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战略合作与联盟：实现共同成长引言在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，合作已经成为企业成功的重要因素之一。
无论是战略合作还是联盟，都是企业之间建立合作关系的方式。
战略合作通常是指企业之间根据共同目标和利益进行合作，在资源、技术、市场等方面互补，以实现共同的增长和成功。
而联盟则是企业通过结盟的方式，在特定领域或项目上进行合作，以共同应对市场挑战。
本文将探讨战略合作与联盟的概念、特点以及实现共同成长的关键因素。
概念解析1.1 战略合作战略合作是一个广义的概念，指的是企业之间基于共同目标和利益进行的合作关系。
战略合作通常涉及到企业之间在商业模式、市场、技术、资源等方面的互补与协同。
通过战略合作，企业可以在保持各自独立性的同时，共同分享风险、资源和市场机会，实现互利共赢。
1.2 联盟联盟是指企业之间通过结盟的方式，在特定的领域或项目上进行合作，以实现共同的目标。
联盟通常是一种较为灵活和临时的合作形式，参与企业之间通常保持相对的独立性。
联盟的形式包括合资企业、销售联盟、技术联盟等，根据不同的合作需求和目标来选择适合的形式。
不同之处及选择战略合作和联盟虽然都涉及到企业之间的合作，但在概念和特点上存在一些区别。
下面我们将就两者的不同之处进行一一解析，并探讨如何选择合适的合作方式。
2.1 合作目标战略合作的目标通常是长期的共同成长和成功，合作双方通过资源和能力的互补，达到整体的增长和竞争优势。
而联盟的目标通常是针对特定的项目或领域，合作双方通过共同合作提高效率、降低成本、增强竞争力。
2.2 合作范围战略合作的合作范围相对较广，可以涉及到企业的多个方面，如市场、技术、资源等。
合作双方在多个领域进行互补合作，实现整体的成长。
而联盟的合作范围相对较窄，通常是在特定的领域或项目上进行合作。
2.3 合作方式战略合作通常是一种比较深入和长期的合作方式，一般需要建立相对稳定的合作关系，共同投入资源和能力。
而联盟通常是一种相对灵活和临时的合作方式，合作双方可以根据需要和变化随时调整合作关系。
有效战略联盟的建立、优势及问题有效战略联盟的建立美国学者戴维雷（davidlei）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。
（一）挑选合适的联盟伙伴阶段企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。
一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。
还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
（二）联盟的设计和谈判阶段成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。
企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。
另外，由于联盟伙伴之间往往存在着1/10既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
（三）联盟的实施和控制阶段战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。
loCAlhOst联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。
联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。
同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
战略联盟的优势和存在的问题（一）构建战略联盟的优势企业为什么要构建战略联盟？战略联盟的优势是什么？企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素？管理大师彼得德鲁克（P ・drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。
企业战略联盟对竞争优势的影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了在市场中立足并获得持续的竞争优势，不断探索和采用各种战略手段。
其中，企业战略联盟作为一种重要的合作形式，正逐渐受到越来越多企业的青睐。
企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特定战略目标，而建立的长期合作关系。
这种合作关系超越了传统的市场交易关系，涉及到企业之间在技术、生产、营销、财务等多个领域的深度合作。
企业战略联盟能够为企业带来多方面的竞争优势。
首先，通过联盟，企业可以实现资源共享。
资源在企业的发展中起着至关重要的作用，包括人力、物力、财力、技术、信息等。
不同的企业在资源方面往往具有各自的优势和不足。
例如，一家企业可能在技术研发方面具有强大的实力，但在市场推广方面相对薄弱；而另一家企业可能在市场渠道方面拥有丰富的经验和资源，但在技术创新方面有所欠缺。
通过建立战略联盟，双方可以共享彼此的优势资源，实现资源的优化配置，从而提高资源的利用效率，降低企业的运营成本。
比如，两家企业可以共同投资建设一个研发中心，共享研发成果，减少重复投入，提高研发效率。
其次，企业战略联盟有助于企业降低风险。
在市场竞争中，企业面临着各种各样的风险，如市场风险、技术风险、政策风险等。
通过与其他企业建立联盟，企业可以共同分担这些风险，降低单个企业所面临的风险压力。
例如，在开发一个新的市场时，如果一家企业单独行动，可能需要承担巨大的市场调研、营销推广等费用，而且一旦市场开发不成功，企业将承受巨大的损失。
但如果通过与其他企业建立战略联盟，共同开发市场，那么各方可以分担这些费用和风险，提高市场开发成功的概率。
再者，战略联盟能够促进企业的创新能力。
创新是企业保持竞争优势的关键所在。
在联盟中，不同企业的员工、技术和知识相互交流和碰撞，能够激发新的创意和想法。
企业可以从合作伙伴那里学习到新的技术、管理经验和创新思维方式，从而提升自身的创新能力。
企业战略联盟技术创新协同机制构建研究作者：孟琦韩斌来源：《商业研究》2009年第07期摘要:战略联盟技术创新协同的主要目标是控制和利用联盟企业技术创新与能力,增加联盟企业整体竞争能力,以提高适应环境的能力。
从战略联盟技术创新过程协同和技术创新行为协同两个环节看,技术创新行为协同为技术创新过程协同提供基础与背景支持,并贯穿于技术创新过程的始终;而技术创新过程协同促进技术创新行为协同的改进与发展,并为其提供技术、结构、流程上的支持,两者相互影响,相互支持。
关键词:战略联盟;技术创新;协同机制中图分类号:F270文献标识码:AResearch on Strategic Alliance Technological Innovation Synergy Mechanism for EnterprisesMENG Qi1,HAN Bin2(1.School of Humanities and Social Sciences,Harbin Engineering University,Harbin150001,China;2.School of Economics and Management,Harbin Engineering University,Harbin 150001,China)AbstractThe definition of strategic alliance technological innovation synergy mechanism is to control and utilize technological innovation and ability of alliance industries,enhance competitive ability and adaptability to new environment. Technological innovation behavior synergy is the base and background of technological innovation synergy,and technological innovation synergy can further improvement of technological innovation behavior synergy,such as technology,structure and flow.Key words:strategic alliance; technological innovation;synergy mechanism战略联盟作为一种社会经济系统,凭借联盟成员企业间及其与外界环境间相互协调作用构成一定有组织的整体,已成为现代企业获取竞争优势的重要手段,其中机制是系统演化的内部动力。
战略联盟与企业竞争优势随着全球化的不断深入，企业间的竞争愈发激烈，传统的竞争模式已经难以满足企业的需求。
在这样的背景下，战略联盟成为了众多企业寻求竞争优势的一种重要方式。
通过与其他企业建立合作关系，企业可以在资源、技术、市场等多个方面进行协同，从而获得更强的竞争能力。
首先，战略联盟可以帮助企业获得更多的资源。
在市场竞争中，资源的稀缺性限制了企业的发展。
而通过与其他具有互补资源的企业结成联盟，企业可以共享彼此的资源，从而扩大自己的竞争优势。
例如，一家技术领先的企业可以与一家拥有庞大市场渠道的企业合作，将自己的产品推广出去，快速获得市场份额。
这种资源的共享可以提高企业的效率和创新能力，进一步增强其竞争力。
其次，战略联盟可以帮助企业获取更多的技术支持。
在技术日新月异的时代，企业的技术能力对于竞争优势的获取至关重要。
通过与技术领先的企业合作，企业可以快速学习和引进最先进的技术，提升自身的研发能力和产品质量。
同时，战略联盟也可以促进技术创新，通过双方共同投入研发资源，探索新的技术领域，提供更有竞争力的产品和服务。
例如，汽车制造商与电动汽车技术公司建立合作关系，共同开发绿色能源汽车，这不仅可以满足消费者对环保出行方式的需求，也能够帮助企业在市场上占据先机。
此外，战略联盟还可以帮助企业拓展市场。
通过与其他企业建立市场合作关系，企业可以共同开拓新的市场渠道，提高品牌知名度和影响力。
尤其是对于中小企业来说，往往缺乏足够的市场资源和渠道，通过与大型企业合作，可以快速进入市场，提升自身的市场份额。
例如，一家小型食品企业可以与大型超市连锁店合作，通过共同开展促销活动和营销合作，实现产品的广告宣传和销售渠道的拓展。
然而，仅仅建立战略联盟并不能保证企业的竞争优势。
面对众多的竞争对手，企业还需要不断进行创新和优化，才能保持自己的竞争力。
战略联盟只是一种手段，而非终极目标。
企业应该通过持续改进和学习，提升自身的核心竞争力，以便在联盟中发挥更大的作用。
企业战略联盟的成功因素研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略联盟已成为众多企业实现增长、拓展市场、提升竞争力的重要策略选择。
然而，并非所有的战略联盟都能取得成功，要想在这种合作模式中实现共赢，需要深入探究其背后的成功因素。
企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险共担、优势互补等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担的松散型网络组织。
这种合作模式能够为企业带来诸多好处，比如快速获取新技术、降低研发成本、拓展市场份额等。
但同时，也伴随着一些挑战和风险，如文化差异、利益分配不均、合作方的机会主义行为等。
要实现企业战略联盟的成功，明确而共同的目标是首要因素。
联盟各方必须对合作的目标有清晰且一致的认识。
如果目标不明确或者各方对目标的理解存在偏差，那么在合作过程中就容易出现方向不一致、资源分配不合理等问题，从而影响联盟的效果。
例如，一家科技企业与一家传统制造企业结成战略联盟，如果双方对于合作是为了短期的市场拓展还是长期的技术创新没有达成共识，那么在后续的决策和行动中就可能产生矛盾。
相互信任是企业战略联盟成功的基石。
在联盟中，各方需要共享信息、技术和资源，如果缺乏信任，就会导致信息隐瞒、资源保留，进而影响合作的效率和效果。
而且，信任能够降低交易成本，提高合作的灵活性和适应性。
比如，当市场环境发生变化时，基于信任的联盟伙伴能够迅速调整策略，共同应对挑战，而不是互相指责和推诿责任。
有效的沟通在企业战略联盟中也至关重要。
良好的沟通能够促进信息的流通，避免误解和冲突的产生。
联盟各方应建立畅通的沟通渠道，包括定期的会议、即时通讯工具等。
同时，沟通不仅要在高层管理者之间进行，还应延伸到各个部门和团队。
通过全方位的沟通，能够及时发现问题、解决问题，确保联盟的顺利运行。
合理的资源共享和互补是战略联盟的核心价值所在。
每个企业都有其独特的资源和优势，通过联盟，将这些资源和优势整合起来，能够产生协同效应。
企业战略企业战略联盟的核心竞争力优势探讨精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】★★★文档资源★★★内容摘要：战略联盟是弥补企业资源不足、增强企业研发和学习能力、发展和提升企业核心竞争力的有效途径。
战略联盟的竞争优势来源于制度上和组织上的优势整合。
战略联盟的发展也受到联盟企业的目标、信任、管理等方面的制约。
关键词：战略联盟核心竞争能力战略联盟（strategic alliance）最早由美国DEC公司总裁简?霍普兰德（J?Hopland）和管理学家罗杰?奈杰尔（R?Nigel）提出。
纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。
高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。
与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。
中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术****，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。
核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。
竞争策略的协同效应与整合管理1. 引言随着市场竞争日益激烈，企业需要制定有效的竞争策略来增强自身的竞争优势。
然而，在制定竞争策略时，仅仅依靠单一的策略可能无法满足企业的需求。
如何通过协同效应来整合和优化竞争策略，成为了企业管理者面临的一个重要问题。
本文将探讨竞争策略的协同效应与整合管理的重要性，并提供一些相关的实践经验和建议。
2. 竞争策略的协同效应竞争策略的协同效应是指不同的竞争策略之间相互配合、相互促进的效应。
通过协同效应，企业可以避免不同策略之间的冲突，提高整体效益。
竞争策略的协同效应主要体现在以下几个方面：2.1 资源优化不同的竞争策略往往需要不同的资源支持。
通过协同效应，企业可以实现资源的优化配置，避免资源的浪费和冗余。
例如，如果一个企业同时采取了低成本策略和差异化策略，可以通过共享某些资源，如供应链、生产设备等，来降低成本并提高产品差异化水平。
2.2 增强竞争力不同的竞争策略具有不同的优势和劣势。
通过协同效应，企业可以弥补各项竞争策略的不足，从而提高整体的竞争力。
例如，一个企业可以通过低成本策略来降低产品价格，通过差异化策略来提供独特的产品特性，从而取得更大的市场份额。
2.3 降低风险竞争策略的协同效应可以帮助企业降低风险。
通过在不同的市场、产品或渠道上采用不同的竞争策略，企业可以分散经营风险，减少对任何一个市场或产品的依赖。
这样，即使一个竞争策略失败，其他策略仍然可以为企业提供利润和增长的机会。
3. 整合管理的重要性竞争策略的协同效应需要通过有效的整合管理才能实现。
整合管理是指在制定、实施和监控竞争策略过程中，将不同的策略有机地整合在一起，形成有力的整体效应。
整合管理的重要性主要体现在以下几个方面：3.1 统一战略目标通过整合管理，企业可以明确统一的战略目标，并将其传达给各级管理人员和员工。
统一的战略目标可以确保不同的竞争策略在实施过程中不会相互冲突，提高战略的一致性和有效性。
3.2 资源整合整合管理可以帮助企业合理配置和整合各种资源，如人力资源、财务资源、技术资源等。
0引言战略联盟作为一种新型合作竞争形式，自出现以来就引起国际经济理论界与实业界的重视，己经成为现代企业提升竞争优势的重要手段。
然而，许多实证研究表明，战略联盟的高失败率限制了其进一步发展，致使企业无法更好地利用战略联盟这种价值创造方式，这实际上反映了战略联盟的内生不稳定性。
实际上，战略联盟中存在许多矛盾的力量，这些矛盾引起的张力很容易使联盟偏离平衡，尤其是当一种力量强大到足以支配其它竞争力量时，联盟就可能发生解体。
本文认为，探究制约联盟发展的根源应着眼于联盟内部协同机制的健全与否，换言之，战略联盟失败的主要原因在于联盟成员无法在多重均衡之间进行协调。
迄今为止，已有学者对如何通过战略联盟获取竞争优势展开研究，其中，很多学者主要从联盟模式或结构选择、风险管理机制、联盟运行管理机制、联盟伙伴选择、联盟知识管理及关系管理等视角进行研究［1~3］。
从目前的研究来看，很少有学者综合众多影响获取联盟竞争优势的因素，从系统分析的角度来对联盟发展进行系统研究。
而战略联盟作为一种社会经济系统，符合复杂系统的非线性、反馈的分岔点、涌现等特征，因而系统演化具有内在属性。
从系统科学的视角分析，系统的演化虽然强调运动变化的不可逆性，但一个系统从某种状态出发，原则上可以朝各个不同的方向演化，而且在不同方向、不同路径上演化可以有不同的规律与特征。
这就要求我们在研究具体问题时，针对不同的系统坚持选定一个方向和路线进行考察，也只有这样，我们才能谈论系统的进化与否。
由此，区别于传统的局部研究视角，本文从系统自组织角度，以获取竞争优势作为战略联盟系统演化或发展的方向与目标，基于获取战略联盟竞争优势的动力分析，对战略联盟协同机制的生成进行研究。
1获取战略联盟竞争优势的动力分析1.1获取战略联盟竞争优势的动力模型获取战略联盟竞争优势是多种要素共同作用的结果，对这些要素类型的划分有多种形式。
总体分为限制性要素、一般要素和动力要素3种类型。
根据研究需要，本文仅对其动力要素进行分析。
动力要素，即能够直接推动获取联盟竞争优势，对联盟发展演化起着决定作用的要素。
本文通过归纳和拓展，结合竞争优势理论和战略联盟的本质特性，形成了战略联盟竞争优势获取的动力模型。
首先，在战略联盟竞争优势动力要素选择方面，在总结大量有关企业核心能力理论的基础上［4~7］，采纳核心能力构成分析中的学习能力、知识整合、技术系统、企业文化、组织管理和市场营销能力作为动力要素，并将其中的组织管理要素上升为制度创新要素，将市场营销能力要素上升为市场创新要素；同样，采用企业竞争力构成分析中的制造能力和竞争优势理论的行业、环境等要素［8~10］。
除此之外，因为战略联盟的本质特性是获取价值和网络特性，因此还要增加利润获取要素和社会资本要素。
最终确定获取战略联盟竞争优势的动力要素为学习能力、技术能力、知识第25卷%第11期2008年11月科技进步与对策Science&Technology Progress and PolicyVol.25No.11%Nov.2008获取战略联盟竞争优势的协同机制生成分析孟琦1，韩斌2（1.哈尔滨工程大学人文学院，黑龙江哈尔滨150001；2.哈尔滨工程大学经济管理学院，黑龙江哈尔滨150001）摘要：构建获取战略联盟竞争优势的动力模型，形成获取战略联盟竞争优势的动力系统，分析战略联盟协同机制生成的逻辑机理，从知识协同机制、技术创新协同机制、利益协同机制以及关系协同机制4方面构建战略联盟四维协同机制生成框架，并对每一维度协同机制的内涵、系统构成及相互间耦合作用关系进行论述。
关键词：战略联盟；竞争优势；协同机制；动力系统中图分类号：C936文献标识码：A文章编号：1001－7348（2008）11-0001-04收稿日期：2008－01－11基金项目：教育部人文社会科学青年基金项目（07JC630048）；黑龙江省教育厅人文社会科学项目（11514105）;黑龙江省高校人文社会科学重点研究基地项目作者简介：孟琦（1972～），女，辽宁海城人，博士，哈尔滨工程大学人文学院副教授，研究方向为管理科学与工程；韩斌（1971～），男，黑龙江鹤岗人，博士，哈尔滨工程大学经济管理学院讲师，研究方向为管理科学与工程。
科技进步与对策2008年累积、联盟文化、制度创新、市场创新、利益获取、社会资本、制度环境、行业竞争、市场结构、法律保护和行业规模。
其次，根据系统动力观，事物发展的动力就是发展的原因，原因可分为外因与内因，外因只能改变系统的位置和形式，使系统运动而不能使系统演化，外因通过内因对系统演化发生作用［11］。
本文将战略联盟竞争优势获取的动力划分为两个方面：一方面是联盟内部动力，即获取联盟企业竞争优势的内部动力要素；另一方面是外部动力，即影响联盟竞争优势获取的外部动力要素。
同时，本文认为内部动力是战略联盟竞争优势获取的根本动力，外部动力要素通过作用于联盟系统内部动力要素，支持获取联盟竞争优势，内部动力要素在联盟外部动力的推动下，使联盟优势特性充分显现出来，形成战略联盟竞争优势，如图1所示。
图1战略联盟竞争优势获取的动力模型1.2战略联盟竞争优势获取的动力系统构成动力要素的集合构成动力系统，战略联盟竞争优势获取的动力系统就是其动力要素在联盟发展演化过程中相互作用而形成的具有一定结构和功能的有机体，这是一个虚拟的人工系统。
同样，本文根据系统动力观，认为战略联盟竞争优势的动力系统应强调系统的内部获取动力要素。
由此，经过综合归纳，本文将获取战略联盟竞争优势的动力系统归纳为由知识动力要素、创新动力要素、关系动力要素及利益动力要素构成的系统，其它动力要素则融入这4方面动力要素中。
其中，知识动力作为获取战略联盟竞争优势的核心动力要素，来源于联盟学习能力、联盟学习文化、联盟知识累积等要素；创新动力要素是指推动联盟创新的各种创新力量的集合，主要来源于联盟技术能力、制度创新、市场创新、联盟创新文化及利润趋动等要素；关系动力要素主要来源于社会资本的累积；利益动力要素主要来自于联盟制造能力以及获取利润能力。
2获取战略联盟竞争优势的协同机制的生成2.1战略联盟协同机制生成的逻辑机理要将联盟动力要素转化为竞争优势，需具备一定的动力要素整合能力。
协同机制作为推动联盟发展的根本动力机制，其主要功能就在于将联盟的动力要素转化为显性的竞争优势。
因此，挖掘、拥有动力要素，培育协同机制，并不断地将动力要素转化为竞争优势，是获取战略联盟竞争优势的内在逻辑。
联盟协同机制是联盟主体（企业、政府、中介等）对竞争优势的期望和在实践中对竞争优势的检验反馈。
协同机制可以更有效地利用现有要素，并促使联盟各主体去更新或获取更有价值的要素。
成熟的协同机制可以将联盟中任何可获得的要素很快转化为竞争优势，这种转化是通过协同机制对动力要素的优势提升路径的激发来实现的；另一方面，作为内部动力机制，联盟协同机制本身又具有自我繁殖和演进的能力，即表现为强劲的自组织演化趋势。
所以，依靠联盟系统自组织演化特性和协同机制的成熟度，形成了联盟竞争优势的起伏增长，即联盟协同机制越成熟，联盟系统自组织调整时间就越短，竞争优势的增长也就越快［12］。
2.2战略联盟四维协同机制生成框架战略联盟协同机制作为联盟系统的内在动力机制，显然也是一个复杂系统。
对于一个具体的复杂系统，可以从不同的方面来进行描述。
然而，在实际描述中，我们是不可能穷尽它的所有方面的，这就需要按照对象的性质及所研究问题的具体要求来作选择。
本文根据获取联盟竞争优势的动力系统的构成要素，以及建立战略联盟协同机制的逻辑机理，从4个维度构建战略联盟协同机制，如图2所示。
图2战略联盟四维协同机制生成框架3战略联盟四维协同机制的内涵界定与耦合作用分析由战略联盟协同机制生成框架可以得出，战略联盟协同机制可由知识协同机制、技术创新协同机制、关系协同机制和利益协同机制构成。
如果从系统的角度看战略联盟协同机制，则其具有系统层次的复杂性，而每个维度的协同机制本身也作为复杂系统，与系统内各要素相互作用、2··第１１期相互影响，同时又通过彼此间非线性作用共同支持战略联盟竞争优势的获取，从而形成一种耦合互动的关系。
战略联盟四维协同机制的系统构成及相互间的关系，见图3。
图3战略联盟四维协同机制系统构成3.1战略联盟知识协同机制的内涵界定与耦合作用分析从目前现有的理论研究来看，对知识协同的界定尚无定论，对战略联盟知识协同机制内涵的界定更是空白。
本文根据协同学理论，借鉴知识管理相关研究成果，对战略联盟知识协同机制内涵予以界定，以进一步明确战略联盟知识协同机制的运作范围。
知识协同机制不同于知识管理，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程，而知识协同机制是在知识管理基础上的超越。
战略联盟知识协同机制的目的在于通过形成、建立相应的知识协同模式，更好地利用联盟中的知识，以达到最优化地实现知识的转移、共享和创造的目的。
本文中，战略联盟知识协同机制指联盟知识体系中各个构成要素之间相互联系、相互制约的关系，以及系统内各个知识点、知识源开展互动的知识活动的规则。
战略联盟知识协同机制的系统构成要素包括以下4个方面。
联盟知识源，即知识供给企业、知识需求企业、竞争性联盟同类企业、非竞争性联盟上下游企业以及大学和科研院所等组织；联盟知识，主要由隐性知识和显性知识构成；知识协同的各种机制，包括知识转移机制及知识共享机制；保证知识协同运作的技术手段及各种运行平台。
在知识协同机制的作用下，知识动力要素支撑创新动力要素，推动联盟不断创新，不断超越自我。
知识流动是创新活动最重要、最基本的形式之一，其实质是促进创新要素的有效组合，它的规模与效率直接影响联盟技术创新机制的结构与运行。
完善的联盟知识协同机制可以促进联盟成员间关系的进一步融洽，对关系资本的累积有积极的作用。
联盟企业通过联盟内部与外部学习，最终形成企业内部的重要资源和关键性知识，实现联盟利益最大化，为联盟利益协同创造条件。
3.2战略联盟技术创新协同机制的内涵界定与耦合作用分析战略联盟技术创新协同机制指在技术创新系统运行过程中，技术创新活动与其所处的联盟系统中的多种要素相互作用，产生技术创新驱动力诸要素，以及这些要素与外部环境之间的互动关系的总和。
其实质是推动联盟系统知识与人力资源流动、技术扩散和联盟活动，不断采用新工艺、开发新产品并取得极具竞争力的经济效益，有效地实现联盟系统技术创新的目标。
战略联盟技术创新协同机制包括：对技术创新过程中各环节的并行处理；技术创新主体如企业、研究与开发机构、高等院校、地方政府机构和服务机构等创新单元间的协同；以及技术创新各要素，如知识、各种技能和新产品等之间的协同。
