惠普的供应链管理案例分析.pptx

（1）结合案例与所学知识，描绘以惠普公司为核心企业的打印机供应链网络结构示意图零件供应商制造商分销零售（2）分析打印机的产品特点，按照费舍尔的基于产品的供应链设计策略的思想，如果你建立成什么类型的供应链匹配产品的特点？答:费舍尔认为供应链的设计要以产品为中心。

打印机寿命超过两年功能型产品，一般用于满足客户基本需求，变化很少具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期，但他们的边际利润较低。

我们设计效率型供应链来匹配，借助相应的管理信息系统协调客户订单、生产、采购，使得链上的库存最小化，提高生产效率，缩短提前期，从而增强竞争力。

（3）案例中在实施供应链优化前，惠普公司面临了那些方面的突出问题，导致这些管理问题的关键原因可能是什么？答;优化前惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。

这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。

导致这些原因:是产品在很多国家包装装配花费时间太长成本高，、原材料的交货质量、内部业务流程、需求等的不确定。

（4）如果你作为公司全球供应链管理部总监，由你来主导解决这些问题，从供应链的角度，你有那些可能方案（给出3个以上措施），并比较这些方案的优势与不足及条件。

答：方案1、时间压缩，利用手段压缩、减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。

方案2、检验、包装和运输，运输对供应链的反应能力和赢利能力均有很大影响，拥有自主运输队或进行运输线路的优化对缩短供应链响应时间是有价值的。

方案3、加强信息管理，使原材料的交货质量、内部业务流程、需求的预测准确性提高，但使成本提高，人力资源增加。

（5）案例中的惠普公司采取了什么方案，请给出该方案的策略名称，并具体介绍实施该方案后的供应链系统的一些变化？该方案产生了那些直接的经济效果？答：惠普公司采用了通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

数据、模型与决策HP供应链风险管理案例分析小组成员：姓名：徐渥明学号：姓名：李天灏学号：姓名：顾巍学号：姓名：林立学号：姓名：郁佳平学号：HP供应链风险管理案例分析一．概述2000年惠普公司面临了一次供应链危机。

由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。

公司无法按计划生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。

为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。

别忘了，闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。

这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。

该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。

由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。

二．案例背景这次建立风险管理解决方案的任务落到了由Venu Nagili牵头的研究小组身上，他本人也是惠普公司著名的技术专家。

Nagili表示：“我们启动时第一件事就是研究其它制造厂商是如何管理供应链风险的。

令我们大吃一惊的是，我们发现几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。

”图一.风险管理失控案例图中显示了几个著名的IT厂商，因为价格，需求或者可用性风险所造成的损失。

例如， 2004年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降, 导致股价降低了3%。

2001年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了25亿美元的损失。

该研究小组发现，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。

惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘，LCD屏幕。

购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞大的风险。

HP公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

HP打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。

随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。

这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。

安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。

从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。

供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。

物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。

目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。

供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。

在实施供应链管理之前，HP公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。

在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。

只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

数据、模型与决策HP供应链风险治理案例分析小组成员：姓名：徐渥明学号：姓名：李天灏学号：姓名：顾巍学号：姓名：林立学号：姓名：郁佳平学号：HP供应链风险治理案例分析一．概述2000年惠普公司面临了一次供应链危机。

由于迅猛进展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。

公司无法按打算生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。

为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。

不忘了，闪存市场但是一个高度动荡的市场，价格差异变化专门大。

这次危机促使了惠普公司建立了评估和治理供应链危机的框架，取名为采购风险治理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。

该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。

由于PRM的实施，迄今为止已为公司节约了1亿多美元。

二．案例背景这次建立风险治理解决方案的任务落到了由Venu Nagili 牵头的研究小组身上，他本人也是惠普公司闻名的技术专家。

Nagili表示：“我们启动时第一件事确实是研究其它制造厂商是如何治理供应链风险的。

令我们大吃一惊的是，我们发觉几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。

”图一.风险治理失控案例图中显示了几个闻名的IT厂商，因为价格，需求或者可用性风险所造成的损失。

例如， 2004年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降, 导致股价降低了3%。

2001年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了25亿美元的损失。

该研究小组发觉，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。

惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘，LCD屏幕。

购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞大的风险。