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精益生产八大原则基本要素一、精益生产八大原则基本要素之消除浪费精益生产可不能容忍浪费呢，就像我们平时生活中不能容忍吃不完的食物被扔掉一样。
浪费在精益生产里那可是个大“敌人”。
比如说过度生产，生产出好多产品堆在那里卖不出去，这就像我们买了好多衣服却从来不穿，占地方又浪费钱。
库存也是一种浪费，那些原材料或者成品在仓库里积压着，不仅占用空间，还可能因为存放时间长了而损坏或者过时。
不必要的运输也是，就像我们在屋子里来回搬东西，既消耗体力又没有实际的效益。
还有多余的动作，工人在操作的时候做一些没必要的动作，就像我们走路的时候故意绕圈子一样傻。
等待时间也是浪费，不管是工人等原材料，还是产品等检验，都是在浪费时间，这时间本来可以用来做更多有意义的事情呢。
二、精益生产八大原则基本要素之关注流程流程在精益生产里超级重要啦。
就好比我们做一道菜，从买菜、洗菜、切菜到炒菜，每个步骤都得有条不紊。
企业里的流程也一样，从原材料的采购，到产品的加工，再到最后的销售，每个环节都要环环相扣。
如果流程不合理，就像做菜的时候先放盐再洗菜一样奇怪。
我们要把每个流程都分析清楚，看看哪里可以改进。
比如生产线上某个工序特别慢，那就得想办法优化，是设备太旧了呢，还是工人操作不熟练呢？把流程理顺了，生产效率就能大大提高啦。
三、精益生产八大原则基本要素之拉动生产拉动生产就像是我们去餐馆点菜一样。
顾客先点菜，厨房再根据订单做菜，而不是先做好一堆菜然后等着顾客来选。
在企业里，就是下游工序向上游工序提出需求，上游工序根据需求来生产。
这样就不会出现生产过剩或者库存积压的情况啦。
比如说汽车组装厂需要10个轮胎，轮胎厂就生产10个轮胎，而不是盲目生产100个然后等着别人来买。
这就要求企业内部各个部门之间要有很好的沟通和协作，就像接力赛一样，一棒接一棒，不能掉链子。
四、精益生产八大原则基本要素之追求完美精益生产可不会满足于“差不多就行”。
就像我们学习，不能说考个及格就满足了，要追求满分。
消除制造系统浪费之方法——精益生产讲义一、精益生产概述精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
精益生产又称精良生产，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。
首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），看板以及零库存。
简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。
比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。
精益生产指导思想是消除一切浪费精益生产，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
精益生产生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产生产方式的指导思想是，通过生产过程蹩体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
精益生产的特点（1）拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点。
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。
即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工.。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。
更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
精益生产中的七大浪费及改善方法精益生产中的七大浪费及改善方法如下：1. 运输浪费：表现包括人员走动过多、需要专门运输来实现工序间的衔接、过多的运输。
原因可能包括低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。
对此，应杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输。
2. 动作浪费：表现如作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等。
这会对生产效率、质量以及人员安全造成负面影响。
应从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。
3. 加工浪费：表现如加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。
原因可能是自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。
应对现有工序进行审视，用省略、替代、重组或合并的方法，同时精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。
4. 不良浪费：表现如生产过程产生的不良品。
原因包括人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。
应确保作业指导以及检验标准符合产品特性以及客户需求，通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良，制定极限样品以及将检验标准可视化，适度运用防呆法进行防错设置。
5. 等待浪费：表现如人员（以及设备）在等待，或者有时忙、有时闲的不均衡现象。
原因如生产线品种切换、工作量少、时常缺料、设备闲置等。
应实施生产均衡化，快速换模技术的运用，全员生产性防护，多技能工，消除不良浪费，提升供应商水准。
6. 过量生产：这是常被视为最大的浪费。
其结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。
应形成一个流、节拍化生产。
“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的状态。
每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过前工序的装夹数量。
零件的运动不间断、不超越、不落地。
只有合格的产品才允许往下一道工序流。
节拍化生产要求是需求节拍与生产节拍平衡。
精益生产之如何消除七大浪费精益生产是一种管理理念，旨在最大限度地减少浪费，提高生产效率。
其中，被称为七大浪费的问题是影响生产效率的关键因素，它们分别是：过剩生产、等待时间、运输、过程中的存储、过度加工、不合格品、及其它不必要的动作。
下面将讨论这七大浪费以及如何消除它们。
首先，过剩生产是指生产超过需求量的产品或服务。
这会导致库存积压、资金浪费和资源浪费。
为了消除过剩生产，企业可以采取一种名为“拉动生产”的方法，即根据市场需求，只在需要时进行生产。
这种方法可以最大程度地减少库存，并确保产品总是按需生产。
另一个浪费是等待时间。
当产品在生产过程中遇到等待时间，生产效率就会降低。
为了消除等待时间，企业可以通过优化生产线布局、减少换线时间和优化生产计划来提高生产效率。
运输也是一个浪费，它指的是物流过程中的资源浪费。
为了避免浪费，企业可以优化物流流程，减少运输中的空载、半载等情况。
此外，通过提高仓储和物流设施的效率，也可以减少运输浪费。
过程中的存储是指在生产过程中积压的产品或原材料。
过多积压会导致浪费，减少存储也是消除浪费的关键。
为了解决该问题，企业可以通过实施精细化的供应链管理，及时补充原材料，以及优化生产线的布局，减少存储空间。
过度加工是指对产品进行不必要的处理或加工。
这不仅浪费时间和资源，还会增加成本。
为了解决这个问题，企业可以通过准确定义产品要求，避免不必要的加工。
同时，通过培训员工，提高其技能水平，也能帮助减少过度加工。
不合格品是指在生产过程中产生的不符合要求的产品。
这不仅浪费了原材料和劳动力，还会降低产品质量。
为了减少不合格品，企业可以实施严格的质量控制措施，优化生产过程，并确保员工具备所需的技能和知识。
最后，还有许多与生产过程无关的不必要动作，如繁琐的文件处理、冗余的流程等。
为了消除这些不必要的动作，企业可以通过简化流程、减少文档处理、引入自动化技术等方式来提高效率。
综上所述，消除七大浪费是精益生产的核心内容之一。
制造业精益生产之如何消除七大浪费在制造业中，浪费是一种常见的现象。
浪费的存在会导致资源的浪费、生产效率的降低以及产品质量的下降。
为了提高生产效率和降低成本，制造业采用了精益生产的方法来消除浪费。
本文将介绍精益生产中的七大浪费，并提供相应的解决方法。
1. 运输浪费运输浪费是指在生产过程中，产品或物料不必要地被运输到不同的地点，导致时间和资源的浪费。
为了消除运输浪费，可以采取以下措施：•将设备和工作站布置得更合理，减少运输距离；•优化物料管理和存储，使物料更容易获取；•使用自动化设备来替代手动搬运，减少人力资源浪费。
2. 库存浪费库存浪费是指过多的库存导致的资源浪费。
过多的库存不仅需要占用大量的存储空间，还容易导致过期或损坏。
为了消除库存浪费，可以采取以下措施：•通过精确的需求预测，减少库存量；•优化供应链和物料配送，降低供应时间；•使用先进的ERP系统和自动化仓储设备来管理库存。
3. 动作浪费动作浪费是指在生产过程中，工人做了不必要的动作，导致时间和能源的浪费。
为了消除动作浪费，可以采取以下措施：•优化工作流程和工作布局，减少不必要的移动；•培训员工，提高工作技能和效率；•使用工具和设备来代替人力操作，减少体力劳动。
4. 等待浪费等待浪费是指在生产过程中，由于前一工序没有及时完成，导致后一工序无法开始工作，从而造成时间和资源的浪费。
为了消除等待浪费，可以采取以下措施：•控制每个工序的生产时间，减少延误；•提高设备和工具的稼动率，减少停机和故障；•优化生产计划和调度，确保工序之间的无缝衔接。
5. 生产过程中的缺陷浪费生产过程中的缺陷浪费是指生产出来的产品存在缺陷，需要修复或重新生产，从而造成时间和资源的浪费。
为了消除缺陷浪费，可以采取以下措施：•实施全面质量管理，从源头控制质量；•培训员工，提高生产技能和质量意识；•使用现代化的生产设备和工具，提高产品质量。
6. 过度生产浪费过度生产浪费是指超过需求生产产品，导致存货过多和资源浪费。
用精益生产消除浪费的基本思路7
用精益生产消除浪费的基本思路
1．效率的提高只有带来成本降低的情况下才具有现实意义。
为此，必须重视如何利用较少的人数生产出需要的东西。
2．提高效率方面必须要有这样的思路，即按照每个操作工人、每条生产线、工厂整体等不同的层面进行，在此基础之上，最后获得整体的效果。
丰田生产方式仅仅允许生产必要数量的产品。
仅仅为了提高生产效率方面的数据而生产卖不出去的产品、不需要的产品是绝对不允许的。
比如“生产过剩的浪费”，就是因为意识到没有“控制过量生产的功能”，发展出了“可视化管理”和“看板方式”。
由于看板经常和需要的物品一起流动，因此就成为必要作业的证明书。
生产现场中最大的损失“生产过剩”，就是通过“看板”得以事前控制的。
与看板方式这种管理技法相比，“不可生产超出需要数量的产品”这种准时生产才更为重要。
将来即使不再使用看板方式，只要存在准时生产的思想，丰田生产方式就会健在。
准时生产就是消除加工中的“工序停工待料”、批量单位加工时“等待形成批量”、等候其它部件等产生等候时间的活动。
无论是从每个工人的角度还是从生产线整体的角度来考虑，如果把真正需要的活动当作工作，这之外的当做浪费，那么就可以形成下列方程式：
目前的生产能力=工作+浪费（作业=劳动+浪费）
将浪费减至0，将必要的工作所占的比例尽可能想100%靠近，才是真正的提高效率。
经常有人将丰田生产方式和泰勒的科学管理法或者此后发展了的IE进行比较。
毋庸置疑，泰勒是从时间和动作的观点分析效率的始祖。
如果从流程整体的角度把作业进行零碎的分割，之后将他们修正为理想的形态，然后重新整合成一个流程。
一旦整合成功这个作业集群就能够达到最高的执行能力。
这就是泰勒的基本主张。
准时生产的思路，也就是无论生产多少台（汽车）都要追求利润的思路。
那些必须依靠大量生产获取利润的企业，只能极力进行促销以维持产量，最终走向灭亡。
在大野耐一的《丰田生产方式》一书中，没有一个字谈及“清理工序”的方法。
“清理工序的方法”其特征是削减工序间的库存和缩短整体投入时间。
一般来讲，通过实行一人多工序生产和团队协作，将单个工序的操作时间变化降至最低。
反映在“少人化”、“避免孤岛式生产”、“互助活动”等方面。
具体而言，通过“一个流”、“挤压式”等手法和U字形生产线来实现。
丰田生产方式的另外一个支柱是“自働化（JIDOUKA，自主化）”。
不是“自动化”，是带有人字旁的“自动化”。
自働化（JIDOUKA，自主化）是运用智慧进行生产，是日本制造业的优势的体现。
随着最近机械设备的高性能化和高速化，一旦发生小小的异常，比如机器中混进异物、卷入碎片，造成设备或者模具损坏，几十几百的次品瞬间就会堆积成山。
这些自动化设备不能防止次品的大量生产，也不具备自动检测故障的功能。
丰田的自动织机
就具备这样的功能，在一根经线断掉或者纬线用光的情况下，能够立刻让机器停下来。
也即，在机器中植入“让机器判断好坏的装置”。
“有人字旁的自动机器
（automation with a human touch）”的意思就是“具备人脑智慧的机器”。
比如，“定位置停止方式”、“定量生产系统”和“防差错”等，给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。
给“自动化”加上人字旁，管理的意义也发生很大改变。
那就是当机器正常运转的时候并不需要工人，工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。
因此就能够实现一人看管多台设备，降低人工数，生产效率飞速提高。
比如，在机械加工车间，根据生产流程，纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。
这里如果1个工人操作5台旋床，则称之为“一人操控多台设备”，这种编排方式成为工种方式编排。
与此不同，把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序，由一个工人操作多个这样的工序，成为“1人操控多个工序”。
这样的车间编排方式成为流动生产车间。
要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序，就必须达到加工结束时机器自动停止，或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
自働化（JIDOUKA，自主化）的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面，还扩展到了手工作业生产线的层面。
当某个手工作业生产线发生异常的时候，操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。
生产线停下来以后，被称为“andon”的显示板就会亮起来。
看到显示板之后，车间班组长就会确认属于什么样的异常情况，根据原因实施对策。
这儿比较重要的是，为了防止同样的异常状况不再发生第二次就必须抓住真正的原因，并采取彻
底的对策。
其次，就如这个andon代表的意思一样，生产状况的正常和异常能够在眼睛看到的那一瞬间就能明白，这种方法就是“可视化管理”。
看板和标准作业也是可视化管理的方法。
虽然自働化（JIDOUKA，自主化）从一开始就是保证质量的手段，但是也具备了使设备达到生产预定数量之后自动停止的功能。
自働化（JIDOUKA，自主化）不是单纯的“具备自动停止装置的机器”，是源流管理的思考方法。
纺线断的时候就是浪费开始的时候机器会停止，操作工人在发生异常浪费开始的时候就按下停止按钮。
只有源流管理才是削减成本的关键。
因此要重视“可视化管理”。
丰田生产方式的另外一个本质，就是人的作业和机器的作业分开，机器能做的作业不用人来做，机器不能做的作业必须由人来做。
排除对于操作人员而言毫无意义的浪费作业，等于提高每个人的劳动的意义。
自働化（JIDOUKA，自主化）作为能够让每个人充分发挥个人能力的机制，可以说非常的人性化。
在用眼睛不能看清楚问题所在的时候，丰田生产分方式提出“重复5次为什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，这种处理方法是基于极其科学的态度形成的。
在“使问题显在化”之后，重复“5次为什么”，挖出“真因”，发挥现场员工的智慧实施“改善”。
人们动不动就容易想到杜绝问题产生。
其实并非如此，要形成这样的积极态度，那就是正是因为发生了问题，才能发现改善的机会。
这是因为丰田生产方式不是仅仅把改善当作目的，而是把培养进行改善的人才当作目的。
但是，“5次为什么”如果明显合乎情理（逻辑）也就简单
了，真正实践的时候必须完全理解一些原理和原则。
因为丰田生产方式在尽心改善的同时，以人才培育作为目标。
（“5次为什么”的）意思是在发生问题的时候，不是单单着眼于发生问题的点上，而是着眼寻找到引起异常的真正原因，即“真因”上，彻底思索“为什么这样了”。
并由此采取防止再次发生同样异常的“对策”。
如果没有采取真正对路的“对策”，仅仅停留在“处置”发生异常状况的问题点上，就还会发生像。
增加看板的数量永远只能是“处置”问题。
看板增加之后肯定还会有丢失。
为了不让看板由于粘上了油而粘结在一起，将看板从盒子中取出，就是“对策”，才真正解决问题。
（《丰田强在何处》第81~82页）
“现地、现物、现实”的三现主义，不是单纯地意味着“在现地（现场），观察现物，把握现实”，这只不过是在考虑问题发生的因果关系的基础上，提出的前提条件。
“在现地（现场），观察现物，把握现实”不是目的，不过是考虑因果关系的一个手段而已。
针对劳动工人，也要设法制定一种体制，使其通过不断的改善发挥出全部能力。
无论任何事情，只要从0开始进行重新审视，都有改善的余地，也必将带来进步。
这不仅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否给了现场工人设法发挥智慧的机会。
丰田生产方式的真髓在于，“赋予每个员工在自己所肩负的工作中发现问题、解决问题并进行改善的机会，所有的丰田人成为一个整体，为了成就更加卓越的企业而工作”。
在丰田生产方式中，标准作业和生产工序的制定都非常严密。
因为丰田生产方式认为这是重视知识和进行改善的前提。
作业标准书是传递知识、防止知识老化的手段。
制定标准作业的目的是，当生产、或者操作工人发生变动时也能够立刻实施操作，它具有操作指南的功能，可以保证质量。
丰田生产方式中，针对熟练程度低的新员工，制定了“3天之内独挡一面”的目标。
为此，必须有无论是谁“都能够一目了然”的作业标准。
大野耐一先生对于作业标准书感触最深的，是第二次世界大战中一线熟练工人都被一纸召集令抽调走的时候，当时熟练工人一个个被换成外行的男女工人。
作业标准的另一个作用，在于它是进行改善的基础。
由于标准作业已经确定，应该改善的点也就可以看出来了。
不是根据上司的命令默默进行改善，而是一线工人以标准作业为尺度，自己进行思索，自己解决。
