战略联盟案例-丰田

丰田汽车跨国经营战略演变案例分析引言丰田汽车是日本一家世界著名的跨国汽车企业，成立于1937年。

多年来，丰田汽车通过不断调整和改进其跨国经营战略，成功地扩展了全球市场份额，并在竞争激烈的汽车行业保持了竞争优势。

本文将对丰田汽车的跨国经营战略演变进行案例分析。

第一阶段：出口导向战略（1945-1962年）在丰田汽车刚刚成立时，其经营战略主要是以出口为导向，将日本市场视为主要发展对象。

然而，在第二次世界大战的结束后，日本汽车市场需求骤减，因此丰田汽车转变了发展策略，将重点转移到出口市场。

丰田汽车在此阶段主要通过向东南亚、欧洲和美国等地出口汽车来寻求市场份额。

通过向发达国家出口汽车，丰田汽车获得了先进技术和质量管理经验。

第二阶段：国际化战略（1963-1980年）1960年代，丰田汽车开始推行国际化战略，以进一步扩大其全球市场份额。

丰田汽车首先在美国建立了投资和生产基地，并将其产品定位为符合当地市场需求的“美国化汽车”。

此外，丰田汽车还通过收购其他汽车制造商来扩展其海外业务。

例如，丰田汽车于1968年收购了英国的汽车制造商罗孚，并开始在英国市场开展业务。

通过这种国际化的战略，丰田汽车成功地将其市场份额扩大到全球各地。

第三阶段：全球化战略（1981至今）1980年代，丰田汽车进一步调整其战略，实施全球化战略。

丰田汽车将重点转移到全球市场，并在各个市场建立本地化生产基地。

通过在所在市场建立本地化生产基地，丰田汽车能够更好地满足当地市场的需求。

此外，丰田汽车还通过与当地合作伙伴建立合资企业来进一步扩大其市场份额。

例如，在中国市场，丰田汽车与中国的一家汽车制造商合作成立了合资企业，通过共享资源和技术，使丰田汽车在中国市场取得了成功。

结论丰田汽车的跨国经营战略经历了从出口导向战略到国际化战略再到全球化战略的演变过程。

通过不断调整和改进其战略，丰田汽车成功地扩大了全球市场份额，并在全球市场取得了竞争优势。

丰田汽车的成功经验在于不断适应不同市场的需求，并与当地合作伙伴建立合作关系，以充分利用本地资源和市场机会。

汽车行业的战略合作与联盟案例研究和成功经验分享在当今全球汽车市场竞争激烈的背景下，汽车制造商不得不积极探索各种合作与联盟的方式来提升竞争力、降低成本并推动创新。

本文将通过研究一些汽车行业中的成功案例，分享这些合作与联盟的经验，以期为其他汽车制造商提供参考和借鉴。

一、大众集团与苏伊士集团的合作联盟大众集团与苏伊士集团是汽车行业中一次成功的战略合作与联盟案例。

两家公司在2018年宣布建立合作关系，目的是推动电动汽车技术的发展。

根据合作协议，大众将投资约16亿欧元，并购买苏伊士集团的电动汽车电池。

这项合作使得大众能够快速获取到世界领先的电池技术，并加速其在电动汽车市场上的竞争力。

同时，苏伊士集团也通过合作得以进一步扩大其电动汽车电池的生产规模，提高产能和市场份额。

这次合作与联盟的成功经验可以总结为以下几点：首先，目标明确。

大众集团确定了自己在电动汽车领域取得领先优势的战略目标，并通过与苏伊士集团的合作实现了这一目标。

其次，互惠互利。

双方在此次合作中都获得了实质性的利益，大众获得了领先的电池技术，苏伊士集团则通过大众的投资得到了更大的发展机会。

最后，资源整合。

通过合作与联盟，双方能够整合各自的资源，共同推进电动汽车技术的发展，实现优势互补。

二、丰田与斯巴鲁的策略合作丰田与斯巴鲁的合作案例是汽车行业中的另一个成功经验。

丰田在2005年向斯巴鲁提供了技术支持和资金投资，并成为斯巴鲁的最大股东。

通过这种战略合作，丰田与斯巴鲁共同开发了多款汽车型号，例如斯巴鲁BRZ和丰田86。

两家公司在技术、生产以及市场营销方面相互合作，取得了良好的业绩。

这次合作的成功经验可以总结为以下几点：首先，明确角色分工。

丰田在合作中扮演着技术支持和资金投资的角色，而斯巴鲁则负责生产和销售。

其次，共同创新。

双方在合作中共同研发了新的汽车型号，共享技术和创新成果。

最后，资源共享。

丰田与斯巴鲁通过合作共享了各自的资源，例如生产线、供应链等，提高了生产效率与竞争力。

丰田公司的目标——符合每一位顾客需要的高价值交通工具由于巨额销售和利润的诱惑，汽车产业向来是世界上竞争最激烈的产业，全球年销售额接近2500亿美元。

这一产业的竞争仍在不断加剧，汽车制造商竞相推出新的、能够更好满足特定群体的车型。

其中，站在最前列的就是丰田公司。

作为精益制造系统（just-in-time system，也称准时生产系统）的先锋，丰田公司利用低成本结构有效率低生产更广泛的产品系列，用以满足不同细分市场的需要。

将产品从设计到制造的期间控制在2-3年内是这家公司的独特竞争力，这令它能够比竞争对手更快地推出新产品。

低成本和快速进入市场同样有利于在一旦发现产品缺乏吸引力时快速纠正错误。

在利用新兴细分市场进行产品线定位方面，丰田一向都是领导者。

在运动车型方面，丰田首先推出的是昂贵的陆地巡洋舰，价格超过3.5万美元。

丰田公司接下来的考虑是在其它价格方位内同类车的需求，下一款上市的是4runner ，定价2万美元，面向普通的运动车顾客。

然后则是RAV4，一款小型的运动车，价格低于2万美元，以及sequoia，一款比4runner 体形更大、动力更强的产品，价格高于2万美元。

最后，在借鉴了雷克萨斯R3000型的技术后，丰田在2001年推出了豪华highlander ，售价略高于3万美元。

现在它一共拥有六种SUV，在价格、体形、效能、风格和豪华程度方面均不相同，吸引着不同细分市场上的SUV顾客。

在小型轿车方面，丰田同样注意满足不同类型购买者的需求。

例如美国市场上最畅销的车型之一佳美车针对的是中等市场，消费水平大约2.5万美元，吸引了对豪华、效能、安全和可靠性要求较为平衡的顾客。

佳美车相对于美国竞争者（如福特的金牛座和通用汽车公司的黑斑羚）还拥有一个不小的溢价水平。

【精品】战略联盟案例-丰田
1. 合作目的
丰田和PSA集团的战略联盟旨在共享技术、生产车型、扩大销售市场。

其中，丰田将向PSA提供混合动力系统技术和亚洲市场销售渠道，以获得更大的市场份额同时提升PSA 的车型环保性能和市场知名度。

PSA则将以库珀为基础的小型车生产线租赁给丰田，以双方合作开发使用。

这样，PSA能够提高生产效率，降低生产成本。

而丰田则可以降低对生产成本的投入，同时提高其在欧洲市场的市场份额。

2. 合作眼光
丰田和PSA的战略联盟展现了两家公司长远的合作眼光，为双方在互补领域的企业优势提供了强大的支持。

在汽车技术方面，丰田是全球领先的混合动力技术创新者，自推出普锐斯以来，已经成为全球混合动力汽车销量的领导者。

而PSA在小型车、柴油车等方面具有很高的技术水平和市场经验。

两者合作，相得益彰。

3. 合作前景
丰田和PSA的战略联盟在未来将在研发、技术、生产和咨询方面进行深入合作，以实现生产效率的提升和技术研发的优化。

同时，双方将在欧洲市场推出共同开发的新车型，以创造更大的市场竞争力。

此次战略联盟的签订，不仅标志着两家企业间的深度合作，也表明丰田在全球中长期战略中的转变，从单一的自我研发走向与各国企业间的合作共赢模式。

综上所述，丰田和PSA的战略联盟是一个积极的合作案例，它充分体现了合作共赢的精神，也为双方的未来发展奠定了坚实的基础。

在未来的商业竞争中，类似的合作模式将越来越成为全球企业们的常见选择。

案例分析
丰田汽车跨国经营战略演变一、丰田公司跨国经营概况
地在海外建立生产基地，以此降低出口比重。

二、跨国公司海外经营战略的演变过程
从二战结束到现在，日本丰田公司的跨国经营战略大体经历了四个发展阶段：
第1阶段：二战结束~1985年
第2阶段：1985~1990年
第3阶段：20世纪90年代
第4阶段：2001年至今
1.根据案例讨论丰田公司跨国经营战略演变的过程？
2.丰田公司国际化对于中国企业“走出去”战略有什么借鉴意义？
1.丰田公司的跨国经营战略演变大体经历了四个阶段
第一，出口主导型战略阶段（二战结束~1985年）
第二，回避贸易摩擦战略阶段（1985~1990年）
第三，市场重视型战略阶段（整个20世纪90年代）
第四，本土化战略阶段（2001年~现在）
（本土化战略是指在跨国公司母国以外的某一特定区域内从事研究开发、商品企划、生产、销售以及售后服务的一体化经营。

本土化战略也可以称作全方位全球化战略。

）
2.启示
第一，企业的国际化发展是一个渐进的发展过程
第二，应根据条件的变化及时调整跨国经营战略
第三，实施“走出去”战略离不开政府的支持和引导。

汽车行业领袖联盟：携手共进，迎接未来挑
战
近年来，汽车行业的竞争日趋激烈，传统汽车制造商和新兴技术企业争相进入市场，消费者的需求和购买行为也在不断变化。

面对如此转变莫测的市场环境，如何保持竞争力、实现可持续发展已经成为汽车企业必须直面的问题。

为此，一些行业领袖纷纷联合起来，成立了汽车行业领袖联盟。

该联盟的成员包括了世界各地知名汽车厂商和互联网企业，合作的目的旨在共同应对未来的挑战，推动行业的发展创新，从而获得更大的市场份额和利润。

该联盟的合作内容主要涵盖以下三个方面：
1、技术创新合作：通过技术共享、技术转移、资源整合等方式，实现互相学习、互补互助，加速新技术的研发和应用，提高产品质量和竞争力。

2、市场合作：通过品牌推广、营销策略、渠道拓展等措施，共同挖掘和拓展新市场，提高品牌影响力和市场占有率。

3、人才培养合作：建立行业人才培训、交流等平台，共同培养和引进技术和管理人才，提高行业整体素质和竞争实力。

此外，该联盟还将共同致力于推进汽车行业的可持续发展，提升
全球汽车工业的环境保护、能源利用率和交通安全水平。

通过这些合作，汽车行业领袖联盟将为行业发展开辟一条全新的道路，携手共进，共同创造更美好的未来。

战略联盟案例-丰田
丰田汽车和马自达的战略联盟是两家汽车制造商之间的一项合作协议。

它开始于2015年，并在2019年时被更新。

两家公司的合作主要是通过共享技术和产品。

这种合作有助于改善两家公司的利润和品牌形象。

丰田和马自达的战略联盟通过相互交换技术来实现。

这包括丰田生产的混合动力汽车技术，以及马自达的轻型运动车技术。

另外，他们还共享了一系列零部件，以促进成本降低和提高效率。

战略联盟使得丰田和马自达的产品线更加多元化，给两家公司带来了更多的好处。

例如，丰田可以向马自达提供混合动力技术，使其轻型车辆更加节能和环保。

另一方面，马自达则可以帮助丰田推出更具运动性的车型，以扩大其产品线。

此外，丰田和马自达的战略联盟也有助于他们在全球市场上加强自己的竞争力。

通过合作开发新型产品，两家公司可以将研发成本分担，增加利润，并在市场上占据更优越的地位。

值得注意的是，丰田和马自达的战略联盟也有助于创新。

两家公司共同开发的产品和技术可以从各自的技术和经验中受益，从而推动汽车产业的进步。

总的来说，丰田和马自达的战略联盟案例是一个成功的合作模式。

通过共享技术和产品，这两家公司可以提高效率、降低成本，并提高在市场上的竞争力。

此外，战略联盟还可以促进创新，推动整个汽车行业的发展。

案例丰田汽车质量管理案例分析在当今全球汽车市场竞争激烈的环境下，汽车制造商需要不断提升产品质量管理水平，以满足消费者的需求并确保市场竞争力。

作为全球领导者之一，丰田汽车公司一直以来在质量管理上表现出色。

本文将对丰田汽车质量管理案例进行深入分析，探讨其成功之道以及潜在改进。

1. 案例背景丰田汽车公司成立于1937年，总部位于日本。

作为全球最大的汽车制造商之一，其产品畅销于全球各地。

然而，在过去的几年中，丰田汽车卷入了多次质量问题，这对公司的声誉造成了一定的负面影响。

因此，丰田汽车公司在质量管理方面需要进行深入反思和改进。

2. 丰田汽车的质量管理体系丰田汽车一直致力于建立一个全面的质量管理体系，以确保产品的质量和可靠性。

其质量管理体系包括以下几个关键要素：a. 设立质量目标：丰田汽车设立了一系列质量目标，例如零缺陷和持续改进，以确保产品的质量符合或超过客户期望。

b. 丰田生产方式：丰田生产方式是丰田汽车公司的一项核心竞争力，它强调精益生产和持续改进。

丰田汽车将质量管理融入到整个供应链和生产流程中，通过减少浪费和提高效率来提升产品质量。

c. 供应链管理：丰田汽车与供应商建立了战略合作伙伴关系，共同开展质量管理活动。

通过与供应商的紧密合作和沟通，丰田汽车可以更好地控制供应链中的质量问题。

d. 客户反馈和投诉处理：丰田汽车高度重视客户反馈和投诉，并建立了完善的反馈和投诉处理机制。

通过及时响应和解决客户问题，丰田汽车可以不断改进产品并提高客户满意度。

3. 丰田汽车的成功之处丰田汽车在质量管理方面的成功可以归因于以下几个关键因素：a. 领导力的支持：丰田汽车的高层管理人员高度重视质量管理，并通过持续投资和资源的支持来确保质量管理的有效实施。

b. 员工参与和培训：丰田汽车鼓励员工参与质量管理活动，并为员工提供培训机会，以提高他们的质量意识和技能。

c. 持续改进文化：丰田汽车倡导持续改进的文化，鼓励员工在工作中发现问题并提出改进建议。

公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件"巨人如何倒下?"2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。

最近读了美国管理学家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。

事实上，丰田危机的种子早已埋下。

在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种"增长诅咒"。

但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，"全球第一"的名头成了丰田的"不能承受之重"。

最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。

"巨人"眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。

丰田"走偏"久矣众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是"丰田之道"，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯·沃麦克(JamesP.Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离"丰田之道"了。

和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。

2002年，在丰田的"2010年全球构想"中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。

这导致了一个隐患慢慢积累、"病去如抽丝"式的恶果：丰田的战略导向从过去一直坚持的"关心消费者的实际需求、为客户提供价值"，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。

这在丰田70年的历史上是没有过的。

事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。

丰田的战略联盟案例丰田背景分析丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。

即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。

日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。

表1 丰田的战略联盟体系:丰田组成这些联盟的目的主要是,由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。

[1]1丰田与通用横向联盟1.1联盟背景20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。

通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。

丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。

然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。

如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。

1.2联盟的形式1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。

组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。

该工厂最早在1963年建设，由于紧张的劳资关系和较低的生产能力，于1982年关闭。

尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用汽车在美国的其他工厂高，雇用的员工也主要是弗里蒙特工厂以前的员工，但是，新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。

案例一丰田如何进入美国市场战略提起丰田汽车人们很容易想起“皇冠”牌小汽车和“车到山前必有路，有路就有丰田车”的广告用语。

这些都是因为丰田公司如今已享有很高的知名度。

然而，谁能想到30年前，当丰田首次向美国出口小汽车时，仅销售出228辆。

丰田首次向美国推出的产品起名叫“丰田宝贝”它的外形像个方盒子，整个产品存在着严重缺陷，发动机开起来像卡车一样响，内部装修既粗造又不舒服，灯光也非常暗。

“丰田宝贝”失败后，丰田对美国市场进行大量的调查和研究，主要研究了美国经销商和消费者需要什么，不需要什么等问题。

丰田发现美国人把汽车作为地位和性别象征的传统倾向在减弱，其态度正变得实用化，汽车在很大程度上被看作是一种交通工具。

美国人喜欢腿部活动空间大，容易驾驶且行驶平稳的美国车，但又希望能大幅度地减少拥有汽车的花费。

例如，最初的购置费少、耗油少、耐用和维修方便等。

丰田还发现消费者也认识到交通拥挤状况的日益恶化，因此希望能有停靠方便和转弯灵活的小型车。

丰田还发现大众的成功，在很大程度上是由于该公司建立了一套卓越的服务系统。

例如，提供维修服务，就成功地打消了顾客担心外国车买得起，用不起，需要时很难弄到零部件等顾虑。

通过研究分析，丰田制定了一整套打入美国市场的营销战略。

其中丰田的产品战略是生产小型的，经过改装的“底特律式”小汽车。

这种美国化的做法在于增加产品的可接受性，新推出的“皇冠”牌小汽车满足了各方面的要求比其他主要竞争对手大众公司的甲壳虫在发动机功率和性能上都提高了一倍，并且容易操纵、省油，且具备了小型车的各种便利。

此种车外部造型优美，内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃，侧壁有白圈的轮胎等，这种车仅仅作为一种交通工具出口，从这个意义上说，它几乎完美无缺，就连扶手的长度和腿部活动空间的大小都是按美国人的身材设计的。

丰田公司甚至对一些不大引人注目的细节也给予充分的重视，质量、可靠性、和可维护性等，无论是在打入美国市场之前还是之后，丰田都在不断进行市场调查和研究，力图使各种问题在没有变得十分严重之前就妥善解决。

一、丰田与供应商的研发联盟丰田公司为了发挥其供应商的专业化优势，将其供应商也含盖到其研发体系当中。

零部件生产厂和车身生产厂作为丰田汽车集团的成员也从事从基本研究到产品开发阶段的研究开发工作。

由供应商设计和生产他们自己的零部件。

该方法优势是将设计成本分摊给零部件供应商的成本中，节省制造商的加工和工装成本(如模具和夹具的费用)、共享担当责任、减少可靠性风险。

二、丰田与竞争对手的研发联盟汽车研发是一个高投入、高风险的工作，丰田为了有效分散研发风险达到与其它企业技术优势互补，丰田组建了自己的研发联盟。

（1）以技术合作为核心丰田汽车同美国通用汽车公司以及德国大众汽车公司在统一汽车和零部件的设计和开发系统方面达成了合作协议，形成了国际汽车业内三极强者联合的局面。

三公司之间建立了转换计算机语言系统等，使相互间可以交换数据。

通用、丰田两家公司则达成协议，通过因特网互相利用汽车零部件，实现优势互补和降低采购成本。

这种技术合作更多地体现在利用信息技术来改造传统产业。

美国、日本和欧洲的厂商合作开发智能化汽车，并将合作范围扩展到电脑硬、软件开发和元器件开发。

与汽车行业中某项技术具有国际际领先地位的汽车厂商合作，共同研发。

借用或间接转换外来技术。

如：与美国通用公司合作开发轿车电池等。

1989年，丰田首款高端汽车---凌志（来自奔驰、宝马）亮相底特律车展，凭着比同级奔驰低30%的价格大刀一举占领美国市场。

（2）以合作开发新产品为目标丰田和通用公司决定在低公害汽油发动机汽车、新型低公害燃料汽车等环保型汽车方面广泛合作。

欧洲汽车业联盟调查的结果显示，世界上著名的汽车厂商近几年开发的环保型汽车，几乎全是通过合作手段研制成功的；丰田和标志雪铁龙的联手看企业战略联盟。

据来自丰田汽车公司和标志雪铁龙公司双方已于2007年7 月12日签署了合作备忘录，将联手开发共用平台的新型小型轿车，并在欧洲使用该平台进行共同生产。

为此，PSA 和丰田将建立一个各占50%股份的合资公司，总投资将达到1.5亿欧元。

丰田资源整合的经典案例丰田资源整合二、把你有的资源利益最大化三、善用彼此的资源来创造共同的利益21世纪将是整合的时代，你一旦学会整合，就可以快速达成目标。

因为有一群比你更专业的人，你要把子自己的优势拿出来，跟他们合作。

学会整合最大的优势是你不专业的时候，当你的合作伙伴专业，你也可以获得成功!这种模式其中一种解释就是让别人花钱提供免费产品，自己从中受益且扮演的是一个组织者的角色，找到和自身目标消费者相同但彼此不是竞争对手，而是互补关系的商家进行合作。

在连接商家与消费者的过程中，将自己融入其中，达到免费宣传自己品牌或者获取其他利益的目的。

这种策略的核心是多方共赢，切记只顾自身利益，那样很难找到愿意合作的伙伴!下面给大家分享一个经典的资源整合案例，希望能给大家带来启发!丰田某家汽车销售店曾经出色的搞过一次消夏赏车晚会。

起因是在新闻上看到当地一位奇人，可以2秒钟喝掉一杯啤酒，s秒钟喝掉-瓶啤酒，其宣称不久将挑战3秒钟喝掉一瓶啤酒的世界纪录。

于是这家汽车销售店邀请这位奇人进行现场挑战表演。

在自家展厅及门前举行晚会邀请车主及潜在购买者参加。

同时找到了一家啤酒厂，一家汽车装饰店一家地产公司进行合作。

汽车销售店由于经常在媒体发布广告，因此借助客情关系，加上奇人挑战世界纪录的由头，获得了当地电视台的一个10秒新闻关注及广播电台2次跟踪报道的机会，然后以这些筹码来找合作客户。

当晚举行奇人表演、啤酒大赛、聚餐与汽车知识问答等活动。

啤酒厂提供饮品，烧烤店成本价提供烧烤及制作，汽车装饰美容店提供奖品，地产公司则负责前期的宣传品印制与邮寄工作，同时共享了地产公司与汽车销售店目标相同的客户资源。

相对的，各合作企业都可以在现场摆放展板、发放宣传品、优惠券等，同时又获得在电视台与广播电台曝光的机会。

整个活动这家汽车销售店仅花费不足千元，却红红火火的招待了消费者，同时也大作了一次广告，皆大欢喜.堪称资源整合宣传的经典。

看完这个经典案例，我们来讲讲资源整合五大法则!让大家有一个更清晰的思维脉络!法则一、我要的是什么?通过案例我们知道丰田汽车销售店要的是对自己汽车进行广泛的免费宣传法则二、我有什么?本案例丰田汽车店有场地、奇人、有电视台新闻以及广播电台的报道资源法则三、我还缺什么?本案例丰田汽车店缺活动需要的:啤酒、奖品、晚餐以及前期的宣传品法则四、谁手里有我缺的?通过案例我们知道:啤酒厂、地产商、烧烤店、汽车装饰店有丰田汽车店缺的资源法则五、他为什么会把我缺的给我?通过案例我们知道他们能共享客户资源以及免费获得电视新闻和电台的报道。