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赢在执行力前言:1、相信所有人都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大堆，议而不决，光说不练，流于“口号”管理，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也不会把目标、执行方法列出时间表，更没有根据执行的程度订立赏罚标准。
这些公司的管理常常是粗而不精，只是按照一些基本的规章制度程式化地进行。
2、在执行力差的组织里，员工对于哪些事情该做，哪些事情不该做；哪些事情必须全力以赴干好，哪些事情是左右逢源一般处理；近期要干什么，中长期要干哪些—对这些完全没有概念。
--这样的企业，必然患上“组织末梢神经麻痹症”3、企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克/韦尔奇、IBM前总裁郭士纳；员工方面，执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。
几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。
当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西来在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。
他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。
他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到目标。
第一篇，三分策略、七分执行：什么是执行力一、执行力的精髓1、执行力，就是企业组织完成任务的能力。
2、执行，是在人性的基础上，建立科学的运作流程同时，设立目标与评估标准明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，提高执行的速度与品质，确保目标的完美达成。
3、对执行的解释：1）执行的核心，是目标的完美达成的细节过程；2）执行效果以速度与品质为衡量标准；3）人员是执行的中枢神经；4）人员的评估以组织为平台（只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险与打击的能力，根本就没有竞争力）；5）奖惩规则与评估标准是透明的；6）组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量；7）目标是统摄执行各环节的灵魂。
二、执行力的结构分解1、执行的三个层次1）最高执行者（最高管理层）：作为最高管理层首先是一个决策者，需要做好分析和决断工作，之后还要制定制度和措施；而从执行这个角度，最高管理者还要关注事务的细节（必须了解业务的细节，否则很容易被人蒙骗）；最高管理者还要做好监督和绩效考核。
三位一体（决策/制度/执行）----作为最高执行者应具备的四个素质：执行的勇气（有坚强的意志）；执行的创造力（自己判断前进的方向，要灵活机动，善于将理论与实际巧妙结合）；善于创建一个核心团队（要学会把管理者的个人能力转变成组织执行能力的中间枢纽）；下属执行能力的培育和启发（建立自己与下属沟通交流的平台，通过目标明确的培训培养和启发下属的执行能力）。
最高执行者的执行能力，首先体现在选人的能力。
这是最核心的内容。
除了选人，对项目的追踪跳进是最高领导者执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跳进自己所制定的计划，因为跳进能够暴露出计划和实际行动之间的差距并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。
此时，你一定要制定一份清晰的跳进计划：目标是什么？谁负责这项任务什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么时候进行？通过何种方式进行？将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织生命当中，就千万不要批准这个项目。
优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。
除了对优秀员工进行奖励，最高领导者的执行力还包括：启发下属认识到自己角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。
只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。
2）中层执行者：中层是单位的脊梁，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：领悟能力；指挥能力（工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等）；协调能力；判断能力；创新能力。
中层管理者要形成一个核心团队，而要想成为核心团队，必须具备三个基本要素：专业互补；相对稳定和职业化（团队既有情感又有制度，还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们义气）3）直接执行者：这是项目经理，是完成任务的基层指挥者，还包括完成最基层的操作。
他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。
合格的直接执行者必须具备四个方面的能力：职业化与专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与应变能力以及专注化与细节能力。
2、执行力的三大类别1）号令执行力：又分为个人号令执行力和团队号令执行力，是公司领导者一声令下，员工齐心协力将事情做好的能力。
在初创型企业中，号令执行力往往是比较强大的。
因为这一时期人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚没有建立完善的制度，企业的运作主要依赖于领导人的英明决策。
2）制度执行力：主要依赖企业的制度，严格贯彻和认真执行制度的能力。
制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性，企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度。
关于企业对制度执行的考核力度，很多企业缺乏好的考核体系。
好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。
3）创新执行力：对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业来说，能够超越原有运营规则而进行不断创新的能力。
（个人认为：创新不适合纳入执行力一项来说，分类方式不对。
可能另提出组织执行力，机制执行力更好）第二篇，误区分析：执行力的自我诊断一、执行力的六大误区分析1、执行系统的五大误区：1）到处是重点；2）不放弃任何机会，过分追求完美；水至清，则无鱼虾；人至察，则无贤。
管理者的管理重心变相剥削放在培育企业的自我净化能力方面，而不是自己去净化每一个污垢----既然残缺是美，管理者就应学会利用其“美”。
有时在组织内部故意制造一些摩擦安插个别负面人物，目的是制造一些紧张，防止组织僵化；有时组织程序不确定，然而在不确定的过程中反而易于出现生动创意和强劲动力，无怪乎创业期间的组织冲力最大，这就是残缺的互合作用。
执行的最高境界，是残缺中的和谐。
3）失灵的激励机制；4）忽视细节。
差距从细节开始，1%的细节可能导致100%的失败。
2、执行者的六大误区1）心态误区：自以为是；爱推卸责任；嘴巴尖眼睛红；眼高手低；2）能力误区：不学习不上进；3）不授权；4）树山头，内部对立；5）过于维护自己的领导尊严；6）虎头蛇尾。
二、干掉阻挠执行力贯彻的因素1、事前有客观地求实地分析；2、首恶必办，协从不问，立功受奖；3、在培育执行力惯性的过程中，物质刺激的效果大于筛选的效果。
奖励一个执行有功的员工，比惩罚一个阻挠执行计划的员工会更好。
第三篇，执行纲领，构建高效的执行系统一、执行体系：优秀执行基因的八大要素1、目标是执行力的核心。
执行的核心是目标的完美达成。
1）目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。
企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。
2）这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性。
特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并在实践中被员工理解和支持最终才能形成共同愿景。
3）对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效衔接起来。
对目标的分解，就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更具有“可操作性”。
而对于一个员工，他的工作职责与工作标准的达成情况对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
4）如何才能制定合适的目标？其关键在于：一要准确定位；二要具体明确，并进行量化；三要确定预算；四要合理分解；五要有效转化；六要强化规范；七要动态跟进。
5）企业制定目标时，不仅要考虑整体层面的，还必须注重对目标的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富目标体系。
同时，企业必须将目标转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订总目标，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域分目标，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对目标的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。
6）现实中，往往认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，没有确定每位员工、每个部门的执行目标。
等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。
2、管理者是执行成功的关键1）管理者首先目标一定要清晰，可量化，可考核，可检查；2）要有明确的时间表；3）要有优先的概念；4）指令一定要明确简明；5）要下属作承诺。
“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？……6）要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工自我约束，自我管理；7）最后，执行要有反馈机制，这样形成工作闭环。
8）另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？并给予足够的授权？足够的待遇？合理搭配的班子？清晰的责权？3、组织结构是执行力的实施基础1）组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一方面，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。
如果部门过多会增加沟通成本，影响运作速度；而大类合并，则会产生难于管理，影响工作品质。
理想的组织设计，应遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向流动，必须避免多头指挥；每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内，终批层次不超过5人。
2）组织不力之一：企业总部组织职能缺乏。
对企业总部的组织体系而言，为了强化执行力，需要确定策略性、统筹性和辅助性三大类管理职能。
策略性职能在于保障整体策略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。
现实中，很多企业缺少必要的部门来行使各项专业职能，比如，缺少专业的策略规划部门，未体现出市场体系与销售体系的专业分工，缺少销售计划预测部门……3）组织不力之二，部门职能缺乏；4）组织不力之三，总部与部门组织之间缺乏对应和运动。
4、业务流程是执行结果的保证。
要提高执行力，企业必须从靠领导推动转向靠流程推动。
这其中关键：1）提炼出关键业务流程；2）确定出流程核心内容；3）明确出流程运作部门；4）规定流程运作时间；5）确定流程评估标准。
