低成本管理方法现场改善-低成本管理

现场改善——低成本管理方法现场改善是指在生产现场上对工作流程和操作进行优化和改进，以提高效率、质量和安全性。

低成本管理方法是指在改善过程中不需要大量投资和资源的管理方法。

本文将介绍一些低成本管理方法，帮助企业实现现场改善。

首先，应用价值流映射（Value Stream Mapping，VSM）方法来分析现场，确定工作流程中的浪费和瓶颈。

VSM以图表的形式展示了整个价值流，包括物料流和信息流。

通过绘制VSM图，可以清楚地看到价值创造和非价值创造的活动，从而确定哪些活动可以被消除或优化。

这个方法可以帮助企业降低时间和资源浪费，提高生产效率，而且不需要额外的投资。

其次，实施5S管理方法可以改善现场的整洁度和组织性。

5S是由一系列日本词汇首字母组成的术语，分别是整理、整顿、清扫、清洁和维护的意思。

实施5S可以帮助企业消除现场的杂乱和混乱，提高工作效率。

这个方法的成本相对较低，只需要培训员工并购买一些基本的整理和清洁工具即可。

除此之外，精益生产（Lean Production）也是一个低成本的管理方法。

精益生产通过消除生产过程中的浪费来提高生产效率和质量。

这个方法注重从顾客的角度来思考生产流程，并通过标准化和流程改进来降低成本。

在实施精益生产的过程中，企业可以利用员工的经验和创造力来进行改进，而不需要额外的投资。

通过减少浪费和提高生产效率，企业可以降低成本并提高竞争力。

另外，对现场操作进行持续改进也是一个低成本的管理方法。

持续改进是指不断寻找和解决问题的过程，以减少浪费和提高工作效率。

企业可以培养员工的问题解决能力和创新意识，在日常工作中持续发现和解决问题。

这个方法不需要大量投资和资源，只需要一些培训和支持。

最后，推行零库存管理可以降低库存成本并提高供应链的响应速度。

零库存管理是指通过精确的需求预测和及时的补充，实现库存量的最小化。

通过减少库存，企业可以降低存储和管理成本，并提高现场生产的灵活性和响应速度。

现场改善低成本管理方法1.强化成本意识：加强对员工的成本教育和培训，提高他们的成本意识和节约意识，使其在工作中始终牢记降低成本的重要性。

2.提高生产效率：通过优化生产流程、改进工艺技术等方式，提高生产效率，降低单位产品的生产成本。

可以运用诸如精益生产、6σ等管理方法来提升效率。

3.订立合理的成本控制目标：根据市场的规模、需求的强度、企业的技术和规模等因素，订立合理的成本控制目标，要求企业在此基础上不断寻求成本节约的潜力和机会。

4.建立成本核算体系：建立科学合理的成本核算体系，准确计算和监控各项成本，为成本的合理控制提供数据支持，及时发现问题和进行调整。

5.强化供应链管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购、技术支持等方式降低采购成本。

同时，加强对供应链的管理，及时调整供应商和物流渠道，降低物流成本和库存成本。

6.鼓励员工提供成本改善建议：建立员工参与成本管理的机制，鼓励他们提供成本改善的建议和措施，充分发挥员工的主观能动性和创造力，共同寻求降低成本的潜力。

7.提高设备维护与管理水平：加强设备维护，合理安排设备使用，提高设备利用率，延长设备使用寿命，减少因设备故障和维修而引起的生产停工和损失。

8.节约能源和原材料：加强对能源和原材料的使用管理，采取节能措施和降低能源消耗的技术手段，降低原材料的使用量及浪费率。

9.加强财务管理：合理控制资金使用，降低资金成本；加强预算和费用管理，减少浪费和不必要的支出；优化税务筹划，合法避税。

10.不断改进和创新：积极引进和应用新技术、新工艺，采纳企业管理的先进经验和方法，开展成本改善项目，并监控其执行过程和效果。

尽管以上方法都是在节约成本的前提下进行的，但是在实施过程中需要综合考虑成本与效益的平衡，避免过度压缩成本导致产品质量下降和企业竞争力的丧失。

现场改善管理低成本管理方法终版现场改善管理是指通过识别和解决生产现场中的问题，从而提高生产效率、减少浪费和降低成本的管理方法。

在激烈的市场竞争中，低成本管理是企业取得竞争优势的重要因素之一、本文将介绍几种低成本管理方法的具体实施步骤和效果评估方式。

首先，进行价值流分析。

价值流分析是通过细致地观察和记录生产过程中的每一个环节，找出其中的“浪费”和“瓶颈”，以降低生产成本。

实施价值流分析需要以下步骤：首先是制定目标，确定分析的范围和目标。

然后是现场观察，记录生产过程中的每一个步骤，并分析其中的浪费。

最后是制定改善计划，通过去除浪费和优化生产环节，降低成本。

其次，实施“5S”管理。

5S管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养的五大管理原则，通过遵循这些原则，可以降低生产现场的杂乱程度，提高工作效率和品质。

具体实施步骤包括：首先是整理，清理工作场所，去除多余的工具和材料。

然后是整顿，为每一项工作配备正确的工具和材料，并设置标识。

接下来是清扫，保持工作场所的干净和整洁。

再然后是清洁，定期对设备和机器进行清洁和保养。

最后是素养，培养员工的文明礼貌和职业道德。

此外，采用精益生产方法。

精益生产方法是一种系统性的生产管理方法，通过消除浪费和提高价值创造能力，实现低成本管理。

具体实施步骤包括：首先是价值流分析，识别生产过程中的浪费和瓶颈。

然后是制定改善计划，通过优化流程、提高工艺和设备的稳定性，降低成本。

接下来是标准化工作流程，确保产品的稳定性和一致性。

最后是持续改进，通过追求更高的效率和质量，不断提升企业的竞争力。

最后，进行绩效评估。

绩效评估是评估改善管理方法实施效果的重要步骤。

可以根据产品质量、交付时间、生产效率和成本等指标进行评估。

根据评估结果，可以及时调整和改进改善管理方法，以达到最佳效果。

总之，现场改善管理低成本管理方法的实施需要价值流分析、5S管理、精益生产方法和绩效评估等步骤。

通过这些方法的综合应用，企业可以降低成本、提高效率和质量，实现竞争优势。

工厂车间管理降低成本的5种途径一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。

高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。

一、降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”;“公家的东西，不用白不用”;“节约了成本，我有什么好处?”其实，成本下降需要每个人的参与。

首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。

所以说，成本是与每个人息息相关的。

因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。

总体上讲，可以分为4种心态：1.给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来。

2.给自己打工如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况。

这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。

通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。

3.给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。

4.为信仰而战型这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。

二、降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。

像丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。

消除浪费的方法主要有2种：第1种方法是倡导节约文化，杜绝浪费(1)要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田(2)要抓住决策龙头，避免全局的浪费决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。

【培训大纲】精益生产第一单元精益生产基础篇⇨企业自评表●企业的运营目的与获得利润的两手法：①降低成本②提高生产效率●精益生产起源①丰田生产方式起源②精益生产系统起源③丰田生产方式与精益生产系统●精益思想①成本每降低10％,等于经营规模扩大一倍②成本可以无限下降（改善无止境）③成本取决于制造的方法④工人动作到处都存在浪费现象●丰田生产方式的特征——消除浪费①工厂中的七大浪费制造过剩的浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费库存的浪费动作的浪费生产不良品的浪费②浪费的源头制造过剩的浪费人员过多的浪费●精益生产方式两大支柱——自働化和准时化①自働化②准时化③丰田屋⇨案例研究⇨模拟游戏1:推动－流动－拉动（观察小结）第二单元精益生产工具篇●工具一：5S——现场改善基础①5S真经②5S应用③工作场地有序安排(录像）●工具二：目视化管理（Visual Management)①周期性信息展示②3M的实时监控③基于“三现主义”的异常管理④目视化管理(录像）●工具三：问题解决①5Why ② PDCA循环③快速响应异常管理六要素●工具四：全员生产维护(TPM）①TPM的概念和目的②五大对策和八大策略③自主维护保养的七个层次④TPM实施的十大步骤●工具五:标准化作业①准作业条件②标准作业三要素(TT,WS,SWIP）●工具六：现场改善－Kaizen①改善步骤②改善ECRS手法③改善突破法-现场改善的利器（录像）●工具七：防错（Pokayoke）①追求零缺陷②品质三不政策③自働化三原则●工具八：看板（Kanban)①看板的种类与工作原理②看板的实施前提③看板六原则●工具九:快速换模（SMED原理）①明确划分内外部因素②将内部因素转化成外部因素③理顺留下的内部因素④理顺所有外部因素⑤使用工件更换器（快速夹紧装置或完全去除夹紧装置）⑥进行平行作业⑦去除调整/校准过程●工具十：价值流图析（Value Stream Mapping)①确定产品系列②现状图绘制③未来状态图绘制④计划与实施⇨案例研究⇨模拟游戏2：推动－流动－拉动(观察小结)第三单元精益生产总结篇●精益改善失败原因●精益改善－终身之旅①精益改善路线图②精益改善的顺序③精益改善的合理化建议④精益改善实施绩效指标⑤精益企业4项基本标准⑥精益企业5项基本特征⇨案例研究⇨模拟游戏3：推动－流动－拉动（观察小结）精益工具一：5S－工作场地有序安排第一部分 5S基础篇一、现场5S改善科学推行二、现场管理与市场意识三、5S推行关系与成效四、5S活动原则与误区五、生产经理心智修炼六、建立最优素质模型七、专业能力与管理提升八、5S管理技巧分享第二部分 5S推进篇一、整理推进快刀斩乱麻二、倡导提领法则三、整理不良的对策与分析四、整顿的推进重点五、目视化定置管理六、动作经济原则七、彻底杜绝污染源八、点检与点检通道优化九、清洁的最有效推进十、制度与标准化模型建立十一、修养的推进重点十二、标杆推进十三、团队作战十四、责任重于泰山十五、常见不安全现状与行为分析第三部分 5S方法篇一、现场可视化管理要点二、3级标准管理方法三、可视化的合理分类四、颜色管理与视觉原理五、企业文化与基础设施六、看板管理三大要素七、识别管理大全八、识别与形迹管理第四部分 5S督导篇一、建立5S推行组织二、拟定推进方针和目标三、拟定计划和实施方法四、5S推行过程五、样板区的选择与总结推广六、5S绩效考核七、确定评比方法八、5S纠正与预防第五部分持续改进篇一、5S推进中易存在问题二、问题意识与五现手法三、PDCA与SDCA递进四、改善与创新五、日常管理与改善六、激发创新思维七、标准化八、防错法九、提案改善活动第六部分 5S延伸篇一、5S与制造业精益生产LP模式二、5S与设备维护管理TPM的推行三、办公室5S四、文件5S五、会议5S六、5S问与答精益工具二:目视化管理第一部分目视化管理1.什么是目视控制2.目视化管理的定义和作用3.目视化Vs。

《低成本管理办法——现场改善》所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。

现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的管理观念。

“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。

“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。

它还是一种低风险方式。

因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。

一〃现场改善要遵循pdca循环／sdca循环；在“改善过程”中，首先要建立计划──执行──核查──处置，即pdca循环，以此作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。

“计划”是指建立改善的目标。

“执行”是指依计划推行。

“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。

“处置”是指新作业程序的实施及标准化。

以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。

pdca不断地在循环。

一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。

pdca的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。

所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动pdca循环。

任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。

开始进行pdca改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化──执行──查核处置，即sdca循环。

在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的。

是否因为没有遵守标准而发生的。

或者因为标准不适当而发生的。

唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个pdca循环。

二、主要的改善活动1〃及时生产方式。

及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。

2降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。

像丰 田，一直以消除浪费为目标，用了近 70 年的时间，进行成本减半。

消除浪费的方法主要有 2 种： 第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费 首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识 深入每个员工的心田。

其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。

决策节约是 影响全局的骨干，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得 最大的产出，才是对企业最大的节约。

再次，要从细节入手，节约要体现在点 滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。

人们都很羡慕世界 500 强企 不奖励个人而是奖励班组 ，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许 多制度包括成本控制才得以执行。

4 为信仰而战型。

这也是 企业的最高境界 ， Comment [l1]: 设备的制造商要考虑 到购买单位的生产产品的“高质量”， 运营的“低成本”。

产品制造商要考 虑生产产品的“质量高”，以及制造 “成本低”，才能在竞争中处于优势。

Comment [l2]: 在此，领导的作用不应该对差的表现进行批评，因为在竞争中总有优劣，而应对优秀的进行适当奖励Comment [l3]: 建立班组管理体制， 以班组领导为主，在班组内把成本节 约下来，例如：班组承包（3 个人做 4 个人的功，必须要发 4 个人的绩效）Comment [l4]: 让每一位员工的思想上升到企业文化的层面，与企业文化 的高度一致 Comment [l5]: 企业文化的一个点， 一个每个人都追求的精神 Comment [l6]: 领导干部走在前 降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而 大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”； “节约了成本，我有什么好处？”其实，成本下降需要每个人的参与。

首先作为 企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本 条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的 耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物 资的采购成本及产品销售费用水平。