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商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年4月24日第四期▪引言--他们到底要什么？高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员队工作全身心的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。
员工的真正需求是什么？谁能明明白白他的心？▪需求理论案例一：A管理某公司，他是一名经理人员。
管理各业务主管和业务员。
富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。
他回顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。
”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。
”问题：业务员与业务主管各有不同的需求，A为了满足这些个人需求，应该怎么做？也许马斯洛能给我们些帮助。
马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为5个层次（如图），这个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。
只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
2、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。
马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！一个人所采取的每一项行动，不管他表现的如何漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。
惠普公司培训体系全剖析如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。
惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。
惠普培训体系结构学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。
1、公共平台培训在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。
（培训体系）世界名企独特的员工培训世界名企独特的员工培训惠普惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。
初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助个人很快熟悉且适应新环境。
通过这个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。
于这壹阶段，课程主要是和工作紧密关联的技术类培训，比如编程、系统管理等。
当员工通过公司内部招聘成为壹线的经理，加入到公司内部管理工作中来。
这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
员工进壹步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。
为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有壹个系统的培训方案——向日葵计划（ＳｕｎｆｌｏｗｅｒＰｒｏｇｒａｍ）。
这是壹个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。
员工进入惠普，壹般要经历四个自我成长的阶段。
第壹个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地均能找到学习的机会。
ＩＢＭＩＢＭ对员工常常提供“苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程。
所谓“心力交瘁”课程是指紧张的学习每天从早上８时到晚上６时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
于商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上１０时好？经过壹段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们仍要进行销售学习，这是壹项具有很高的价值和收益的活动。
壹个用户判断壹个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是壹个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
壹般情况下，学员们于艰苦的培训过程中，于长时间的激烈竞争中迅速成长。
商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年11`月20日 第32期经济的渠道化一种产品---如何选择渠道（五）◆ 引 言渠道选择最终归结于三个因素：✓ 识别良好地适应于客户购买行为和需求的渠道✓ 确保这些渠道和一系列产品与服务之间存在良好的适应性✓ 决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果虽然这不是一个严格的选择次序，但它如果在下述情况下具有自己的优点，即在投资大量的时间评估渠道的经济效果前确信渠道是适应于客户和产品的。
◆ 渠道化一种产品选择的一个重要因素。
有些产种特殊的渠道销售，其它的产品允许有一定的灵活性，但只是适用于少数经过深思熟虑的渠道。
决定产品和渠道相适应的一种简单方法是将“产品的复杂性”与“渠道接触性”匹配起来。
你听说过在超级市场卖喷气式飞机吗？或者是在互联网上出售殡葬服务？这些当然是对错误的产品和渠道适应性的讽刺：不是每种产品都可以或者通过每种渠道销售。
当然，对错误性的产品和渠道适应性的惩罚是很明显的：在超级市场卖飞机，没人会买。
不同的经验和事实告诉我们，渠道化一种产品的评估出发点是产品的复杂性与渠道接触性的关系。
渠道的差别在于与客户的相互作用、服务和他们能够提供的支持。
需要大量服务、培训和支持的复杂产品更适应于能提供充分的买卖双方相互作用的“高接触性渠道”。
高接触性意味着高成本，所以，我们总是试图希望使用低成本渠道，把交易向低成本的大规模分销渠道倾斜。
但我们必须明白一点：低成本的渠道是否可以用于那些渠道？当然有时候产品不只是适用于单一渠道，它们适应（或不适应）某一种类型的渠道。
所以必须考察某种产品是否适应于直接销售渠道（如直接销售队伍）、间接销售渠道（中介如有附加值的商业伙伴等）或者接营销渠道（指不需要销售队伍将厂商和客户连接起来的渠道）等三种类型的渠道，或者是适应于某几种类型的渠道。
其实，产品和渠道适应性并不是为一个给定的产品配置一个适当的渠道。
很多渠道开创者考察渠道开始，再返回来考察他们的产品，确保他们已经准备好适应于新渠道。
商海导航惠普经销商大学·高级课程2000年6月12日第10期你的目标是什么？▪引言在前一阶段，我们已经对管理的趋势、特点及人事管理、财务管理等方面进行了阐述，这一期我们主要介绍目标管理，使学员能够掌握制定目标、管理目标和实现目标的系统方式，然后要介绍一种分析方法分析法，它可以帮助我们分析各种目标及其实施环境，以达到目标管理的目的。
▪目标管理在企业的运作中，管理者在不同的阶段有不同的目标，目标管理可以帮助我们制定实施并实现这些目标，提高成功率。
我们先看看下面的案例：案例一：A是销售服务部的主任，她与邮购处经理B刚结束一场目标管理方式的讨论。
“….那么，B，你同意这八项目标了？”“是的，A，他们看上去很适合我。
”“那太好了，”主任说，“6个月以后我再见到你时，想看看你到底干的有多漂亮。
”在这6个月里，B在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，她本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄往指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，B怕误事，只得追加邮费来零寄。
6个月之后，A见到B时，一起来讨论他的工作表现。
她说自己实在弄不懂B怎么会在邮寄成本上无法达标。
“如果你那时候就来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那些邮寄资料，这立刻能办到！”她说。
B回答说，：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大的努力。
”A说：“看来你能力有限。
”问题：他们在实施这套目标管理时，A和B还应该作何改进呢？如果他们熟悉目标管理法，以上问题就会迎刃而解。
目标管理系统可以帮助他们解决问题，目标管理系统提供了一种机制，鼓励经理们将个人和部门的计划与企业的目标相协调。
目标管理的基本概念是，实现目标的管理者直接参与目标的设计与制订，而不是上级直接将某一任务纯粹的交给某位下属，而且，在实施的过程中，他们交互性沟通，共同实现目标。
这套目标包括自我开发的目标，以及企业的各项目标。
惠普公司的培训体系惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”，从实践出发，形成了其独特的培训体系和培训课程。
我们一起来解密惠普培训体系的奥秘所在。
【关键词】员工培训惠普大型国际企业IT行业如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普在长期发展的过程中，形成了其独特的培训体系和培训课程。
惠普培训体系发展结构：学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。
1、公共平台培训在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。
惠普内部领导全面培训讲义惠普内部领导全面培训讲义第一章：领导力的重要性1.1 领导力的定义- 领导力是指能够激发和引导团队成员达成共同目标的能力。
- 领导力是一种影响力，需要通过不断发展和提升来实现。
1.2 领导力的意义- 有效的领导力可以提高领导者和团队的绩效。
- 领导力可以激励员工的主动性和创造力。
- 领导力可以帮助组织应对变革和挑战。
第二章：领导力的关键要素2.1 任务导向性- 领导者应当设定明确的目标和任务，并指导团队成员实现这些目标。
- 领导者应当确保团队成员对任务的理解和接受。
2.2 人际导向性- 领导者应当关心和尊重团队成员，倾听他们的需求和意见。
- 领导者应当激发团队成员的积极性和工作热情。
2.3 沟通能力- 领导者应当具备良好的沟通技巧，能够清晰地传达信息和指导。
- 领导者应当善于倾听和理解别人的观点和意见。
2.4 效能建立- 领导者应当建立完善的组织结构和运作机制，确保团队的高效运作。
- 领导者应当根据团队成员的能力和特长安排合理的工作分配。
2.5 自我反思- 领导者应当不断反思和改进自己的领导风格和方法。
- 领导者应当接受反馈和批评，以促进个人和团队的成长。
第三章：领导力的发展路径3.1 自我认知- 领导者应当了解自己的个人特点、优势和劣势。
- 领导者应当认识自己的价值观和信念，以指导行为和决策。
3.2 学习和发展- 领导者应当不断学习和拓展自己的知识和技能。
- 领导者可以通过培训、培养和导师制度等方式进一步提升自己的领导能力。
3.3 经验积累- 领导者应当积累丰富的实践经验，通过实践不断成长和改进。
- 领导者可以通过参与项目、担任重要职务等方式提升自己的领导能力。
3.4 反思和调整- 领导者应当经常反思自己的行为和决策，以寻找改进的空间。
- 领导者应当灵活应对变化，不断调整和优化自己的领导方式。
第四章：培养下属的领导力4.1 培养目标- 领导者应当根据下属的能力和潜力制定个性化的培养计划。
惠普公司培训体系全剖析如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。
惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。
惠普培训体系结构学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。
1、公共平台培训在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。
惠普公司培训体系全剖析如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。
惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。
惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。
惠普培训体系结构学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。
惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。
1、公共平台培训在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。
CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。
另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。
学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。
在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。
惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。
2、专业平台培训专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。
惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。
惠普有一个70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。
惠普注重实战培训，当公司对员工赋予一项挑战性的任务时，这本身就是培训，对员工形成激励使他不断发展，这也是对惠普“工作是最好的培训方式”理念最好的诠释。
惠普针对销售人员的培训课程就有50多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训（Sales Excellence）”是专业平台培训的代表，它将致力于打造出一支惠普全球的精英销售团队。
3、领导力培训如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有针对各个级别经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的“狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要作用。
通常每年，中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量。
这些积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的职业经理人，都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。
另外，惠普对刚进入公司的应届毕业生提供的培训也值得关注，这是一个为期三至四个月的培训计划。
这样的完整计划能够让一点工作经验都没有的学生，在几个月的时间之内，通过学习公司的文化和背景，通过学习各种各样的产品知识，通过各种各样的惠普的内部机构以及内部的流程的学习，来熟悉整个惠普，包括惠普的业务的特定内容和产品的特定内容等等复杂的知识。
同时，我们也会在这几个月的时间里给他们提供非常完整的各个阶段性的考试，以检验培训结果是不是每一步都按照计划完成。
去年，对应届毕业生的培训计划是三个月，今年，对另外一批新入职的应届毕业生的培训，是四个月。
从公司的角度来说非常清楚，实际上培训的安排和员工进入公司的时间是有直接关系的。
刚进入公司的时候应该受到什么样的培训，进入公司一个阶段以后应该受到什么样的培训，如果到公司一定时间后进入了经理团队，应该又有什么样的培训。
在公司的组织机构方面，在架构上的设计方面，这些都是非常清楚的，没有任何的缺失或者断层的东西。
所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照。
惠普特色培训课程NEO（新员工定位，New Employee Orientation）惠普公司的培训已经分工到非常细的地步，比如每名进入惠普的新员工，必须要做“新员工定位”培训。
这是一个2天的培训课程，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向。
这个培训都是每名员工必须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，都会上报到公司的最高管理层，学习发展部会对该员工发出警告信进行惩罚，严重情况还可能使该员工失去工作。
SBC（商业道德规范）惠普还有一个培训叫商业道德SBC培训，这个培训告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做，让员工在日常工作中用最高的商业首选标准来约束自己。
惠普认为一个企业对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业。
诚信和正直是惠普对员工最重要的一项考评标准，接受过这个培训后，每个人在做事时必须时刻牢记公司的商业首先要求，遇到拿不准的地方就要去检查一下。
这个培训也是要求每名员工必须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，受到的处罚会与NEO培训处罚相同。
Sales Excellence（卓越销售培训）“卓越销售培训”是惠普公司针对全球顶尖销售人员的培训，对象包括售前、销售和市场人员，旨在打造出一支惠普全球的精英销售团队，更好地服务客户。
这套培训是惠普全球同步的，使用的都是最新的课程设计，也就是说，中国惠普的销售人员可以和惠普全球的同事一起接受“卓越销售培训”。
“卓越销售培训”有非常成型的课程设计体系。
首先，参加培训的销售人员要做角色定位。
第一步是机器问答，系统中有180多档的测试题目，通过销售人员的回答来评估他的行为能力和业务能力。
为避免机器问答的单一性，第二步，销售人员还要与他的经理进行一对一的问答，列出需要改进的方面。
第三步则是将以上两步的结果综合分析，每名销售人员都会得到一份个人发展计划表，在这个表中，会详细列出销售人员哪些方面强，哪些方面弱，以及需要改进的方面。
其次，“卓越销售培训”会生成全面的能力评估模型，为参加培训的销售人员做进一步的评估，比如对于销售经理，能力评估模型会评估他究竟具备什么样的能力——如业务管理能力、人员管理能力、行业知识能力、公司知识能力等等，且他的这些能力现阶段处于什么水平。
可见，惠普的“卓越销售培训”并不是一味地将知识灌输给销售人员，而是先要根据销售人员的实际情况进行分析和评估，之后定制化地实施培训。
在做完个人全面评估后，销售人员就可以进入销售大学（Sales University）学习了。
惠普的培训理念认为，工作是培训最好的方式之一，所以在销售大学里除了有面对面讲师授课外，更多的时候销售人员会从他的导师（都是惠普的资深经理）和团队中获得实战经验，这是一笔非常宝贵的财富。
销售人员也可通过网络学习销售大学的课程，上面有各种各样的统一课程和定制课程，可根据个人发展计划进行选择。
虽然销售大学是一所没有围墙的学校，但对于学员来说，顺利毕业也要经过刻苦的学习奋斗过程，在此期间，要经历入学前考试，还有每学期的期中和期末考试，以及他的导师对他的严格指导和监督。
通常在学习2~3年后，参加“卓越销售培训”的销售人员就可以从销售大学毕业了，他在学校中获得的各种分数不仅对他的业务有很大帮助，甚至与他的工资、奖金、公司股票等也紧密相关。
2006年，中国惠普公司有很多销售经理加入了“卓越销售培训”，4月份做完了全面能力测试和评估，顺利地进入了销售大学，与惠普全球的销售人员一起接受培训。
随后，更多的中国惠普公司销售人员将加入到“卓越销售培训”计划中。
Lion（狮子计划）为了在国内员工中培养出更多的国际化职业经理人，作为企业领导团队的预备队，中国惠普专门制定了“狮子计划”。
根据这个经理人培训计划，中国惠普每年都会选择有潜力的员工，进行领导力和管理能力的培养。
“狮子计划”由惠普公司全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅，在每一次的培训过程中，中国惠普核心管理团队成员都要参与、指导分组讨论，并现身说法，与参加培训的员工分享自己职业生涯和领导力心得。
在选择出那些具有领导和管理潜力的员工后，“狮子计划”会根据培训对象的特点设计不同课程，使员工进入经理人的准备阶段。
在此期间，公司会为每名员工指派一位资深经理人作为导师，进行一对一的指导。
另外，还经常邀请各界成功人士与员工进行面对面的交流，开拓他们的视野，这里有很多耳熟能详的名字，比如徐匡迪、王蒙、李永波、吴鹰等。
如果已经升任经理人，“狮子计划”又有一套新的培训内容，比如怎样管理团队、如何为员工做评估等，使其更好地适应角色转换。
“狮子计划”会随时关注经理人的成长和发展，随着经验积累、能力增长，有可能做高级经理人时，培训内容就侧重策略制定等方面，因为他们的决策通常对公司的发展有很大的影响。
在中国惠普，你还会发现一个有趣的现象，几年前还只服务于惠普中国业务的经理人，现在已经在支持海外业务，甚至支持惠普全球业务的也不在少数。
每年，中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量，为中国惠普保持与美国惠普几乎一致的企业文化和管理制度做出了重要的贡献。
全方位培训体系促进惠普发展惠普公司发展到今年已经是一个有67年历史的公司，号称“硅谷长青树”。
能够在竞争如此激烈的情况下生存了67年，其全方位的培训体系发挥了重要的作用。
全方位的培训体系能够让惠普留住优秀人才。
在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。
如果把培训看成是花钱的地方，自然是成本越低越好，如果把培训看成投资，投资将来肯定会有回报。
所以，看这个问题的时候角度是非常不一样的。
如果说今天能够看得到人才对于这家公司有多重要，就会设定一整套配套的体系结构来设法留住最优秀的人，不是留住那些普通的或者是庸才。
许多人跳槽不是因为公司糟糕，而是因为在公司里得不到很好的发展机会，或者没有得到很好的机会，真正的谈到工资的时候，都是第三位、第四位的原因。
完善的培训体系还为惠普人才更替带来良性循环。
一个经理人做到什么程度才是真正的成功？是优秀的业绩还是给公司带来的利润？惠普认为这些是远远不够的。
惠普看重的是当他离开这个岗位的时候，有一个人能够马上有足够的能力来接替他的工作，即经理人要找到合格的接班人；另外，要看他给他的团队是否留下了优秀的业绩，只有做到这两点，才是一个成功的经理人。
同样，这个经理人之上也有他的经理人，有他自己发展的计划，这样一层一层上来，惠普所有的经理人都在这个良性循环的体系当中。
