沃尔玛与凯马特的分析

I ntroductionThe retail industry in the United States today can be very profitable to the market leader. But for the rest, competition is fierce, and as we have seen in the past, can lead to bankruptcy. One example of this is the battle between the two biggest players in the general merchandise retail chain industry: Wal-Mart and Kmart. Wal-Mart’s yearly revenues are $220 billion, while Kmart filed for bankruptcy on January 23, 2002 ().The big players in the discount retail market are Wal-Mart, Kmart, and Target. Customers of these stores are looking for convenient shopping, with a variety of merchandise under one roof, at low prices. These retailers must be able to differentiate themselves in order to become a consumer’s first choice. In order to do this, Wal-Mart offers huge stores with consistently low prices, Kmart has partnered with designers such as Kathy Ireland and Martha Stewart, and Target has become the place to find fashionable items and brand names, such as Mossimo, at low prices.This report will detail the reasons for Wal-Mart’s success and Kmart’s failure in the retail industry. It will explore the overall characteristics of the discount retail industry and its numerous members, the capabilities of Kmart and of Wal-Mart, and an analysis of the two companies specifying why each company is at their respective ends of the business success spectrum for discount retailers.目录Walmart，Kmart 发展历史 (2)分析导致2002年Kmart申请破产的具体原因 (5)Walmart 的核心竞争力 (6)Wal-mart具备怎么样的独特资源 (7)Kmart，Walmart，SWOT分析 (8)结论 (9)Walmart 发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

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三、相关知识
（三）、企业如何应用信息技术战略 ）、企业如何应用信息技术战略 3、系统维护的战略 、 信息技术系统维护战略至少应当在考虑如何建立、 信息技术系统维护战略至少应当在考虑如何建立、实施信息 技术系统的同时就开始制定。 技术系统的同时就开始制定。 我们的日常业务对信息技术系统的依赖有多大？ 我们的日常业务对信息技术系统的依赖有多大？ 信息系统可能发生什么样的故障，风险和成本有多大？ 信息系统可能发生什么样的故障，风险和成本有多大？ 怎样衡量我们的信息系统的运作状况？ 怎样衡量我们的信息系统的运作状况？ 我们有哪些途径得到维护所需要的技术、 我们有哪些途径得到维护所需要的技术、资源或者直接得到 维护的服务？ 维护的服务？
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三、相关知识
（一）、战略信息系统 ）、战略信息系统 2、战略信息系统能极大地改变企业的管理和运作方式，并为企 战略信息系统能极大地改变企业的管理和运作方式， 业带来竞争优势，或削弱竞争对手的优势。 业带来竞争优势，或削弱竞争对手的优势。 许多战略信息系统的实施， 许多战略信息系统的实施，如：事务处理系统（TPS）、管 事务处理系统（TPS）、管 ）、 理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA） ）、办公自动化系统 理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA）及企业资源规划系 ERP）、客户关系管理系统（CRM）等等， ）、客户关系管理系统 统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等等，往往会引起企业业 务流程的再造、人员的精简及组织机构的重组。 务流程的再造、人员的精简及组织机构的重组。 同时， 同时，也对企业管理人员的工作方式与决策手段产生深刻的 变革。业务流程的优化、机构的重组以及管理手段的变革， 变革。业务流程的优化、机构的重组以及管理手段的变革，能大 大提高企业运作的效率，降低经营成本，缩短生产周期， 大提高企业运作的效率，降低经营成本，缩短生产周期，减少库 存数量，并极大地改善服务质量， 存数量，并极大地改善服务质量，使企业的综合竞争实力显著增 获得明显的竞争优势。 强，获得明显的竞争优势。

从信息系统的战略作用分析沃尔玛和凯马特成败原因一、沃尔玛和凯马特的前期情况1、沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

前期具体情况如下：1962年：沃尔玛百货有限公司成立1960 -70 年代初：快速成长1962 年：第一家沃尔玛折扣店开业1964 年：第二家和第三家沃尔玛折扣店开业1970 年10 月：沃尔玛公司股票上市1970年：销售额0.4亿美元2、凯马特凯马特公司是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。

1899年，塞巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian S. Kresge)在底特律创办了克瑞斯吉公司(( S.S.Kresge Company )。

前期具体情况如下：1899年：凯马特成立1912年,店铺已发展到85家之多,销售额已经超过1000万美元。

1918年,第一次世界大战结束,克瑞斯吉双喜临门,公司股票上市1940年：运用广告报纸传单1950年：引入结算工作流水线1962年：第一家凯马特折扣商店1966年：375家Kresge店，162家凯马特折扣店，总销售额10亿美元1976年：克瑞斯吉公司一年中开设了271家分店二、沃尔玛和凯马特信息技术的运用及效果对比1、沃尔玛山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。

因此在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。

1）以下例举沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件：1969 使用计算机跟踪存货库存最小化并可跟踪购买趋势1973 使用计算机订货系统订货周期缩短，成本降低1978 安装了用于顾客分析的收款机在商品跟踪、添置货物、控制库存更有效1979 商店与总部之间相联结的卫星网络信息互通、有助于及时送货和统购1980 使用同一商品条形码使信息输入快、精、准，并降低成本1985 使用EDI电子数据交换使贸易双方能更迅速、更有效且降低成本的进行贸易1988 使用无线扫描枪提高扫描速率，降低成本1991 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法加强与供应商的联系，有助于指导生产和降低成本1996 启动Wal－电子商务网向电子商务方向拓展2001 实施人力资源管理系统提高工作效率，降低管理成本2001 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统提高工作效率、信息准确性，进一步降低成本2002 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准加强与供应商之间的关系，形成数据的标准化2）对以上关键事件的分析可以发现沃尔玛信息化过程的清晰脉络，它可以归纳为四个阶段和两大工程：1969－1979年为第一阶段，该阶段的信息化重点是内部的日常关键作业系统；1980－1993年为第二阶段，该阶段的信息化重点是建立与供应商之间的业务数据共享，达到对存货和物流的高效、低成本的管理；1994－2001年的第三阶段，该阶段以电子商务（这里的电子商务是指沃尔玛公司提供最终消费者的在线购买方式的业务）作为信息化重点；200l一2004年的第四阶段，该阶段以辅助性活动部门作为信息化重点。

案例：沃尔玛与凯马特凯马特：战略实施不力，未能建立起核心竞争凯马特公司1962年进入折扣百货业后就迅猛扩张，至20世纪80年代中期一度成为行业龙头。

但1985年之后的凯马特却战略实施乏术，或实施不当，或行动迟缓，以至在激烈的竞争中陷入破产境地。

多年来，凯马特始终未能建立起低成本、高效率的运作体系：1、商店布局无合理规划。

公司的主要客户定位在中低收入的消费阶层，但其大多是选择大中城市的郊区或商业中心进行开店，战略理念与行动不一致。

2、价值链管理各环节脱节。

公司的无规划布局及过速扩张造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，经常导致库存积压、送货不及时等，经常简单依赖降价或促销手段，造成高昂的广告宣传费用(占到运营费用的10．6％，沃尔玛的只占0．4％)。

3、泛多元经营造成精力分散。

公司开设了办公用品专营店、体育巨人店、服装销售连锁店、折价药品连锁店、建材广场连锁、联营书店、自助餐餐馆等，又不断尝试巨型商业中心、超级中心和仓储俱乐部等多种零售形式，结果由于服务内容和顾客群体不同，总是分散过多的管理精力解决出现的许多问题，从而削弱了企业竞争力。

更为致命的是，凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转，1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。

不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立，成为凯马特在与沃尔玛较量中失败的关键因素。

沃尔玛：战略实施有力，建立核心竞争力与凯马特不同，沃尔玛则紧紧围绕折扣零售商“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，建立了支撑公司持续高速增长的核心竞争力。

零售业的特点： （1）交易规模小， 交易频率高。 （2）即兴购买多， 且受情感影响较大。 （3）去商店购物仍 是顾客的主要购物方 式。
沃尔玛不同时期信息技术的作用：
2、沃尔玛的经营战略和信息技术战略
沃尔玛相比于其他零售商
2017/8/27
8
沃尔玛的经营战略
低价格竞销是沃尔 玛营销策略的主题 与灵魂
• 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成 本、最优质的服务、最快度的管理反应进行全 球运作。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低 成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
4、沃尔玛在中国市场信息技术的应用现状
和发展策略的意见 • 根据国际市场营销理论对于国际市场营销环 境的阐述，沃尔玛在登陆中国后，面对的是 中国尚未与国际完全接轨的各种环境，包括 经济，政治，文化，金融等等。而沃尔玛并 没有引起足够的重视，而是继续照搬其在世 界其他地方获得成功的模式，未能和中国时 机很好的结合。这是沃尔玛在中国不能很好 的按照预期发展的重要原因。
技术、计算机销售终端、 统一的商品编码、卫星追 踪、电子数据交换等先进 科技的应用。二是来自 于对每个环节科学严格的 管理,甚至在一些细微的管 理细节上也不放松。
低价格竞销
高效率的管理
201分店的订 货都先汇总到总部，然 后由总部统筹订货。 统一配送：沃尔玛在美 国建立了70个由高科技 支持的物流配送中心， 配送中心完全实现了自 动化。每种商品都有条 码，由十几公里长的传 送带传送商品，由激光 扫描器和电脑追踪每件 商品的储存位置及运送 情况。
3. 在物流系统上，沃尔玛采取公司自己的物流系统，在深圳和天津设
立2大配送中心，负责全国的货物配送的做法产生的经济效益不好，沃尔 玛在美国开设门店近4000家，平均一个配送中心支持120家门店，平均配 送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。而在中国市场，沃 尔玛在深圳、天津设有两个物流配送中心，但因为开店数目始终有限， 成本较高，且速度缓慢。以2008年中全国168家门店的数量计算，参照其 在美国平均一个配送中心支持120家门店的标准，在中国的2大配送中心 还有30%处于闲置状态，这无疑大大提高了沃尔玛的物流成本，从而在终 端由消费者承担这些成本。削弱了沃尔玛天天平价的策略。

浅谈沃尔玛与凯马特物流与供应链管理差异论沃尔玛与凯马特物流及供应链管理差异沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生与1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛是全球500强榜首企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

那么在沃尔玛之前是谁占领零售业老大的位置呢？答案是凯马特。

从1892年起,萨巴斯蒂安到一家生产特殊铁器皿的公司做销售,一做就是5年。

在工作中,萨巴斯蒂安结识了商人约翰·麦可罗瑞。

约翰跟随伍尔沃斯,经营“五至十美分”日用品店。

在当时商业区内,除了伍尔沃斯,只有他经营这种薄利多销形式的日用品店。

平时,萨巴斯蒂安虚心向约翰学习经商,当他的积蓄达到8000美元时,萨巴斯蒂安提出和约翰合伙开店,希望正式成为经营伙伴。

约翰非常看重萨巴斯蒂安的为人与经商能力,决定收他人盟,两人各自持有一半的股份,分别在孟菲斯和底特律两地各开了一家“五至十美分”日用品店。

技能题案例1:沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。

在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。

这里主要介绍一下两家公司的价格策略。

沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。

正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。

凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。

但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。

凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。

问题:1.两家零售公司采用的是什么价格政策?2.两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?问题一:两家零售公司采用的是什么价格政策?答:沃尔玛采用的是稳定价格政策;凯玛特采用的是高/低价格策略问题二:两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?答:凯玛特公司采用的价格政策的好处是:1.刺激消费,加速商品周转 2.同一种商品价格变化可以在不同市场上具有吸引力 3.以一带十,达到连带消费目的 4.对于以价格作为竞争武器的零售商稳定的低价政策很难长期保持。

弊端是:1.减低消费者的忠诚度 2.库存管理的难度 3.增加人员开支与其他费用 4.服务水平难提高,增加日常管理难度。

凯玛特与沃尔玛两个时代的商业巨头凯玛特和沃尔玛，都是美国乃至世界的商界巨头，都有过位居世界零售业榜首的业绩，而今凯玛特申请破产保护，而沃尔玛如日中天，继续领导潮流。

本文试图通过两个企业的发展轨迹，寻找卓越企业的真谛。

凯玛特申请破产保护：引发商界震荡２００２年１月２２日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，美国大零售商凯玛特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。

凯玛特对于国内的许多消费者来讲，还是比较陌生。

但是，凯玛特公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名，它拥有上百年的经营历史。

ｌ８９９年，塞巴斯蒂安·克瑞斯基（ＳｅｂａｓｔｉａｎＳ．Ｋｒｅｓｇｅ）在底特律创办了克瑞斯基公司（Ｓ．Ｓ．ＫｒｅｓｇｅＣｏｍｐａｎｙ）。

１９６１年３月，公司经过慎重考虑，宣布进入折价经营领域，ｌ９６２年克雷斯基公司在花园城市密执安开办了第一家凯玛特折扣商店。

起初，克瑞斯基公司的经营状况并不令人满意，在１９５８年到１９６２年期间，公司的利润还下滑了３４％。

然而，它的增长速度却是相当惊人的，到了２０世纪８０年代末期，克瑞斯基公司已经拥有了全美最大的折价销售网。

尤其是１９７６年，克瑞斯基公司通过收购和新设，１年中开设了２７１家分店，公司将３１０名商店经理助理提升为商店经理，同时招收了２．７万名员工以满足零售史上最大的一次扩张。

结果，当年克瑞斯基公司已经超过彭尼公司成为美国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后。

１９７７年３月，克瑞斯基公司的股东投票通过将公司名称改为凯玛特集团公司。

到１９８５年凯玛特公司拥有２１７８家凯玛特商店，２２７家老的克瑞斯基和朱庇特商店。

同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。

然而，此举并未产生较大的利润。

公司另一大发展是开设了８９８家联营书店。

进入２０世纪９０年代，凯玛特经营状况不断恶化，１９９４年前半年，凯玛特的纯利润损失８２００万美元，销售额为１６０亿美元，前９个月中，凯玛特的零售商品总额为２５４亿美元，纯利润只有１．５１亿美元，比１９９３年同期下降４７％。

结合案例中沃尔玛公司和凯玛特公司成败的原因，从信息技术对公司的作用角度，谈谈你对“信息技术始于战略，而不是系统”的理解，注意要结合理论，条理清晰，有理有据一、凯马特失败的原因：1.凯马特对市场的反应不灵敏，相对沃尔玛的应变能力来说比较迟缓，且其变革的方向与消费趋势相反，经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降。

首先是成长速度太快，以致一味地关注扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理。

其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客。

再者，背离了折扣百货连锁必须通过规模获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势。

2.凯马特在信息技术上的落后导致了一系列运营上的重大问题。

首先，当凯马特已有673家商店时仍然采用手写的订货方式，没有采取计算机订货系统，费时费力成本加大，导致利润滑坡。

其次，凯马特在为2370家店铺配备计算机和手持扫描笔时，没有安装收款机，无法进行消费分析，且缺乏效率。

再者，凯马特集中配送比率小，造成配送方面花费大，成本提高，利润率低。

总而言之，凯马特失败的主要原因就在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导致营运成本过高。

二、沃尔玛成功的原因：1.零售业配送系统：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。

其中包括高效的配送中心，.迅速的运输系统，先进的卫星通信网络。

大大降低了成本，加速了存货周期，形成独特的沃尔玛核心竞争力。

2.管理信息系统：沃尔玛公司的管理信息系统由强大的国际系统支持，总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的计算机系统进行联系，它们有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统，给采购员，商店员工，供应商提供资料，大大提高了效率，降低了成本，还有内部监督的及时与透明，管理人员不但能实时地对销售情况、物流情况等进行监控，还可知道当天会收多少张失窃的信用卡，信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日做成的交易数目。

销售时点数据系统
Point of Sale POS
POS系统即是销售时点数据系统,包含前台 POS系统和后台MIS系统两大部分。在门店 完善前台POS系统建立的同时，后台的管理 信息系统也同时建立，在商品销售过程中的 任一时刻，商品的经营决策者都可以通过 MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现 了门店库存商品的动态管理，使商品的存储 量保持在一个合理的水平，减少了不必要的 库存。
沃尔顿坚信：“信息技术始于战略，而 不是系统。”
沃尔玛的信息化理念和战略
购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979）， 初期投
入1600万及60万/年通信费 占当年利润总额超过55% 节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； 1983年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）；
实时记录销售与存活 用于小型、当地供 网上店面，用于小型供应商
1998
数据
应商的自动供应链 的网上电子数据交易
沃尔玛通过信息系统获得竞争优势
1.沃尔玛通过完善的物流管理系统，形成 了独特的自动配送体系，推行“统一订货， 统一配送的原则”，不仅加快了存货周期， 节省了人力和存储空间，而且大大降低了成 本。
1974年 ，沃尔玛公司在纽约上市股票，其价 值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年， 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元
简介
1987年 ，在德州加伦市开设了第一家综合 性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最 大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与 总部联结起来。

凯马特和沃尔玛的成败原因11物流管理秦佳义通过对案例的分析，我对凯马特和沃尔玛大致作了以下的比较：1.在重视程度上：沃尔玛有高效的计算机系统，建立力时间上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调试系统的先进技术。

而凯马特不重视管理信息系统的建立和对管理技术基础设施的改善。

2.在技术投资上：沃尔玛零售业最早斥资对零售信息系统进行投资。

而凯马特不愿投资现代信息技术。

3.在库存管理方面：沃尔玛连续装卸经营战略，做到相对零库存管理。

凯马特则没有对库存信息的反应，库存成本高。

4.在配送体系上：沃尔玛配送系统完整。

凯马特配送系统混乱。

5.在资金运用上：沃尔玛不惜成本规划管理信息系统。

而凯马特把巨资都用在大肆扩张上，忽略信息系统的应用。

6.在供应商方面：沃尔玛与供应商共享信息资源。

凯马特没有与供应商一同承担风险。

根据学习，我了解到沃尔玛的信息管理系统包括以下内容：1. 1.EOS应用2.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）3.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response）4.快速反应系统（QR-Quick Response）5.销售时点数据系统（Point of Sale POS）6.电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）1. 高效率的EOS系统对于供货厂商和批发商来说，EOS可帮助分析零售商的商品订货信息，便于准确判断畅销品和滞销品，有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。

EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心（仓储中心）根据总部的通知，便将商品配送给各个订货的门店。

2. 无与伦比的物流配送中心通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于生产或人力资源部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门出身。

1984年
1985至 1987年
对于沃尔玛公司和凯玛特公司 的成与败，以下从信息技术对公 司的作用角度进行分析。
从信息技术对公司的作用角度分析： 沃尔玛
①在信息技术支持下，沃尔玛获得了最低成本运 营。加快了存货的运作周期，优化企业配送管理。
②最大限度整合优势资源， 加强企业核心竞争力。
从信息技术对公司的作用角度分析：沃尔玛
沃尔玛
与 凯马特
这一对多年的竞争对手，结局却完全不同。
为什么呢？？？Why？
——— 本次案例分析，主要从信息技术角度进行分析
什么是信息技术？ 信息技术是指企业为实现 它的企业目标而需要使用的 所有硬件和软件
沃尔玛的经营战略和信息技术战略
经营战略： 人才战略、“农村包围城市”战略、低价战 略、 市场饱和渗透战略、高新技术战略 信息技术战略 ① 完善的物流管理系统 ② 客户关系管理 ③ 先进的供应链体系 ④ 网上零售 ⑤ 数据仓库
③实现网络化监控，使采购库存、订货、配送和 销售一体化，加快了物流的循环。大幅度提高资 本生产率和劳动生产率。
④发展先进的经营理念和科学化的管理。帮 助企业了解最新市场动态，及时调整战略方 向，使企业永久处于市场的领先地位
从信息技术对公司的作用角度分析
凯马特
①忽略了外部技术环境变化。
凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信
的关键因素。
沃尔玛与凯马特
—— 案例分析启示
"善弈者谋势，不善弈者谋子"
【释义】善于下棋的人注重整个局势，不善于下棋的人只看到 单个棋子的得失。
引用在商场上为：不要为了眼前得失而枉下结论， 要看整体的发展而定言。
因此，企业要想长远的发展，必须要做出正确 的、适应时代发展要求并适合企业发展的战略。 【应用】沃尔玛在中国市场信息技术的发展策略： 1.适当吸取竞争对手的成功经验。 2.沃尔玛需要从组织架构到运营策略上进行不断调 整，尽可能贴近中国市场实际情况和发展变化， 以适应中国市场幅员辽阔、地区差异大的特点。

凯玛特的衰落史于折扣店的衰落。回顾折扣商店的发展历史我们发现,美国 折扣商店在 1955 年至 1975 年是发展最快的时期,从 1975 年开始进入成熟期,一些 折扣店连锁公司破产,另一些被迫放慢发展速度。这就是说,当克雷斯哲公司正式 更名为凯玛特公司的时候,也就意味着凯玛特公司必须进行业态更新。但是,凯玛 特的市场反应相对迟缓,变革的方向又与消费趋势相反。首先是成长速度太快， 以致一味地关注扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下 降，商品过时，还经常缺货；其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性 知名品牌的做法，转而更多地经营自有品牌，缺乏高质量的产品争夺顾客；另外， 背离了折扣百货连锁必须通过规模获得效率的原则，没有将折扣商店向大型化方 向发展，保持区域性的竞争优势，相反却把商店规模缩小到 3000 平方米，也没 有扩大经营商品的范围。这些经营上问题造成公司整体销售虽然上升，但利润却 不断下降，1976-1980 年，销售利润率从 3.1%降到了 1.3%。而此时沃尔玛的销 售收入和净利润的增长速度都超过了 40%。当时,仓储商店成为一种流行业态。 但是,惟独凯玛特对这种新型业态熟视无睹。1984 年,凯玛特通过兼并方法,实行多 元化的扩张,吸收了不少家装公司、药店和书店,以及自助餐馆,后来又将其卖掉。 直到 1988 年,它才开始进入仓储商店业,但为时已晚。
20 世纪 80 年代，当沃尔玛 80%的商品通过配送中心时，凯玛特仅有 30%的 商品实现了集中配送；凯玛特实现的每一美元销售中在配货方面要花费 5 美分， 而沃尔玛只需要不到 2 美分，这意味着沃尔玛的商品可以比凯玛特便宜 3%而仍 然享受相同的利润率，或者在价格相同时利润率增加 3%；1988 年沃尔玛人均销 售额达到 10.3 万美元，而凯玛特仅为 8.2 万美元。

凯玛特与沃尔玛：两个时代的商业巨头
凯玛特和沃尔玛是美国商业界的两个巨头，成立于不同的时代，但都拥有广泛的零售连锁店和庞大的顾客群。

他们的成功不仅在于商业模式的优越性，而且在于对市场的敏锐洞察和变革能力。

凯玛特成立于1899年，最初是一家邮购公司，随着时间的推移，进入了实体店的销售领域。

凭借其强大的采购能力、广泛的产品品类以及在各种时髦商品领域的引领力，凯玛特的经营业绩快速增长。

在凯玛特的领导下，公司于1962年开设了它
的第一家折扣店，并成为寻址普罗大众消费需求的市场领导者。

沃尔玛成立于1962年，是一家以“价格领先”的业务理念和“自
动化供应链”管理系统而闻名的零售商。

由于通过管理费用的
最小化和优化运输供应链的成本而获得了成功，随着时间的推移，沃尔玛逐渐进一步整合了供应链，从而获得了更大的购买力。

这两家巨头都有着规模庞大的零售商将带给顾客大量的选择和信心，使得顾客都可以在购买时获得优惠的价格和更好的购物体验。

凯玛特和沃尔玛都成功地定义了他们所处行业的规则，并且不断进化，以满足不断变化的消费者需求。

通过向客户提供更加方便、高效和卓越的客户服务，他们获得了更多的客户信任和忠诚度。

总之，凯玛特和沃尔玛这两家公司都是商业成功的典范，他们的领导力、创意和创造力，使其成为世界商业巨头。

无论是在
推出最新的产品，提供最佳的价格，还是真正地关心他们的客户，他们始终在不断前进，为全球顾客提供最好的商品和服务。

凯玛特为何输给沃尔玛在全球商界中，凯玛特和沃尔玛这两大美国零售巨头一同起家，却经历了两条截然不同的命运曲线。

一个从名不见经传的小辈一跃而上，登上商界巅峰；一个从巅峰急转直下，最终沦落到破产。

引起这样结果的因素是很多的，但是这次我主要从物流这个方面来谈一谈凯玛特为何输给沃尔玛。

先来看一下凯玛特的物流系统，凯玛特主要采用的是第三方物流，这样的模式虽然能降低企业物流成本，但是凯玛特完全依托第三方物流来开展业务,就丧失对物流业务的控制权。

因为第三方物流并不是企业的内部部门，第三方物流的服务质量,管理水平及其发展方向等,企业只有建议权,并无决定权。

与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯玛特选择了把大部分物流作业外包出去的做法，从短期看，凯玛特这样做似乎降低了公司营运成本，但从长期看，却丧失了对物流的控制，使总成本大幅提高，而且连锁商业经营的时间越长，这种丧失物流控制的做法所带来的成本提高就越明显。

因此，大的连锁零售商必须掌握对物流的控制权，只有这样才能够在每一个物流环节的过程中，把总成本控制到最低。

但由于凯玛特是依托第三方物流就难以做到这一点。

而凯马特衰落的另一大原因是物流信息技术落后。

1973年，凯玛特的订货方式仍是由店经理手写，然后将订单邮寄至总部。

订货花费几星期甚至几个月的时间，常常出现商品脱销，成本额加大，直接导致凯玛特1980年利润滑坡。

而沃尔玛的64个商店已有22家使用计算机订货系统，多数零售商也在尝试使用，使得订货周期缩短，成本降低。

但凯马特并没有意识到信息技术的落后，直到1982年末，凯玛特终于为2370家店铺配备了计算机和手持扫描仪，加快了盘点时间，但此时还没有安装收款机，无法进行消费需要分析。

而沃尔玛在四年前就安装了用于顾客分析的收款机，在商品跟踪，添置货物，控制库存等方面比凯玛特更有效率。

20世纪80年代，当沃尔玛80%的商品通过配送中心时，凯玛特仅有30%的商品实现集中配送；凯玛特实现的每一美元销售中配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需要不到2美分，这意味着沃尔玛的商品可以比凯玛特便宜3%而仍享受相同的利率。

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从信息技术对公司的作用角度， 分析沃尔玛公司和凯玛特公司成败的原因。
沃尔玛对信息技术的应用
时间 措施
与其说它是零售企业， 与其说它是零售企业， 不如它说是科技企业。 不如它说是科技企业。
影响 使库存最小化并可跟踪购买趋势 订货周期缩短、成本降低 订货周期缩短、
1969 使用计算机跟踪存货 1973 使用计算机订货系统
沃尔玛
沃尔玛百货有限公司由美国零售业 沃尔玛百货有限公司由美国零售业 美国 的传奇人物山姆 沃尔顿先生于 山姆·沃尔顿 的传奇人物山姆 沃尔顿先生于 1962年在阿肯色州成立。经过四十 年在阿肯色州成立。 年在阿肯色州成立 多年的发展， 多年的发展，沃尔玛公司已经成为 美国最大的私人雇主和世界上最大 售企业。目前， 的连锁零 售企业。目前，沃尔玛 在全球15个国家开设了超过 个国家开设了超过8,000 在全球 个国家开设了超过 家商场，下设53个品牌 个品牌， 家商场，下设 个品牌，员工总数 210多万人，每周光临沃尔玛的顾 多万人， 多万人 亿人次。 客2亿人次。 亿人次
凯玛特与沃尔玛公司
公司战略分析
小组成员：韩璐 许露馨 小组成员：
薛月 杨莹
公司简介
凯马特
凯马特公司是美国国内最大的打折零售 商和全球最大的批发商之一。 商和全球最大的批发商之一。凯马特公 司经营包括传统的凯马特和凯马特大卖 场以及凯马特超市,在美国 波多黎各、 在美国、 场以及凯马特超市 在美国、波多黎各、 关岛和维尔京群岛等地区的50个州提供 关岛和维尔京群岛等地区的 个州提供 方便的购物。 方便的购物。
1983
只有30％ 只有 ％的商品实现了集中 配送
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从信息技术对公司的作用角度， 分析沃尔玛公司和凯玛特公司成败的原因。

《管理信息系统案例分析凯马特与沃尔玛》详解管理信息系统案例分析：凯马特与沃尔玛概要：本文旨在通过对凯马特和沃尔玛两家公司的管理信息系统(MIS)的案例分析，详细讨论他们各自的实施情况、效果以及存在的问题。

凯马特和沃尔玛作为两个全球知名零售巨头，在MIS的应用上都取得了一定的成功，但不同的管理策略和市场定位给予了他们不同的发展路径。

引言：管理信息系统在当今商业领域扮演着至关重要的角色。

它不仅仅是一种技术工具，更是一种战略性资源，能够为组织提供高效的决策支持、协调管理和风险控制。

凯马特和沃尔玛作为行业领先企业，都充分意识到MIS的重要性，并将其应用于其运营中。

一、凯马特的MIS实施情况和效果凯马特是一家全球性卖场连锁企业，在其MIS的实施方面，凯马特采用了集中式的信息系统，将各个部门的数据集中存储和管理，并通过内部网络进行共享与交流。

这种架构使得凯马特在业务决策和管理上加强了协同性和一致性。

在利用MIS的过程中，凯马特取得了显著的效果。

首先，通过MIS 的支持，凯马特能够准确地了解到每个分店的销售情况、库存状况以及供应链运作情况，有助于及时调整运营策略以应对市场变化。

其次，MIS提供了各种数据分析工具，帮助凯马特进行业务统计和预测，为企业的决策制定提供科学依据。

此外，凯马特还通过MIS优化了内部运营流程，提高了工作效率和服务质量。

然而，凯马特的MIS在实施过程中也存在一些问题。

首先，由于集中式架构的限制，当系统出现故障时，可能会导致整个系统瘫痪，给企业带来不可估量的损失。

其次，对于大量的数据处理和分析，需要投入大量的人力和时间，这也增加了企业的运营成本。

另外，凯马特的MIS系统满足了公司的基本需求，但在创新性方面还有待提升，缺乏针对性的个性化服务。

二、沃尔玛的MIS实施情况和效果沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其强大的供应链管理是其成功的关键之一。

沃尔玛的MIS实施采用了去中心化的系统架构，将数据存储在各个分店和供应商处，通过云技术进行实时的共享和交流。