李宁公司第三方物流管理案例分析

2012年李宁公司案例分析报告第一篇：2012年李宁公司案例分析报告李宁公司案例分析报告一、引言李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。

然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。

二、案例背景2.1、1990—1992年创业阶段在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。

在经营上以体育赞助、特许经营为主。

由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。

2.2、1993—1997年高速增长阶段这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。

现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。

李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。

2.3、1997—1999年低迷调整阶段1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。

李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型2.4、2000-2007年快速发展阶段李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。

而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。

采取了轻资产运作的模式。

2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。

2.5、2008—2009年2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%。

摘要2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。

自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。

对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。

目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。

敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。

1产品介绍1990年李宁有限公司在广东三水起步。

创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。

1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

1.1 产品特点1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品1.2 品牌1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。

李宁公司物流管理案例分析The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020李宁公司物流管理案例分析李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。

此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。

目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。

李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。

1、寻找最适合的物流商并科学管理在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。

而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。

同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。

在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。

李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。

所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。

与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。

参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。

依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。

案例：李宁公司的销售物流管理案情介绍：海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，可是荀卫说他们只要4天半就够了。

在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。

但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。

李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。

”一、标准物流操作2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。

卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。

这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。

李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。

谈到自己部门的高效率运作，荀卫马上来了精神。

产品入库之后就全由物流部门统筹安排了。

首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。

为了更加清晰地明确这样一个流程，荀卫举了一个小例子。

采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。

确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓了。

随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。

李宁在全国有2300多个专卖店、430个点。

产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。

尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。

李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。

目录李宁公司现状分析 (1)第一章李宁公司战略分析 (3)波特五力分析 (5)SWOT分析 (6)波士顿矩阵分析 (8)第二章李宁公司的战略制定 (9)第三章李宁公司的战略实施 (10)第四章财务管理分析 (11)第五章运营管理分析 (16)第六章市场营销管理分析 (20)第七章人力资源管理分析 (26)总结 (30)李宁公司的现状分析2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。

李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。

但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。

而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。

目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。

李宁正处在白热化的行业竞争中。

2010年，李宁进行了品牌重塑，更换LOGO，将目标消费者定位在“90后”。

然而，这一次的品牌重塑却以失败告终。

今天的李宁陷入了重重困境：①业绩——下滑2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。

2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。

销售收入和净利润双双下滑。

②高管——动荡2011年，首席品牌官（CMO）方世伟、首席运营官（COO）郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官（CPO）徐懋淳等高管相继离职。

③订单——大跌李宁公司2011年三季度订货会按批发出货价计算，其订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。

④股价——暴跌李宁的股价已跌至6港元的低位，市值一度只剩下高峰时的15%左右，招致评级机构的抛弃。

李宁公司案例分析报告黄雀队李宁公司案例分析报告一导言 (3)二李宁问题聚焦 (4)三战略分析 (7)3.1 企业外部环境分析 (7)3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10)3.3竞争对手 (13)3.4 企业本身 (13)3.5 顾客（目标市场） (15)四战略选择和制定 (16)4.1 SWOT分析 (16)4.2 公司层战略 (18)4.3 业务层战略 (21)五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22)5.1市场营销 (23)5.2 人力资源管理 (25)5.3 财务管理 (29)5.4 研发管理 (33)六战略实施的评价和调整 (34)6.1 计划实施的负面影响 (34)6.2 公司战略的调整和预测 (34)一、导言李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。

公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。

除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。

公司使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量愿景全球领先的体育用品品牌公司核心价值观赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破二、李宁问题聚焦1、品牌困惑1)从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。

而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

李宁物流管理案例分析物流管理课程作业李宁物理管理案例分析学院:****姓名：****学号：*****李宁物流管理案例分析公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。

此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。

目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

李宁公司成立之初即非常重视原创设计。

1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。

2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。

与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。

更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。

作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。

物流师案例分析：运动品牌李宁从轻到快的奥秘李宁的烦恼作为本土运动品牌老大的李宁公司，一直保持着30%以上的稳健快速增长，而2008北京奥运会李宁飞天亮相更为品牌获得超过50%的业绩大涨。

但是李宁的烦恼却并没有因此而消失。

在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制??从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过李宁公司的惊人增长。

除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。

阿迪达斯在正式成为北京2008奥运会的合作伙伴之后宣布要将专卖店增加到遍布400个城市的4000家。

与此同时，耐克在中国已经拥有近1200家门店，并以每年近500家新店的速度进行扩张。

这其实就是耐克和阿迪达斯向中国二级市场进军的号角。

尽管李宁公司很快就对此作出回应，宣布在同一时段内新开1500多家门店，但不争的事实是，李宁原先相对于两大国际品牌的渠道优势开始被不断地削薄。

在国内，中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变。

广东品牌已经没落，晋江品牌在不断崛起。

安踏作为福建晋江品牌的领军企业，最近5年亦实现爆炸式的增长，2008年整体营业额已经达到46.27亿元。

361度、鸿星尔克、特步等晋江运动品牌跟随安踏一同崛起，占领中国体育用品市场的半壁江山。

此外，被业界誉为创造了商业奇迹的Kappa以华丽的变身获取惊人的成就，每年几乎以翻番的速度实现增长，成为一个完全本土化运作的国际品牌，中国动向则一跃成为中国体育用品产业中本土企业的第三名。

前面有“虎”??阿迪达斯和耐克，后面有“狼”??安踏等本土其他品牌的，当然这些还只是来自外部市场的威胁。

如果本身足够强大，那外部的压力或许会转换成为一种动力。

而最让李宁烦恼的也是摆在中国企业家同样的一个问题：“最大的敌人往往不是竞争对手，而是自己”。

中国企业与国际企业在中国市场竞争时过于依赖原有的成本优势，可现在的问题是，大公司制造基地转移到中国，耐克、阿迪达斯、李宁、甚至安踏几乎都是共享同一个工厂，成本上未必有优势。

李宁仓储外包案例分析1.李宁公司从仓储外包中得到了哪些好处？答：（1）通过仓储外包，李宁公司不必再分心从事自己不熟悉也不专业的仓储工作，可是把主要精力都放在本公司核心竞争力强势的营销和研发定位上。

（2）通过仓储外包，李宁公司避免了在仓储上的大量投入（人力财力等），如本身并不成熟的条码应用技术的改善、三水仓库的改建、新信息网络的搭建费用等等。

（3）通过仓储外包，李宁公司获得了更加完善的配送环节。

通过新科安达的相对的更加完善的信息处理系统、更加完善的物流网络能够更加迅速的经销商的需求做出快速的反应。

完善了自己的配送环节，获得更好的消费者评价。

（4）通过仓储外包，李宁公司可以借助先科安达公司及母公司胜科物流在亚太及全球的网络更加容易的拓展全球业务。

（5）通过仓储外包，李宁公司通过新科安达公司定期提供的各种数据及建议能够及时做出反应，而不用自己拿出精力做调查总结，节省了公司的人力物力。

（6）通过仓储外包，李宁公司可以通过向新科安达公司就出现的问题说明，就能和一定程度上解决，不必在该方面浪费过多的精力。

（7）通过仓储外包，李宁公司的物流人才可与新科安达公司的相关人才商讨业务流程改造的事宜，利于公司的发展。

并且还可得到新科安达公司的经验丰富的客服经理和一线工作人员在仓库建设及管理方面的一些经验，利于李宁公司自营仓储的发展完善。

2.你认为在这种外包中可能会出现哪些问题？答：（1）仓储外包，可能使李宁公司在仓储方面越来越依赖专业的第三方仓储物流公司，本公司的仓储业务失去了控制权。

（2）仓储外包，李宁公司对其产品失去了直接控制权，在出现问题时，很可能不能很好的解决出现的问题。

（3）由于仓储外包，很可能导致本公司的商业机密外泄。

在传统运动服饰领域，李宁作为国内体育⽤品市场的却总被排在耐克、阿迪达斯之后，这使李宁难免有些落寞。

然⽽，不⽢落寞的李宁从传统市场⼀跃⽽⾄互联，借助新的营销模式实现突围，创造了⼀⽚属于⾃⼰的天空，在这⾥，李宁颇有些独孤求败的味道。

慧眼识“江湖” 运动品牌李宁是运动服装市场上的巨头。

在2008年北京奥运会上，运动员李宁点燃了北京奥运的星星之⽕；世锦赛上，“李宁”的运动装备套在了世锦赛冠军“西班⽛”男篮全体队员的⾝上；NBA赛场中，纵横联盟近⼗载的“⼤鲨鱼”奥尼尔也成为其品牌代⾔⼈……即使如此，李宁却并不如意。

在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，⼜有安踏这样的民族企业紧随其后。

随着市场发展，竞争⽇趋⽩热化，李宁⾯临前有堵截后有追兵的尴尬境地。

加上⾦融危机的袭击，运动服饰市场的竞争就显得更为“⾎⾬腥风”。

2009年3⽉，市场霸主耐克关闭了在华⾃有的太仓⼯⼚，随后减少了给代⼯企业的订单（甚⾄终⽌了向数家合同⼯⼚下单）；阿迪达斯财报也显⽰，其上半年销售收⼊下降2%，利润同⽐下降95%。

不过，在⾦融危机下李宁并未⾃乱阵脚，反⽽在此时寻觅到⼀⽚新的市场。

与其在传统市场上与竞争对⼿缠⽃，倒不如⾃⼰另辟⼀⽚新的天地。

这个新的市场就是互联购物市场。

数据显⽰，服装络是消费⾦额的商品，接近六成的上购物消费者在上买过服装，同时，服装占到了全部购⾦额的约四分之⼀。

庞⼤的交易额得益于中国民数量的攀升及络购物群体的增加。

CNNIC报告显⽰：截⾄2008年底，中国民规模达到2.98亿⼈，络购物的⽤户规模达到7400万⼈，占全部民的24.8%。

⽽负责为李宁开拓这⽚新市场的林砺在2007年的调查也发现，淘宝上销售李宁产品的店有上千家，⼀年的销售额超过5000多万元。

这就是李宁的新市场。

从服装⾏业的络营销情况来看，李宁的进⼊算不上早，之前早有PPG这样的“快公司”打开了服装⾏业络营销的⼤门，之后的凡客诚品也在2008年取得了近5亿的不俗业绩。