下载文档原格式
安踏供应链管理分析报告供应链资源整合的结果将是实现生产/服务活动中物流、资金流以及信息流的合理流动与衔接顺畅，实现供应链系统的价值增值。
本文从供应链资源整合的角度针对安踏集团现行供应链体系中存在的问题进行供应链资源整合。
关键词:安踏供应链资源整合集成化1.安踏现行的供应链模式垂直一体化模式即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。
2.问题分析安踏的垂直一体化模式导致了安踏的大量库存堆积,拖累安踏半年利润下滑17%。
安踏体育2012年发布的上半年财报显示，公司营业额为39.34亿元，同比下降11.6%;毛利率为16.44亿元，同比下滑13.7%;归属于上市公司股东的净利润为7.7亿元，同比下降17%。
安踏在半年报中指出，由于库存居高不下以及产品大幅打折,利润遭到了严重影响。
此外安像阿迪达斯这样的全球顶尖企业采用的是“销什么，产什么”模式，而安踏则采用的是“产什么，销什么”在与供应商合作方面安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则,如面料、辅料的开发商要有同等开发能力，不注重与供应商的合作，与供应商间缺乏信任与配合。
而且安踏的自产比例较高，鞋和服装的自产比例分别是50%和9%，而像NIKE等运动企业的生产则是几乎全部外包，企业只负责研发工作。
安踏的供应链模式是典型传统的供应链模式。
3.供应链资源整合3.1理论依据--采用集成化的供应链管理集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重构-面向对象过程控制组成第一个控制回路(运作回路)，由顾客花决策-信息共享-调整适应性-创作性团队组成第二个回路(策略回路)，在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的整体。
企业从传统的管理模式向集成化供应链管理模式转变，一般经历基础建设、只能集成管理、内部集成化供应链管理、外部集成化供应链管理、集成化供应链动态联盟五个阶段,包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。
9.3基于李宁公司和安踏公司的财务报表分析与比较——厦门大学吴世农的分析思路9.3.1公司背景简介(一)李宁有限公司1989年，由20世纪最佳运动员之一李宁先生提出“李宁牌”的概念。
同年健力宝集团成立了广东李宁，制造并销售李宁牌运动服装，第一个国家级运动品牌诞生。
1997年8月上海李宁成立，注册资本为500000元人民币。
李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括自有李宁品牌之运动及休闲鞋类、服装、配件和器材产品。
主要采用外包生产和外包经销的模式，并已于中国建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络。
2004年李宁公司以国际配售及香港公开发售的方式在香港联合交易所有限公司主板上市。
2008年，在李宁悬空奔跑点燃了奥运火炬之后，李宁品牌的知名度达到了空前的高度。
2010年，李宁公司调整营销策略，对品牌进行重新定位，将口号由“一切皆有可能”改为“make the change”，并邀请林志玲担任新品牌代言人。
截至2010年末，李宁共有门店7 333家，居我国运动品牌之首。
（二)安踏有限公司安踏创建于1994年，是国内规模较大的集设计、生产、开发、制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。
2000年全国制鞋工业信息中心数据显示，安踏运动鞋在同类产品中市场综合占有率居全国第二，标志安踏已经跻身为中国市场四大运动品牌之一。
2001年开始，安踏开始产品的多元化和品牌的国际化进程，开始运动服、配件等服饰系列产品领域的拓展。
公司发展至今，由于品牌形象好，价格适中，安踏品牌已成为大众市场比较受欢迎的品牌。
公司鞋类生产设施位于中国福建省晋江市，设有15条生产线生产安踏鞋类产品以及长汀的服装生产基地以充分提升产能及效率。
安踏2010年总年产量分别约为26.4百万双鞋和2.48百万件服装。
安踏公司于2007年7月10日在香港交易所上市，保荐人为摩根士丹利。
安踏成为海外资本市场募集资金规模最大、备受海内外投资者青睐的民族体育品牌，自此跨入新的发展历程。
一、引言在目前国内外经济形势日益严峻的情况下，我国的体育品牌想要在国际市场竞争中取得优势必须重视战略成本管理。
传统的成本管理模式只关注企业自身的内部信息，忽视外部环境的变化，已经无法使企业适应当下竞争激烈的市场。
而战略成本管理是将一个企业的发展推向一个更高更全面的角度，战略成本管理除了围绕企业本身进行分析外，还会对竞争对手、市场环境等进行全面的研究，并以此为基础制定相应的战略计划，从而有针对性地解决企业自身存在的问题，创造出企业独有的竞争优势，使其在市场竞争中具备持续的核心竞争力。
李宁公司是我国的运动品牌公司，从创始至今的二十多年发展里，李宁曾是我国的体育用品行业的领头羊。
2008年奥运会后，一度辉煌的时候还反超过阿迪达斯，但在2010年顶峰过后，李宁的业绩出现了断崖式下跌，与此同时在国内以安踏为代表的其他体育品牌逐渐崛起，2012年李宁被安踏一举超越，安踏成为了中国第一运动品牌。
再到2020年，李宁靠时尚卷土重来，走国际化路线的李宁开始在全球掀起一股热潮。
十年的迭代，李宁通过战略改变重塑了一个全新的中国李宁。
二、战略成本管理理论分析国内外学者对战略成本管理的研究有着不同的观点，也因此产生了不同的战略成本管理模式。
这就需要企业结合自身的实际情况来分析决定适合自己的战略成本管理模式。
在实践过程中，相对合理的并广泛运用的就是桑克模式。
该管理模式的基本框架包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，为企业战略成本管理提供了理论依据。
（一）价值链分析。
价值链分析是通过对企业多角度的分析来得出关于企业竞争力的成本信息。
本文主要基于波特的思想，根据企业的实际情况将价值链分为三个环节来进行分析，分别为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三种价值链既相互独立又相互联系，在整个战略成本分析中有着非常重要的作用。
（二）战略定位分析。
战略定位分析指企业在正确的战略选择前提下，根据企业自身的实际情况，采取与之相应的成本管理方式方法。
李宁公司管理分析报告一．集团的相关简介(一）背景分析他，曾是世界体操史上的神话，囊括六项世界冠军;他，曾是万人瞩目的“体操王子”，独创吊环雄姿，身姿矫健;他，曾是北京奥运会上最后一棒火炬手，点燃奥运圣火，照亮世界希望。
他的事迹家喻户晓，他的创业更尤为精彩。
他就是李宁——起步于运动员的企业赢家。
1990年,李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展,并不遗余力赞助各种赛事。
经过15年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势.不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时,李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
（二）集团的愿景和使命陈述研究李宁公司的战略，必须从其公司的使命开始延伸。
使命是我们生存的理由，是我们承担的责任,是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。
大的公司在很渺小时就有自己的使命。
而李宁公司的使命就是：“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活"。
随着公司的不断壮大，李宁公司的使命演变为：我们以体育激发人们突破的渴望和力量!致力于专业体育用品的创造。
让运动改变生活.追求更高境界的突破.其次,李宁公司的愿景是：成为全球领先的体育用品品牌公司下面，着重分析李宁公司的核心价值观,即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作①崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动,并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康,增强自信。
公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神.②诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。
李宁ＰＫ安踏：打响金牌争夺战作者：陈士信来源：《现代企业文化·综合版》2008年第12期李宁是一家比安踏更为传奇的公司。
1988年，李宁以“大败局”结束了体操生涯，昔日的“体操王子”瞬间跌入低谷，不久后李宁下海，正式加盟健力宝，出任总经理特别助理，筹办运动服装厂。
这个运动服装厂项目，正是李宁公司的前身。
1990年，李宁用爱国情绪感染了亚运会筹备领导，低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。
据报道，约2亿人直接参与亚运圣火的传递过程，25亿中外观众从媒体获知“健力宝”和“李宁”。
李宁借势亚运会和健力宝，一夜之间走红中国、横空出世。
1994年9月，经过体制改革，李宁等人持有公司80%股权，正式拥有这家公司，体制改革让这家企业充满活力，当年的销售额达到了2.5亿元人民币。
1995年在天津召开了第三届中国体育用品博览会，约500家企业参展，李宁占据了其中25%的展馆面积，并获得4.5亿元订单，占博览会总成交额的一半。
没有明显的记录表明，李宁在哪一年成为中国体育用品行业的领导者，此次博览会或许可以作为标记。
1995年11月，李宁砸下巨资，成为第26届亚特兰大奥运会之中国体育代表团唯一指定领奖装备。
由此成为行业第一品牌1997年—2001年，这4年里，李宁公司发展得并不顺畅。
2001年，财务出身的张志勇出任李宁CEO。
上任之后的张志勇“烧了两把火”渠道扩张——在他主导下，公司大部资源都投入到对渠道的支持上；品牌再造，聘请盖洛普调查公司，公司自身提炼、李奥贝纳广告推广协作下，李宁的品牌精神得到蜕变与升华，也就是现在大家所熟知的“一切皆有可能”。
张的努力很快从财报上得到了体现：2002年李宁销售额突破9亿5千万，2003年突破12亿，2004年更是突破了18亿，并且在那年成为第一家在海外上市的中国体育用品公司。
2001年之后至今，李宁又迎来了一个快速发展的阶段，然而中国体育用品市场局势却“年年岁岁花相似，岁岁年年花不同”。
自2022 年北京奥运会和2022 年广州亚运会成功举办以来，我国的体育用品格业迎来了发展的新契机，从当前的现实情况来看，我国已经成为了世界体育用品的创造中心，全世界约有65%以上的体育用品是在中国生产的，其中运动鞋占有的比例超过70%，乒乓球占有比例超过80%，，其他的体育用品也占到世界生产总量的70%到80%左右，中国的体育用品生产及销售工作在世界范围内产生了十分深刻的影响，然而我国不仅仅只是体育用品的生产大国，也是体育用品的消费大国。
但是事实证明，虽然我国的体育用品生产数量在急剧的提升，但是中国的体育用品品牌着实令人耽忧，像中国这样一个世界性的大国居然没有一些拿得出手的世界品牌，这着实让人感到遗憾，李宁作为中国体育用品界的第一大品牌，在体育用品格业占有着举足轻重的地位，而作为中国体育用品的第二大品牌的安踏，成为中国运动鞋销量第一的体育用品品牌。
这两个体育用品品牌的建设对于其自身市场营销活动的开展有着十分重要作用，因此，本文将结合安踏与李宁的品牌策略，来进行研究通过双方品牌策略的对照找到其品牌策略中所存在的异同，并且提出提升其品牌策略的措施。
一、绪论1.选题背景从当前的现实情况来看，中国的体育用品市场相对的发展比较良好，近年来伴有着人们对于运动生活健康生活理念的追求，体育用品在中国有几大的消费者市场，中国营销学会2022 年调查统计报告来看中国的体育用品消费市场每年以30%摆布的高增长率持续增长，截止到2022 年底，整个体育用品市场的资金规模高达6.28 亿元。
其市场前景十分广阔。
但是不可否认的是在这样的条件下中国的运动品牌，在整个国际市场上的影响力并非很大，国外的一些知名的运动品牌比如彪马、阿迪达斯、耐克在中国仍占有一定的比例。
有不少消费者群体十分的喜欢这些品牌，反而对中国国有的一些运动品牌并不是十分的喜欢，这些国外的品牌在中国的体育用品市场上也占有极大的份额。
因此如何提高中国体育运动品牌的市场影响力，构建起更加受消费者青睐的体育用品品牌成为当前学者研究的重点方向所在，因此本文将结合市场营销基本理论来对照安踏和李宁的品牌策略，研究其品牌策略建设和推广过程之中所存在的问题，并且提出品牌策略，提升的相应对策。
耐克、李宁与安踏：贵有贵的道理俗话说的好，“贵有贵的道理”。
一双售价1300元的科比专属的耐克ZOOM KOBE V X篮球鞋，在产品设计，材质用料及品牌效应各方面，全面超越奥尼尔代言的价格为八百多元的李宁篮球鞋及CBA赞助商安踏生产的价格为四百多元的篮球鞋。
以上观点，在懂篮球装备的篮球爱好者心里应该是共识。
贵有贵的理由，一分钱一分货。
我要说的是，这话绝对不错。
能以一般的价格买到好的东西，就是一笔好生意。
所以，鞋子我要耐克，股票我买安踏。
经营模式耐克是轻资产运营的鼻祖，李宁成功模仿现代制造业的主流模式是，拥有知名品牌的公司通过将生产外包而集中精力设计产品、运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。
耐克便是这种典型的“哑铃式”结构，它专注于设计和开发新产品以及管理与发展销售体系等附加值较高的企业功能，而将具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家。
耐克实质上就是一个品牌运营商，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。
所以我们看到耐克的鞋子上通常印着“Made in China”或“Made in Indonesia”，所以我们看到耐克的新产品层出不穷，所以我们可以轻易的感受到“耐克”品牌的存在。
李宁是轻资产模式在中国的模仿者。
它也将生产外包，仅仅在设计与销售两方面发力。
从近年来的销售额来看，李宁的轻资产策略模仿的相当成功。
安踏有些另类在注重产品设计与销售的同时，并未放弃产品生产。
于2009年6月30日，安踏拥有24条鞋类生产线、1家鞋底厂及2个服装生产基地。
产品制造收入占安踏收入的比例约为35%，安踏未来的目标是将其比例下降至30%。
这说明安踏也青睐轻资产模式。
为什么不更早更快更彻底的进行生产环节外包呢？安踏总裁丁志忠给出的原因有三：制造业务仍然在赚钱；自己的生产线“更懂制造”；生产线“直系部队”更加灵活方便指挥。
我们粗略的分析下。
不赚钱的事没人愿意干，制造业务当然赚钱，只是毛利率低下。
成本管理论文体育用品行业存货管理优化新途径选择———从安踏体育的供应商管理谈起摘要：本文针对我国的体育用品市场的高库存隐患，从存货管理的角度分析高库隐患的现状和弊端，针对体育用品市场的特点建立信息化的存货管理模式并分析其可行性。
关键词：存货管理；供应商管理.一、安踏存货管理的案例介绍.安踏体育用品有限公司，简称安踏，是国内五大知名体育品牌之一，主要设计、开发、制造及销售运动鞋类及服装。
安踏有限公司的经营销售业绩位于全国前列，并且连续多年安踏的运动鞋市场综合占有率更是在全国同类产品中荣列第一。
安踏是体育用品销售专卖体系的实践者，2001年安踏率先在国内建立了体育用品专卖体系，从生产单一产品的运营过渡到综合性体育用品品牌的运营。
到目前为止，安踏在国内的专卖店已经超过8000家，并且在国内建立了最完备的覆盖全国一、二、三线的市场营销网络。
可是近两年，运动鞋的高库存隐患正在逐个爆发，继李宁、中国动向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企业也都未能幸免。
这是由于针对20xx年年初的这一轮扩产，大部分企业未能做出准确的判断。
从2009年下半年开始，运动鞋市场就已经逐渐复苏，20xx年一整年的增长速度更是快得惊人，但是这种增长是建立在2008年和2009年上半年整个市场低迷的基础上，是一个补货的过程，整个市场需求并不像2003年前后那样旺盛。
于是，疯狂扩张的背后暴露出来的却是规模增速下滑、市场集中度偏高等种种问题。
当市场无法消化产能扩充后所带来的过量产品时，便出现了大量库存。
如何处理不断增加的库存成了运动品牌行业头痛的问题。
据安踏20xx年年报，安踏20xx年营业收入达到76.23亿元，净利润13.59亿元，在国内体育用品行业集体遭遇寒冬的大背景下，尤其是在税率、员工成本、存货等上升的情况下，安踏的自由现金流入实现了近4亿元的增长。
20xx年8月25日，安踏发布了20xx年上半年的财务报告后，从统计数据可见，尽管依然延续关店潮与收入下滑，但透过中报依然能看出过去一年间处理库存的成果———关店总量在下降。
安踏运动鞋供应链管理系统分析摘要：供应链管理（Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法,本文对安踏公司的供应链问题进行分析，并提出适合其发展的供应链模式。
关键词：安踏供应链问题分析改进模式一、安踏公司简介。
安踏(ANTA)集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。
集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。
十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
目前，安踏在国内有7549家店，主要拓展区域在二三线城市，开店的方式主要是直营和加盟两种方式。
二、安踏目前的供应链模式。
垂直一体化模式：即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。
安踏运动鞋目前供应链图三、问题分析在产业升级和市场洗牌的过程中,只有变成价值链的管理者,企业的利润组合、定价策略才能形成竞争力。
目前,安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部,设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务,“在大城市多开店,小城市开大店”,形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。
