。在质量检测方面，应建立严格的质量检测体系，加强质量检测人员的培训和管理，提高产品质量和合格率，降低退货和索赔成本。
持续改进成本控制需要培养员工的成本意识和创新意识，鼓励员工积极参与成本控制和改进工作，提高企业的整体竞争力。
THANKS
感谢观看
本控制。
全面成本控制的目标是实现企业价值最大化，通过降低成本、提高效率，实现
企业的可持续发展。
成本企划
成本企划是一种先进的成本控制方法，它以设计阶段为重点，将成本控制的重点从生产阶段转移到了设计阶段，从源头上控制成本。
成本企划的实施需要跨部门协作和全过程的成本控制，从产品规划、设计、采购、生产、销售等各个环节进行成本控制。
成本控制培训课件 ppt2023
汇报人：可编辑 2023-12-24
目录
• 成本控制概述 • 成本控制的策略与方法 • 生产成本控制 • 采购成本控制 • 质量成本控制 • 全面成本控制与管理

成本控制培训ppt

优化销售渠道：选择合适的销售渠道，降低渠道成本，提高销售效率。
强化销售费用管理：对销售过程中的各项费用进行严格监控和管理，确保费用支出符合预算要求。
建立销售成本控制体系：通过建立完善的销售成本控制体系，明确各部门职责和流程，确保销售成本控制的全面性和有效性。
销售策略优化
精准定位：明确目标客户群体，提高销售效率
采购成本控制方法
添加标题
建立供应商评估机制：对供应商进行定期评估，确保供应商提供的产品和服务符合要求，并能够降低成本
添加标题
集中采购：通过集中采购，增加采购量，提高与供应商谈判的议价能力，从而降低采购成本
添加标题
长期合作：与供应商建立长期合作关系，获得更好的价格和更稳定的供应，同时减少交易成本
实施过程与效果：描述案例中实施成本控制的过程，以及实施后带来的效果和效益，包括成本降低、质量提升、市场竞争力增强等方面。
经验教训与改进方向：总结案例中的经验教训，提出改进方向和建议，以帮助其他企业或项目更好地实现有效的成本控制。
案例总结与启示
成本控制实践案例介绍
案例中的成本控制方法与措施
案例中的成果与收获
案例对企业的启示与借鉴意义
培训内容回顾与总结
培训目标：提高员工成本控制意识和技能
培训内容：成本分析、成本核算、成本控制方法等
培训效果：员工对成本控制有了更深入的理解和掌握
培训展望：持续加强成本控制培训，提高企业竞争力
未来成本控制发展趋势展望
供应链优化：通过与供应商建立紧密合作关系，降低采购成本和库存成本
制造费用：指生产过程中发生的间接费用，如设备折旧费、修理费、办公费、水电费等
销售费用：指销售过程中发生的费用，如销售人员工资、提成、差旅费、广告费等

姜上泉《突破利润的瓶颈-成本压缩与控制》培训课纲

4．敏锐发现财务报表后的成本管理问题
5．有效利用财务手段帮助公司降本增效
6．降低企业成本项目推行的六个步骤
7．突破降低成本活动常见的四大阻力
8．全员降低成本活动的发动与持续改进
■课程总结与答疑，学以致用说明
1．讲师回顾总结3天课程重点
2．讲师指导学员课后如何学以致用
3．给优胜学习团队、个人学习标兵颁发奖品
4.掌握“采购分开”、批次单结”的操作方法，削减材料购买成本与材料损耗成本。
5.掌握“第一次把事情做对”“零缺陷”质量管理新思维，削减质量的损失成本。
6.掌握人工成本降低的策略和操作步骤，削减现场无效工时浪费和人力资源损耗。
7.运用KPI考核、计件工资制度、利润中心制度、预算制度实现工厂成本快速压缩。
1．中国企业盈利能力不佳原因分析
2．建立以利润为导向的企业组织
3．设定企业利润中心的必要条件
4．建立利润中心需要解决的问题
5．建立以利润为核心的绩效考核制度
■案例:某台资企业利润中心制度实施
■研讨:利润中心制度常见问题剖析
6．利润中心制实现企业与员工的“双赢”7．ຫໍສະໝຸດ 本压缩体系KPI与CPI的结合运用
本课程将成本压缩、精益改善、绩效考核、利润中心模式有机融合在一起，为制造型企业管理人员总结出一套工具化的成本压缩模式。
课程收益:
1.熟悉工厂成本的构成方式，树立全员强烈的成本控制意识及持续改善成本的目标。
2.掌握研发成本控制和削减的思路、方法、工具，实现研发成本大幅度压缩和削减。
3.掌握通过精益生产的VSM价值流程图分析，实现将制造成本大幅度削减的方法。
问题:管理、技术同步实施削减设备成本
分析:精准成本控制从报表追根究底做起

2024年业绩突破点与瓶颈解决案例分享PPT模板

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汇报人：XX
20XX
Part One
Part Two
Part Three
Part Four
采用数字化营销手段，提高营销效率
推出个性化定制服务，满足不同客户需求
加强品牌建设，提升品牌形象和知名度
拓展销售渠道，增加销售机会
产品升级：根据市场需求，不断优化产品功能，提高产品质量市场定位：明确目标市场，制定合适的市场策略，提高市场份额客户需求：深入了解客户需求，提供个性化服务，提高客户满意度市场竞争：关注竞争对手动态，调整市场策略，保持竞争优势
案例背景：某公司面临业绩瓶颈，需要跨部门协作解决
解决方案：建立跨部门协作机制，加强沟通与协调
实施过程：设立跨部门协调小组，定期召开会议，共享信息与资源
成果：成功突破业绩瓶颈，提高公司整体业绩
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
引进优秀人才：通过招聘、猎头等方式，吸引行业内优秀人才加入公司内部培养：通过培训、轮岗等方式，提高员工综合素质和技能水平激励机制：建立合理的薪酬体系和晋升机制，激发员工积极性和创造力企业文化：营造良好的企业文化和工作氛围，提高员工满意度和忠诚度
• 结果：客户满意度和忠诚度提高，业绩显著提升
• 启示：优化客户体验是提升业绩的重要途径，需要持续关注和改进。
公司背景：某知名企业，面临市场竞争和内部管理挑战问题分析：效率低下，沟通不畅，执行力不足改进措施：优化组织结构，加强团队协作，提高执行力成果展示：业绩显著提升，市场份额扩大，员工满意度提高启示：通过内部管理改进，可以有效提升企业竞争力和业绩。
提升产品质量：确保产品性能稳定，满足客户需求

突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PPT78页)

当成本进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润就变成了70元,增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他们必须出货约2万8,000个产品；如果能省10%的成本，则只要出货约1万 4,000个；如果节省20%的成本出货，竟只要出货1万个。
项目
销售数量(万台)
一个表单如果能填销写售得金明额确、详
工资支付、灵活多变样动成本电顾计子问出配师 3-5件经月2过份配调设件研其备而了部小解门型到月化该直研平（公接究均二司材开总级现料发维体有费费修+机电件器容数2器和00）总余维台护+，3件3并数统
为案2例9:5某件车（间含2自0中0主6年维第修1）季销其。度售它手费费套用消耗业绩管理表
营业额 500
成本增加10%
500
制造成本 425
467.5
固定费用 65
65
毛利润
10
-32.5
增减利润 /
-42.5
增减比率 /
425%
成本增加20%
500 510 65 -75 -85 850%
成本降低10%
500 382.5
65 52.5 +42.5 425%
成本降低20%
500 340 65 95 +85 850%
反馈
反馈
上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充
$
成本报告的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预算的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化，成本控制是对成本预算的实施
过程进行全面监控，保证决策目标的实现14。
3.工厂成本的构成方式
某企业2006年1-12月利润表(部分数据被删除)

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少一成浪费就相当于增加一倍的销售
额”。
——大野耐一
假如商品售价中成本占90％、利润为 10％，把利润提高一倍的途径有:一. 销售额增加1倍；二.从90％总成本中剥离出10％不合理因素( 即“浪费”）。
9
2.成本对利润的影响
营业额变化对利润的影响：
项目
原基准
营业额增营业额增营业额降营业额降加10% 加20% 低10% 低20%
项目原基准
营业额 500
成本增加10%
500
制造成本 425
467.5
固定费用 65
65
毛利润
10
-32.5
增减利润 /
-42.5
增减比率 /
425%
成本增加20%
500 510 65 -75 -85 850%
成本降低10%
500 382.5
65 52.5 +42.5 425%
成本降低20%
PDCA
2.顺藤摸瓜 PDCA
7
1.企业成本意识再造
任何一个好的主管，经手的表单不论是申购单或付款单，一定要做到六成的退回率，因为很多人填表都不实在。在企业里，任何一个表单如果能填写得明确、详细、把关严格，执行力就好，竞争力就马上提升。
——台塑集团·王永庆
8
2.成本对利润的影响
消除生产过程中的一切“浪费”！ “减
3.工厂成本的构成方式
成本会计管理系统图成本管理目标
制定成本计划
执行成本计划检查成本计划
成成成本本本预决预测策算
成成成
成
成
本本本
本
本
核控责
考
分
算制任
核
析
成本事先控制
成本事中控制
成本事后控制
反馈
反馈
上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充
$
成本报告的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预算的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化，成本控制是对成本预算的实施
固定成本
人工费
折旧费
其
辅助材料费
能源费
中
修缮费
租赁费
管理费
营业利润
利税
纯利润
数量/金额 211.17 936.68 540.53 468.41 37.47 29.92 4.73 305.12 87.12 88.51 29.12 77.34 10.12 9.16 3.75 91.03 27.11 63.92
节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看,赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。
鸿海集团反复向员工强调，客户开出的售价，减去利润，剩下的就是降低成本的目标。鸿海集团就是凭赤字接单（低于竞争对手的价格接单)黑字出货(通过压缩成本，用竞争力的价格顺利交货给客户）的成本策略，使其成为全球“代工之王” ，并成为年赢利额近 60亿元的世界500强企业。
过程进行全面监控，保证决策目标的实现14。
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PP T78页)
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PP T78页)
3.工厂成本的构成方式
某企业2006年1-12月利润表(部分数据被删除)
项目
销售数量(万台)
销售金额
变动成本
直接材料费
其
研究开发费
中
销售费
其它费用
比率
100.00 57.71 50.01 4.00 3.19 0.50 32.57 9.30 9.45 3.11 8.26 1.08 0.98 0.40 9.72 2.89 6.82
收入－直接成本=毛利。毛利－费用（营业费用、管理费用、财务费用）=税前利润。税前利润－所得税=净利润。
当成本进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润就变成了70元,增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他们必须出货约2万8,000个产品；如果能省10%的成本，则只要出货约1万 4,000个；如果节省20%的成本出货，竟只要出货1万个。
企业员工不重视其它部门不关心不关注过程控制不关注间接成本不比照标准控制非财务部难理解
5
1.企业成本意识再造
阶段四:知行合一阶段三:行而不达阶段二:知而不行阶段一:视而不见成本改善发展的四个阶段
6
1.企业成本意识再造
成本控制思想=
顺瓜摸藤报表管理
+ +
顺藤摸瓜追根究底
1.顺瓜摸藤
突破利润的瓶颈成本压缩与控制
课程内容安排
①.成本压缩的理念与策略 ②.制造浪费的控制与削减 ③.材料成本的控制与削减 ④.质量成本的控制与削减 ⑤.人工成本的控制与削减 ⑥.成本压缩活动推行步骤
2
1 降低成本的理念与策略
➢ 企业的目标与任务 ➢ 企业成本意识再造 ➢ 企业成本构成方式 ➢ 企业赢利关键因素
500 340 65 95 +85 850%
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PP T78页)
2.成本对利润的影响
案例:鸿海集团赤字接单,黑字出货
鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得省钱。鸿海建厂之初，就聘请石滋宜为顾问，石博士常强调控制成本对于企业获利能力提升的重要性，他举了一个例子:某一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元。当售价不变，但是成本降低 10%，成本变成202·5元时，利润就从25元变成47·5元，增加了将近一倍。
营业额
500
制造成本 425
固定费用 65
毛利润
10
增减利润
/
增减比率
/
550 467.5
65 17.5 7.5 75%
600 510 65 25 15 150%
450 382.5
65 2.5 7.5 -75%
400 340 65 -5 -15 -150%
2.成本对利润的影响
成本降低对利润的影响：
12
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PP T78页)
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PP T78页)
3.工厂成本的构成方式
分摊费用 20 –30 %
直接人工 5 –15%
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PP T78页)
材料成本 50 – 70%
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突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PP T78页)
1.企业成本意识再造
成本管控的意识障碍: ①.既重视又不重视。 ②.正在做又没有做。 ③.事后总结不到位。 ④.事中控制嫌麻烦。 ⑤.事前预算不习惯。
利润主义成本=售价-利润
4
1.企业成本意识再造
成本管控的意识障碍:
企业老板重视财务部门关心关注事后算账关注直接成本比照同期控制财务部能理解