供应链管理分析——以李宁公司为例

李宁公司物流管理案例分析国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。

李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。

案例背景1990年，李宁有限公司在广东三水起步。

创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。

1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。

李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。

早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。

经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。

不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。

因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。

同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。

李宁公司也是如此。

在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。

目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。

李宁的供应链优化管理优化供应链管理始终是企业关注的核心问题。

李宁佛山研发中心在去年采购了3D服装设计和试穿系统，并开始使用。

李宁公司的服装研发开发总监Eddie创下高效率的非凡业绩。

女孩开始试穿带有李宁logo的新款衣服，她会转身，身材可以随时变得环肥，或燕瘦。

“腰部应该再改一下，不然背部衣料会有一点隆起。

”研发人员动动鼠标，版式和尺码很快确定。

这一切都在电脑上完成，正在试穿的女孩是美国Browzwear公司开发的3D服装设计和试穿系统的虚拟人物之一。

李宁佛山研发中心在去年采购了这个系统，并开始使用。

Browzwear “女孩”的到来，帮了Eddie和他的团队不少忙，至少在订货会之前，Browzwear 的工具大大减少了以往的样衣试穿时间和修改裁剪成本。

香港人Eddie是李宁公司的服装研发开发总监。

在2006年来李宁之前，他在李维斯（Levis）工作了16年，参与或主管过材料部门、服装部门、成本控制部门等的工作。

再缩短60天2008年3月5日，北京小汤山，九华山庄，李宁秋季订货会已经进入尾声，大经销商已下完订单，只剩下三三两两的小经销商。

时间倒推260多天，空间移到佛山临街的李宁研发中心，李宁公司的服装研发开发总监Eddie，结合北京总部产品经理的市场调查信息，拿出了秋季产品策划案。

接着，他们开始确认产品结构，并和公司其它的设计师沟通制图和设计，随后一起选择材料工艺、计算成本、三选样衣、下样衣订单，一系列动作后，几百个SKU（即库存的最小可用单位）准时出现在订货会上。

从总策划到订货会，经过成本、制造工艺等的考量，再经过订货会的挑选，最终约40％的初始设计会成为终成品，出现在市面上。

这期间，李宁的COO郭建新会参与到二选、三选中去，和销售系统的员工，经销商及他们的买手，确认哪些产品是主销，能卖多少。

之后，订货会的订单会交由各加工厂。

目前，Eddie正努力想让整个流程从260天缩短到200天，他希望明年能实现这目标。

探路运动鞋企之供应链管理（李宁公司）(2013年8月)中国运动鞋市场的广阔需求，招来了很多国外知名运动鞋品牌的大举进攻，使得国内运动鞋品牌只能在竞争日益激烈的低端市场徘徊。

而李宁作为老牌运动鞋品牌却利用供应链管理的商业模式创新，树立了独特的经营定位，获取跨越式发展，让老牌企业重新焕发出活力。

建立供应商评估体系根据李宁公司年报，李宁公司的固定资产仅占总资产的%，其公司分包生产制造，透过经销商和专卖店体系分销、零售商品，着力发展研发和品牌管理环节，与国际鞋类一流品牌一样具有“虚拟经营”的特征。

其实对于鞋业企业来说，一个对需求管理好的公司，都会有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。

在供应商管理方面，李宁建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、品控、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估;建立供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。

评估标准的量化，使李宁与合作伙伴建立起良好的关系，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，提高了合作效率。

在此基础上，李宁很看重合作伙伴对其产品的认识、将来的发展方向是否和李宁一致。

李宁公司强调供应商的研发方向和自己的一致性，给100多个供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。

其公司希望整合全行业最佳资源，并借由资源整合发挥出整条供应链的最大效率。

强化全程供应链管控在李宁的历史上，IBM的咨询加强了李宁公司供应链管控模式，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系;尽量保证组织结构的简洁和灵活性，减少组织架构的层级，以扁平化为主;通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持;将产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅;以及铺设了供应链管控模式中、长期发展的轨道。

李宁公司供应链浅析李宁公司供应链浅析1：引言1.1 背景李宁公司是一家中国体育用品制造商和零售商，成立于1990年。

多年来，李宁公司在供应链管理方面取得了显著的成就，并且一直致力于不断优化其供应链流程，以提高运营效率和客户满意度。

1.2 目的本文旨在深入分析李宁公司的供应链管理实践，包括供应商选择、采购流程、生产计划、物流配送以及售后服务等方面。

通过对李宁公司供应链的浅析，以期可以为其他企业提供有益的参考和借鉴。

2：供应商选择2.1 供应商评估李宁公司采用严格的供应商评估机制来确保合作伙伴的质量和可靠性。

评估标准包括供应能力、产品质量、价格竞争力、交货准时率以及可持续发展能力等。

2.2 供应商合作李宁公司与供应商建立长期合作关系，并且积极开展技术、管理和战略合作，以共同推动供应链的持续改进和创新。

3：采购流程3.1 需求确定李宁公司通过与各品牌和市场团队的沟通，确定产品的规格、数量和交付时间等需求。

3.2 供应商选择根据需求确定的产品，李宁公司选择合适的供应商，并与其进行谈判和合同签订。

3.3 采购订单管理李宁公司建立了有效的采购订单管理系统，以确保订单的准确性和及时性。

同时，对采购订单进行跟踪和管理，及时处理订单变更和异常情况。

4：生产计划4.1 生产需求计划李宁公司根据市场需求和销售预测，制定生产需求计划，确定生产量、生产时间和生产资源等。

4.2 生产排程根据生产需求计划，李宁公司进行生产排程，安排生产任务和资源分配，并确保生产进度的及时和准确。

4.3 生产监控李宁公司通过实时监控生产环节，及时发现和解决生产中的问题，并进行生产数据分析和优化，以提高生产效率和产品质量。

5：物流配送5.1 仓储管理李宁公司建立了高效的仓储管理体系，优化仓库布局、存储设备和物流流程，以实现物料的高效存储和配送。

5.2 运输管理李宁公司与物流服务商合作，制定运输计划、选择运输路线，并实施运输跟踪和管理，以确保产品的及时和准确交付。

Liaoning Economy为适应市场发展需求，财务管理目标的定位发生了变化，从企业利润最大化转变为企业价值最大化，建立新型财务战略理论的需求以及将价值链管理思想引入企业财务管理的重要性愈发重要。

一、基于价值链的企业财务战略的内容及制定方法价值链理论主要可拆分为内部价值链管理、纵向价值链管理、横向价值链管理，其中相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润。

财务战略旨在谋求企业资金均衡有效的流动、实现企业整体战略。

基于价值链的企业财务战略是将财务战略落脚点转移至价值与价值活动分析，将战略管理、信息管理以及价值链管理有机结合，生成的新型财务管理模式。

1.基于企业内部价值链的企业财务战略的制定方法。

制定该战略需拆解企业内部各个价值活动，进行内部活动成本与非成本因素管控，如在“研发—采购—生产—销售”过程中，采购环节中需搜集上游企业价格信息并控制采购数量，应考虑物品质量、其供货能力以及企业间的价值链联盟关系等传统会计决策所不予考虑的因素。

2.基于企业外部价值链的企业财务战略的制定方法。

制定该战略应以自身为企业群的中心向上、向下考虑，考虑整个企业群的共赢。

上游企业以采购环节与内部价值链连接，企业需设定合理采购数量以及成本预算，与供应商建立稳定且长期的合作关系，保证上游价值实现最大。

下游企业以销售与服务环节与内部价值链连接，需扩大消费群体，增加客户忠诚度而实现企业增值。

3.基于企业竞争对手的企业财务战略的制定方法。

制定该战略应比较自身与竞争对手的价值实现，了解竞争对手的竞争优势或经营战略后对自身的财务战略加以改进，如调整差异化战略或成本领先战略。

二、李宁公司价值链视角下企业财务战略的实施李宁（中国）体育用品有限公司是国际领先的本土体育运动品牌公司，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络，采取多品牌业务发展的策略，在聚焦自有核心李宁品牌的同时，与各不同品牌合作联名。

目录李宁公司现状分析 (1)第一章李宁公司战略分析 (3)波特五力分析 (5)SWOT分析 (6)波士顿矩阵分析 (8)第二章李宁公司的战略制定 (9)第三章李宁公司的战略实施 (10)第四章财务管理分析 (11)第五章运营管理分析 (16)第六章市场营销管理分析 (20)第七章人力资源管理分析 (26)总结 (30)李宁公司的现状分析2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。

李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。

但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。

而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。

目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。

李宁正处在白热化的行业竞争中。

2010年，李宁进行了品牌重塑，更换LOGO，将目标消费者定位在“90后”。

然而，这一次的品牌重塑却以失败告终。

今天的李宁陷入了重重困境：①业绩——下滑2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。

2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。

销售收入和净利润双双下滑。

②高管——动荡2011年，首席品牌官（CMO）方世伟、首席运营官（COO）郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官（CPO）徐懋淳等高管相继离职。

③订单——大跌李宁公司2011年三季度订货会按批发出货价计算，其订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。

④股价——暴跌李宁的股价已跌至6港元的低位，市值一度只剩下高峰时的15%左右，招致评级机构的抛弃。

李宁公司案例分析报告黄雀队李宁公司案例分析报告一导言 (3)二李宁问题聚焦 (4)三战略分析 (7)3.1 企业外部环境分析 (7)3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10)3.3竞争对手 (13)3.4 企业本身 (13)3.5 顾客（目标市场） (15)四战略选择和制定 (16)4.1 SWOT分析 (16)4.2 公司层战略 (18)4.3 业务层战略 (21)五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22)5.1市场营销 (23)5.2 人力资源管理 (25)5.3 财务管理 (29)5.4 研发管理 (33)六战略实施的评价和调整 (34)6.1 计划实施的负面影响 (34)6.2 公司战略的调整和预测 (34)一、导言李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。

公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。

除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。

公司使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量愿景全球领先的体育用品品牌公司核心价值观赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破二、李宁问题聚焦1、品牌困惑1)从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。

而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

李宁公司供应链浅析李宁公司供应链浅析一、引言供应链管理是企业组织与各合作伙伴之间物流、信息流和资金流的整合与协同，具有重要的战略意义。

本文将对李宁公司的供应链进行浅析，以探讨其供应链管理的实践与经验。

二、李宁公司概述1.公司背景：李宁公司成立于1990年，是中国最大的体育用品供应商之一。

2.供应链战略：李宁公司秉承“大而全”的供应链战略，致力于提供多元化的体育用品和服务。

三、李宁公司供应链的组成1.供应链网络：李宁公司的供应链网络包括供应商、制造商、分销商和零售商等多个环节。

2.信息流管理：李宁公司通过建立信息系统，实现信息流的畅通和协同管理。

3.物流管理：李宁公司建立了高效的物流系统，实现物品的快速流通和仓储管理。

4.资金流管理：李宁公司通过合理的资金管理和支付方式，实现供应链上下游的资金流畅。

四、李宁公司供应链管理的实践与经验1.供应商管理：李宁公司与供应商建立了长期的合作关系，通过共享信息、共同制定战略，实现供应链的稳定和高效。

2.订单管理：李宁公司优化订单管理流程，确保订单准时交付，并与物流公司建立紧密合作关系。

3.库存管理：李宁公司实施精细化库存管理，通过合理的订单预测和库存补充，降低库存成本，提高资金利用率。

4.供应链协同：李宁公司实施供应链协同管理，通过共享信息和资源，实现合作伙伴之间的高效沟通和决策。

5.客户关系管理：李宁公司注重建立与客户的长期合作关系，通过定期的市场调研和反馈，不断改进供应链服务。

五、本文档涉及附件本文档附有李宁公司供应链组织架构图和供应商合作协议范本等附件，供参考使用。

六、法律名词及注释1.供应链管理：即Supply Chn Management，是指对企业物流、信息流和资金流等进行整合和协同管理的一种战略和实践。

2.分销商：是指在供应链中负责将产品从制造商或供应商传送到零售商或最终客户的企业或个人。

3.仓储管理：是指对仓库的布局、设施、操作流程等进行科学调度和管理，以提高物流效率和服务质量。