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格兰仕发展历程
格兰仕公司成立于1981年，初期主要从事小家电制造和销售业务。
在成立初期，公司的规模相对较小，员工数量也有限。
随着市场竞争的加剧，格兰仕开始加大研发力度，致力于产品创新和质量提升。
通过持续不断地改进设计和技术，公司的产品逐渐在市场上获得了良好的声誉。
1995年，格兰仕与国内外一些知名企业建立了合作关系，进一步拓宽了产品销售渠道。
同时，公司开始在海外市场进行推广，逐步开拓国际业务。
2005年，格兰仕成功登陆上市，实现了公司发展的重要里程碑。
资本市场的支持为公司未来的发展提供了更广阔的空间和资源。
随着中国经济的持续增长和家电市场的不断扩大，格兰仕逐渐发展成为中国国内家电行业的一家知名企业。
公司以高品质的产品和优质的服务赢得了广大消费者的信任和支持。
为了更好地满足消费者的需求，格兰仕不断探索创新，拓展产品线。
除了传统的小家电产品外，公司还开始涉足厨卫电器、智能家居等领域，提供更全面的家庭解决方案。
随着公司规模的扩大，格兰仕还注重社会责任的履行。
公司积极参与公益事业，并推动绿色环保理念的发展，努力为社会作出更多贡献。
未来，格兰仕将继续秉持创新和品质的理念，不断提升技术实力和产品竞争力。
公司将继续致力于打造更好的家庭生活体验，成为消费者值得信赖的品牌。
格兰仕集团的成长、战略与核心能力岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功.本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。
第一，一个企业如何实行多元化。
1、何时实行多元化。
何时实行多元化,部分取决于公司在其现在行业中的增长机会,部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会.直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。
仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势.当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。
当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。
但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时,格兰仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。
2、实行相关多元化还是无关多元化。
实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术,对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件,分享共同点的销售力量和网络,共享一个知名品牌，将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。
而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。
只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时,才应考虑无关多元化。
进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。
格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。
格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技术比较成熟,进入难度不大.二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线，从竞争厂家引进高级生产技术人才，运用经营羽绒服的市场运作经验,克服了无关多元化中的不利条件，且高起点地介入.三是有一个明确的竞争战略，能更有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。
论述题,格兰仕1978一、格兰仕的成长历程从1978年的广东顺德桂洲羽绒厂，到今天产值达180亿美元的国际化家电品牌，格兰仕整整走了29年，在这期间，格兰仕经历了从羽绒到家电，从专业化到多元化的，从国内到国外的历程，其市场份额和企业实力也不断增强。
今天，我们面对的是一个有志于全球家电名牌生产制造中心的格兰仕。
那么让我们先来认识一下格兰仕的发展历程。
格兰仕的发展历程可以分为三个阶段：第一阶段：从羽绒到微波炉的转型（1978年－1992年）1978年梁庆德带领十余人筹办羽绒制品厂，产品主要供外贸出口；1985年更名桂洲畜产品工业公司，生产的羽绒服和羽绒被直接出口，产值超亿元；1990年，公司全面进行现代化企业制度改革；1992年，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，集团公司年产值1.8亿元。
在这期间，公司于1991年决定从现行行业转移到另外一个成长性更好的行业，经过充分的市场调查和分析，公司决定进入家电行业，而且微波炉这一小家电产品作为主要业务，1992年9月，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
第二阶段：从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军（1993年－1997年）1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；1994年，面对恶劣的宏观经济环境以及洪水的侵袭，格兰仕当年实现产销10万台；1995年，格兰仕成为行业的领导者，市场占有率达25.1％，位居市场第一；1996年，格兰仕在全国范围内打响价格战，平均降价幅度达40％，市场占有率达34.7％，企业无形资产达38.1亿元；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。
至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。
第三阶段：从国内到国外，从单一化到多元化（1998年至今）1995年至1998年，格兰仕蝉联全国微波炉冠军，并开始像多元化和国家化发展。
1998年，格兰仕大举进入欧洲市场；1999年欧洲市场占有率达25％，并确立国际化目标，力创一个国际化品牌；2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业，开始了公司的多元化道路；2006年5月IBN发布白皮书，认为中国只有格兰仕等60家企业可以国际化；2006年6月份，格兰仕入选《环球企业家杂志》“中国最具全球竞争力公司50强”名单，至此格兰仕的国际地位及影响力确立，开始了多元化的进程。
格兰仕发展历程范文格兰仕（Gree）是中国最大的家电制造商之一，也是世界领先的空调生产企业。
格兰仕的发展历程可以追溯到1991年，以下将围绕其发展历程进行详细描述。
1991年，格兰仕在广东省珠海市成立，最初是一家小型的制冷设备生产厂家。
在当时，格兰仕主要生产制冷设备和冰箱等产品。
虽然公司在刚开始阶段规模较小，但凭借其高品质的产品和出色的性能，逐渐获得了消费者的认可。
1995年，格兰仕开始扩大其产品线，进军空调市场。
为了提高技术实力和生产能力，格兰仕开始引进国外先进的制造设备和技术。
通过不断的技术创新和产品升级，格兰仕的空调产品逐渐提升了市场地位，并开始在国内外市场上占据重要份额。
2000年，格兰仕迎来了一个重要的转折点。
为了更好地应对市场的挑战和机遇，公司决定进行战略重组，并进一步扩大发展规模。
格兰仕与珠海市鸿图电机有限公司合并，形成了格力电器有限公司（Gree Electric Appliances Inc.）。
此举不仅扩大了公司的规模和产能，还进一步提高了公司在家电行业的竞争力。
2001年，格兰仕成功研发出首台以变频技术为核心的空调产品，成为全球首家推出变频空调的企业。
这项突破性的技术革新使得格兰仕的空调产品在节能减排和环保方面具有显著的优势，进一步巩固了公司在市场上的领先地位。
2004年，格兰仕在上海证券交易所挂牌上市，成为中国首家在A股市场上市的家电制造企业。
上市使得格兰仕的融资渠道得到了进一步拓宽，为公司扩大产能和推动技术创新提供了强有力的支持。
2024年，格兰仕进一步加大了对研发和创新的投入。
公司成立了全球领先的空调研究开发中心，与多所国内外知名大学及科研机构合作开展科研项目。
格兰仕的技术实力和创新能力不断提升，产品领先地位得到进一步巩固。
2024年，格兰仕再次成为行业的领导者。
公司的销售额达到2065亿元，超过了同行业竞争对手，成为全球最大的空调制造企业。
此外，格兰仕也积极拓展国际市场，产品销售遍布全球各地，进一步提升了公司的品牌知名度和国际竞争力。
格兰仕的成功之道一、发展历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
起初，梁庆德贷30万元成立桂洲羽绒厂，只招了几十名工人。
1979年，产值达到200万元。
随后又成立了华南毛纺厂，引进日本生产线和设备，格兰仕得到进一步发展。
1992年，广东顺德桂州羽绒制品厂正式更名为格兰仕企业集团。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
二、格兰仕的发展战略1、专业化战略专业化战略是格兰仕的总体战略。
格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。
因为专注，格兰仕在微波炉市场上很友成本优势。
并且，格兰仕利用OEM搬来的设备、大批量生产、低劳动成本、大的管理跨度、采购方垄断等，在很长时间内获得了成本优势。
2、成本领先战略格兰仕的竞争战略是采用的成本领先战略。
格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。
而且，格兰仕的规模经济为格兰仕的成本领先战略提供坚实的依靠。
3、营销战略格兰仕集团首先通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育微波炉市场。
然后通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的分销渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。
格兰仕集团的成长、战略与核心能力一、成长历程、格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下。
1.创业：羽绒、服装（1978－1992年）1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。
1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46．81万元。
1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。
1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。
1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工600余人。
到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。
1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合资的3家工厂。
年产值超过亿元。
1989年，与港商合资的桂洲毛? 挠邢薰 就恫 ?990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。
至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。
同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。
此外，公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达2300万美元。
2．转向：微波炉（1992－1997）1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。
格兰仕发展历程2篇格兰仕发展历程（一）格兰仕是一家中国领先的家电制造商和供应商，成立于1981年。
在过去的几十年间，格兰仕经历了持续的发展与壮大，成为了家电行业的重要参与者之一。
本文将为您介绍格兰仕的发展历程。
1980年代是格兰仕的起步阶段。
当时，格兰仕是一家小规模的家电制造企业，主要生产电饭煲和电饭锅等厨房电器。
尽管在当时市场竞争激烈，但格兰仕依靠高品质和良好的售后服务逐渐建立起了良好的声誉和品牌形象。
进入1990年代，格兰仕开始拓展其产品线，扩大产能并提高生产效率。
他们大胆创新，推出了一系列新产品，如洗衣机、冰箱和空调等。
这些产品不仅在质量上有所突破，而且在设计和技术上也有了显著提升。
通过不断的技术创新和市场拓展，格兰仕逐渐赢得了消费者的认可和信赖，并加快了自身发展的步伐。
进入21世纪初，格兰仕进一步加强了其创新能力和研发投入。
他们成立了研发中心，并与国内外高等院校及研究机构展开合作，在产品技术上取得了一系列突破。
格兰仕开发出一些颇具竞争力的核心技术，为公司未来的发展奠定了坚实的基础。
2010年代是格兰仕迅速发展的阶段。
在中国家电市场竞争异常激烈的背景下，格兰仕积极调整战略并不断推出新产品。
他们注重提升用户体验，为消费者提供更高品质的家电产品。
此外，格兰仕还注重品牌建设和市场营销，不断加大对广告和推广的投入。
这些努力使得格兰仕不断巩固了在市场中的地位，并逐渐成为消费者首选的家电品牌之一。
今天的格兰仕无疑已经成为了中国家电行业的重要参与者之一。
凭借着不断创新、优质产品和卓越的服务，格兰仕赢得了广大消费者的信赖和支持。
未来，格兰仕将继续致力于成为全球领先的家电企业，为人们提供更便捷、高效和智能的生活方式。
格兰仕发展历程（二）格兰仕是一家中国领先的家电制造商和供应商，成立于1981年。
在过去的几十年间，格兰仕经历了持续的发展与壮大，成为了家电行业的重要参与者之一。
本文将为您继续介绍格兰仕近年的发展历程。
格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。
凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。
格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。
二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。
公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。
2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。
公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。
在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。
3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。
公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。
格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。
4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。
公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。
同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。
三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。
公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。
2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。
凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。
3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。
公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。
四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。
格兰仕的成功秘笈◆格兰仕的发展战略1978年从顺德起家，艰苦创业做羽绒服；1992年业务转移开始做家电（当时难以割舍旧业），经过对当时家电行业的行业现状作了多方面周密的评估，最后锁定专业化生产微波炉。
1、业务果断转移2、专业化生产----微波炉3、专注“制造”（与强手合作）格兰仕从“研发制造营销”三方面中选取了“制造”环节，誓做“制造中心”要做NO14、要做就做最好，三年内国内第一（市场占有率70%），6年内全球成名（30%）5、多项冠军走专业化集成的多角度开花思路2000年进军空调著名战略大师迈克.波特指出，企业持续成功盈利的战略有二：低成本战略和差异化战略；企业在经营中一般会采用三种基本策略来达成以上两种战略：总成本领先、差异化、集中化；格兰仕选择了“总成本领先战略”，化“比较优势”为“低成本竞争优势”，建立了具有国际水准的核心竞争力，那就是“低成本制造观念+知识和能力”。
制定战略与战略的成功实施是两回事，如何实施战略已经占到战略是否成功的90%；格兰仕战略的实施，除了其高超的领导力和坚定的意志外，更要归功于格兰仕坚持实施与总成本领先战略具有内在逻辑一致性的五大法则，那就是专业化法则、集中化法则、简单化法则、最低价格法则和第一名法则：一）专业化法则：把所有的鸡蛋放在微波炉里，做到规模比同行业中最强的竞争对手大100%以上的具有压倒性的优势；占有率比对手强100个百分点力求安全，集中全部力量攻击一个目标；所有鸡蛋放在一个篮子里便于集中力量、集中管理，分放在三个篮子中，你只能每只手提一个，头上再顶一个，安全系数自然偏低；二}集中化法则：资源凝聚在微波炉产业链中的制造这一环节上三}简单化法则：简单化的公司理念，做什么事情都要找出最简单的办法组织架构简单化：老总----中层干部----员工----销售批发部-----其他全部交由经销商四}最低价格法则：薄利量大全球制造中心五}第一名法则：行业中求第一梁庆德董事长说：“格兰仕成功的奥妙是格兰仕真正动脑筋的这种动力，格兰仕人懂得走到什么程度该做什么事、持什么理论”。
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。
同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。
格兰仕集团的国际化战略一、公司介绍广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集团之一。
定位于“全球名牌家电制造中心”，到2003年，20000余名格兰仕人已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一，企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。
2003年10月，格兰仕再携20亿元圈地3000亩，全力打造全球最大的空调生产基地。
至此，格兰仕“全球制造”基地占地面积超过300万平方米。
格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台。
1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。
1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。
1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。
至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。
至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。
格兰仕战略导语早在中国加入WTO、许多国内企业惊呼“狼来了”之前，格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同行们直呼为“中国狼”。
格兰仕以二十几年前一个做鸡毛掸子的手工作坊为发展起点，如今已经成为全球闻名的家电制造集团。
到中国历经波折正式加入世贸、国内无数企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心，与全球200多家跨国公司建立了合作关系，其微波炉产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家和地区，占有全球近四成市场。
下一步，除了做强微波炉，这个身为中国家电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球推广。
号称“降价屠夫”的格兰仕，历经数次价格大战，已经取得了微波炉市场的绝对领先地位。
有人说，降价的本身对格兰仕品牌的杀伤力非常大，因为格兰仕拥有较高的知名度，但是美誉度却较低。
通过价格大战而做大的格兰仕，是否又将成为一个脆弱的巨人？是否能够在新一轮的竞争当中做强？4月7日，格兰仕集团副总经理俞尧昌，以及经济管理专家，行业人士将做客《对话》演播现场，与您共同解读格兰仕。
成长历程格兰仕集团从创业至今只有20多年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出在3-5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。
格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段。
创业：羽绒、服装（1978年-1992年）转向：微波炉（1992-1997）从全国单项冠军到全球多项冠军（1998年开始）企业战略格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、主要内容及变化进行较为全面的解析。
格兰仕发展战略的思考与分析内容摘要从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。
格兰仕的发展引起人们的思考与争议。
为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。
关键字格兰仕；发展战略；分析；启示目录内容摘要 (1)一、格兰仕发展战略的简介 (2)二、格兰仕的内部战略管理 (2)（一）、低成本生产，低成本管理 (3)（二）人力资源管理 (3)(三)市场营销的策略 (4)（四）核心竞争力——品牌策略 (4)（五）科技创新 (5)(六）企业文化——格兰仕精神 (5)三、格兰仕的外部环境分析 (6)(一)新进入者的威胁 (6)（二）供应商讨价还价的能力 (7)（三）买方讨价还价的能力 (7)（四）替代品的威胁 (8)四、格兰仕与美的的比较 (8)五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10)启示一：企业应先做强后做大。
(10)启示三：企业名牌战略应循序渐进。
(11)启示四：市场“蛋糕”是共享的。
(11)六、结束语 (12)主要参考文献 (12)一、格兰仕发展战略的简介在过去的发展战略中，格兰仕主要是以“低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。
而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉——厨房生活电器——生活电器）。
二、格兰仕的内部战略管理从门外看格兰仕是一个热闹的企业，是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫，价格杀手的绰号。
但从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，其内部有着自我特色的内部战略管理。
格兰仕的企业经营与发展战略分析格兰仕是中国家电行业的领军企业之一，以研发、生产和销售家用电器为主营业务的跨国集团公司。
本文将对该公司的企业经营和发展战略进行分析。
首先，格兰仕的企业经营战略是以市场为导向，注重创新和品质。
格兰仕在产品设计上注重简约、实用和时尚的特点，注重用户体验。
公司整合了全球的研发资源，推出了一系列高质量、高科技的产品，如智能空调、冰箱、烤箱等。
同时，公司还注重产品创新，不断推出新产品，满足不同消费者的需求。
其次，格兰仕的发展战略是多元化发展和国际化拓展。
格兰仕通过自主研发和收购并购等方式，实现产品线的多元化发展。
例如，公司在家用电器领域外，还涉足了厨卫电器、电视机等领域。
此外，格兰仕积极开拓国际市场，扩大海外业务。
公司在全球范围内设有众多销售机构和生产基地，产品出口到100多个国家和地区。
再次，格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕作为中国知名品牌，注重自身品牌的塑造和宣传。
公司以“以诚为本、技术领先、创造卓越”的企业理念，追求品质和服务的卓越。
格兰仕通过广告宣传、赞助活动、线上线下的营销推广等方式，提高了品牌的知名度和美誉度，增强了消费者的认同感和购买意愿。
最后，格兰仕的企业发展战略还包括绿色可持续发展。
格兰仕以环保、节能和低碳为产品研发的核心理念，推出了一系列环保节能的产品。
公司还致力于绿色供应链建设，推动供应商和合作伙伴实施环境友好措施，共同推动整个产业链的绿色转型。
综上所述，格兰仕的企业经营和发展战略包括以市场为导向，注重创新和品质；多元化发展和国际化拓展；品牌建设和营销推广；绿色可持续发展。
这些战略的有效执行使得格兰仕在竞争激烈的市场中取得了成功，并不断稳固和扩大其市场份额。
未来，格兰仕应继续积极创新和调整战略，不断满足消费者需求，提高市场竞争力，推动企业的可持续发展。
格兰仕发展之路广东格兰仕集团公司是一家全球最大的规模化、专业化微波炉生产企业。
1999年就已经实现销售收入30.1亿元，创新税3.35亿元，上缴国家税收7300万元，是广东省顺德十大纳税企业之一。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，短短几年间，已成为世界微波炉行业的龙头企业。
从1993年的试产1万台到1998年的近450万台，再到目前已建成1200万台的微波炉生产基地，形成了全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕已经连续数年蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升，从1995年为25.1%到2000年6月已达74.13%!格兰仕通过自身努力，创造了中国家电市场上的一大名牌。
1996年底，格兰仕的无形资产就已高达38.1亿元，随着这几年格兰仕在微波炉市场上所取得的巨大成功，经国家权威机构评估，格兰仕到2000年的无形资产已高达101亿元。
格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，格兰仕惊人的发展轨迹，被经济学专家称之为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。
格兰仕经过努力拼搏，在市场上所取得的辉煌业绩也为格兰仕赢得了百余项殊荣，现已被列为“广东省83家大企业集团”和“国家轻工局68家争创国际名牌优势企业”来重点扶持。
格兰仕将努力成为国际一流的企业，一流的品牌。
从全国最大做到全球最大，格兰仕在国家市场上也频频告捷。
目前，格兰仕微波炉在欧洲市场已占据35%的份额，南美市场占据30%，全球市场占有率约30%。
格兰仕微波炉的出口成交量均占到了整个行业出口总量的85%以上。
在第86届广交会上，格兰仕出口成交额突破8000万美元。
2000年出口创汇达2.5亿美元。
格兰仕已获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证，格兰仕电器覆盖了欧、美、亚、非、大洋洲的近70个国家和地区，在全球范围享有极高声誉。
格兰仕是怎样从全国最大做到全球最大呢? 格兰仕走的是一条与其它家电企业大相径庭的道路。
首先是拼命做大，使得竞争的天平倒向格兰仕，然后再来整合全球家电产品的生产力，在全球整合的过程中，借跨国公司战略大调整时机，寻求和竞争对手的产业链合作。
一：规模化与专业化由于格兰仕的生产规模已成为全球最大，其专业化水平处在全球领先水平，所以生产力水平和成本优势十分明显，加上其薄利多销，使得高档产品定了中档机价格。
格兰仕的CEO们在企业经营理念中坚持：格兰仕没有能力使人们富裕起来，但今竭尽全力使广大消费者辛辛苦苦的劳动成果更富有价值；不富裕的中国百姓，没有理由高价消费。
”格兰仕说到做到，据悉他们的豪华电饭煲、豪华型电风扇产品系列都是高档不高价。
这主要是企业迅猛提升生产力水平，在加大高科技含量的同时，通过规模化、专业化、集合世界先进的技术、工艺、装备，降低成本，薄利多销。
有不少人对格兰仕规模大、成本低的说法持半信半疑的态度，因为对于任何一家大企业来说，如果仅仅生产规模在不断扩大，销售量却未能同时跟上的话，企业同样也是今陷入困境的。
但对于微波炉这种处于成长期的产品来说，由于有市场容量的不断扩大做基础，所以人们的担心似乎就过大了。
就销售成本之身来讲，其主要来源是渠道的维持费用、销售管理费用、运输费，维修和服务网络的建设、促销费用，其中占大头的是促销费用、规模越大，单位产品所分摊的费用就会越低。
这道理谁都知道。
更重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出的产品本身就是一种非常的免费广告，只要产品质量没有问题，服务到位，销售上规模经济就用不着说了。
由于格兰仕的生产规模已成为全球最大，其专业化水平处在全球领先水平，所以生产力水平和成本优势十分明显，加上其薄利多销，使得高档产品定了中档机价格。
格兰仕的CEO们在企业经营理念中坚持：格兰仕没有能力使人们富裕起来，但今竭尽全力使广大消费者辛辛苦苦的劳动成果更富有价值；不富裕的中国百姓，没有理由高价消费。
”格兰仕说到做到，据悉他们的豪华电饭煲、豪华型电风扇产品系列都是高档不高价。
这主要是企业迅猛提升生产力水平，在加大高科技含量的同时，通过规模化、专业化、集合世界先进的技术、工艺、装备，降低成本，薄利多销。
有不少人对格兰仕规模大、成本低的说法持半信半疑的态度，因为对于任何一家大企业来说，如果仅仅生产规模在不断扩大，销售量却未能同时跟上的话，企业同样也是今陷入困境的。
但对于微波炉这种处于成长期的产品来说，由于有市场容量的不断扩大做基础，所以人们的担心似乎就过大了。
就销售成本之身来讲，其主要来源是渠道的维持费用、销售管理费用、运输费，维修和服务网络的建设、促销费用，其中占大头的是促销费用、规模越大，单位产品所分摊的费用就会越低。
这道理谁都知道。
更重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出的产品本身就是一种非常的免费广告，只要产品质量没有问题，服务到位，销售上规模经济就用不着说了。
事实上，格兰仕在媒体上做的广告并不多。
从管理的角度看，管理的规模经济，其实完全取决于管理的方式和管理的能力，这种方式和能力就体现在内部管理成本的节约上。
格兰仕通过引人竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低企业内部的管理成本，提高劳动效率，平均来说，其管理费用要比同类企业低一半，而工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。
2000年年初，在世界最大的家电博览会之一的法国巴黎家电展、美国拉斯维加斯和芝加哥展览会上，格兰仕大放光彩。
在展览会中，世界主要微流炉工厂纷纷走进格兰仕展区，有的是取经有的要求合作联合。
正如法国巴黎家电展期间，许媒介纷纷报道的格兰仕已绝对的优势成为微波炉世界第一。
格兰仕为什么能在欧美市场上称雄呢? 主要是格兰仕拥有专有与专科技术23项，有全国唯一的微波炉技术开发中心，并在美国也设立研究中心。
经国家质量监督部门多次抽检，格兰仕次次合格了中国消费者协会杨秘书长表示，格兰仕微波炉的投诉率极低。
格兰仕成了微波炉的代名词，在出口方面的飞速发展令人鼓舞，中国要从家电生产销售大国上升为强国，需要的就是格兰仕这样的企业。
敢于向世人袒露雄心，坚持以实干展现壮志的格兰仕狂而不妄。
格兰仕在国内市场竞争中不断强化自身，在建立适合本国消费者需要的地方性品牌的基础上，于1998年开始将重心转到创建全球性品牌上。
质量过硬的产品是企业畅行市场的通行证，关于这一点，作为国内微波炉行业唯一一家连年通过国家技监部门抽检合格的企业，格兰仕诠释得尤为淋漓尽致。
几年中，格兰仕以其它企业无法相比的规模优势为基础，坚持技术开发高投入，重视产品设计和制造，不断加强对零部件的进厂把关和成品的出厂检验，并在短短的几年中获得了ISO900国际质量体系，以欧美几个国家的质量认证，以一流的产品先后征服了五大洲70多个国家和地区的消费者。
规模化战略，简单地说，就是扩大生产规模，通过规模经营，扩大市场，降低经营成本。
格兰仕2000年上半年又重拳出击，将其最畅销的750瓦五朵金花系列的微波炉价格下调40%。
格兰仕的价格战的确打得比一般企业出色，其显著特点就是消灭散兵游勇的目标十分明确。
规模地每上一个台阶，价格就大幅下调。
当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。
如今，格兰仕年产量1200万台，出厂价定在800万台的规模成本价。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。
结果是一大批规模小且技术无明显差异的企业陷入了亏本的泥谭，从而在家电业创造了市场占有率达到73.8%的壮举。
堪称把微观经济学、管理会计学中的量本利分析与营销学结合的典范。
从专业化程度来讲，格兰仕所走过的路也正如其副总裁俞尧昌所说：“中国的企业倾向多元化，走的是小而全，大而全，格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业链接的过程中，自己做一个生产环节。
专业化的概念也就是说，在我们从事这个行业的过程当中，要做的精，就必须要专。
你做不专，就做不精。
这就意味着，哪怕我做一个螺丝钉也要做到全球第一。
在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势”。
为了把微波炉做精和做透，格兰仕实施的是相对的专业化。
把微波炉做精，光做配套装配是不够的。
为了获得部分核心技术，格兰仕向供应链上游延伸，用拿来主义，将部分核心技术逐步转移过来。
俞尧昌说：“以变压器为例，日本卖23美元，欧美买30几美元，我们和欧美人说，干脆，你搬过来，我帮你干，我给你8美元，一拖就拖过来了，我多余的生产力，我全部把它挖掘出来。
我们很多的核心技术都是这么拖过来的。
”他还说：“策略没有优劣之分，合适就是最好的元化，可以找出一大堆成功的，也可以找出一大堆不成功的，专业化也一样。
适合于自己企业的发展，就是好的。
在条条大路通罗马的时候，对企业来说，选择哪一条是最合适的，这要从不同的角度去看，我们经营战略实际上是没有钱的做法企业在做大以后，不但要抵御企业种种盲目多元化发展的诱惑，而且还要抵御技术进步所带来的挑战。
96年，俞尧昌在欧洲参观完西门子先进的微波炉工艺以后，觉得差距很大，曾经劝梁庆德总裁卖掉微波炉产业，去从事其他更有利润的产业，但是梁总没有接纳，而是开始笼络人才，进行技术开发。
97年底，格兰仕在美国建立了自己的研发中心，走出了自主开发之路。
目前，格兰仕的微炉技术工艺已达到世界的先进水平。
格兰仕已经把微波炉行业做精，做透、做强了。
他们从低档开始，到中档、到高档，都打到对手薄利多销没空间，将整个优势全部体现出来，进行一种实力较量。
中高低档次，他们都是第一，不但做得好，而且做得便宜。
格兰仕这种专业化战略使格兰仕不但在微波炉行业中站稳脚跟，还以绝对的优势成为行业之首。
在专业化领域中做大、做强、做透，一定要靠规模化的支撑。
技术投资要在规模的基础上，做出比较优势、规模一定要上去、规模决定了企业成本分摊。
二、从竞争走向竞合企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。
商场如战场，其中充满了机遇和挑战。
格兰仕仅用几年的时间在家电行业中攻下了全球第一的桂冠。
其走势之凌厉，在中国家电行业很难出第二家。
格兰仕的成功是企业从竞争走向竞合的一个光辉的典范。
格兰仕副总裁俞尧昌在讲述格兰仕成功背景时说道：“选择微波炉是因为当时国内市场的竞争并不是太激烈，蚬华是最大的一家”。
他认为，格兰仕在竞争初期能够取得成功主要是因为蚬华轻敌，而且蚬华在95年被惠尔普(Whirlpool)收购，使格兰仕得以在对手被收购、进行调整的过程当中，一举抢下了中国市场。
97年，亚洲金融风暴对韩国企业的巨大冲击，又为格兰仕创造了一个绝佳的机会，使它一下子抢下了激烈市场，成为全球第一。
