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六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
No. 6. 2019General.No . 1862019年第6期（总第186期）边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULTURE霍夫斯泰德文化维度理论在 海尔集团人力资源管理中 的运用冯坍a, 丁福兴b（苏州科技大学a.商学院；b.社会发展与公共管理学院，江苏苏州215009）摘要：迄今，中外企业合作越来越频繁，而跨国公司的管理乂与国家和地区的文化差异有着千丝万缕的联系。
本文介绍了霍夫斯泰德文化维度的比校框架，并以海尔集团为例，分析了其在把握中美文化系列差异餉基础上进行人力资源差异化管理的若干举措。
关键词：霍夫斯泰德文化维度；人力资源管理；海尔集团中图分类号：C914文章标志码：A 文章编号：1672-5409（2019）06-0035-02霍夫斯泰德文化维度理论是一个用来权衡不同 国家文化差别的框架，它由荷兰心理学家吉尔特•霍 夫斯泰德提出。
他提出文化是人们在相同环境下所感知到的共同的心理程序，这个共同的心理程序可 以把一群人和其他人区分开。
因此，研究此种文化维度理论对人力资源管理的影响是十分有意义的。
一、霍夫斯泰德文化维度理论的框架比较霍夫斯泰德的国家文化模型从以下五个维度来比较不同国家的文化差异。
（一） 权利差距权力差距是指各个国家在对待上级和下属相处 问题上的不同态度，它包括下级指出上级错误的胆量是大还是小；下级对上级所做决定的态度是认可 还是否定;下级掌握上级偏好的程度是高还是低等。
（二） 不确定性规避不确定性规避指的是拥有一定文化背景的人对不确定性和未知环境感知到危险的程度。
这会给人 们带来一种不可避免的紧张感，这种紧张感需要人 们对未知的环境做出可信的预测，同时还必须具有一定的规则。
（三） 个人主义/集体主义个人主义是指人与人之间的距离较疏远，人们总是第一时间考虑到自己的利益而忽略他人以及集体的利益;相反.集体主义强调的是人与人之间紧密 的关系，人们总是把自己归于一个集体之中,说话做事总是先考虑这个集体的利益而把自身的利益放在后面。
企业人力资源管理的多维度评价一、维度一：招聘质量企业人力资源管理的第一维度是招聘质量。
优秀的人力资源管理需要有杰出的招聘流程，通过吸引并招募最好的人才，进而把最好的人才融入企业文化里。
招聘流程代表了企业在招募人才的过程中实现全面的流程控制，并发挥对人才招聘的关键指导的角色。
成功的招聘流程可以帮助企业发现人才，招募最高标准的人才，并为这些人才提供良好的招聘体验。
二、维度二：培训与发展企业人力资源管理的第二维度是培训与发展。
一旦企业聘用了最优秀的人才，它们应该得到适当的关心和培训，进而成为更有能力和更有资格的员工，为企业创造更高的生产率和更高的工作质量。
对于企业人力资源部门来说，培训和发展的实施方案应该表示出对员工的长期承诺和支持。
这种承诺将激励员工变得更出色，因为他们知道企业注意到了他们的付出和努力。
三、维度三：福利待遇企业人力资源管理的第三维度是福利待遇。
它代表出企业对员工的关心与尊重，并且对于员工在工作贡献和目标实现方面的关注度。
员工获得适当的福利待遇是他们在工作中表现良好的一个关键因素。
这种关心对于员工来说是非常重要的，并且将提高员工的忠诚和决心，这对企业来说是非常有利的。
四、维度四：员工满意度企业人力资源管理的第四维度是员工满意度。
一个优秀的人力资源管理将促进在员工工作过程中的满意程度，这种满意程度将促进员工的忠诚、稳定性和生产力。
员工的满意度可以通过对企业的内部工作氛围和较高的服务水平进行评估，并提供具有吸引力和优惠的激励机制，这些机制将为员工提供吸引力和积极性。
五、维度五：员工绩效评价企业人力资源管理的第五维度是员工绩效评价。
它可以证实员工的成果和业绩，除此之外，还可以协调员工的必要培训和出现问题时的改进。
优秀的人力资源管理需要设计出一套评估员工表现的方法，以为企业适当报酬优秀的员工、给予适当的晋升机会和为员工提供帮助。
六、维度六：雇主品牌企业人力资源管理的第六维度是雇主品牌。
雇主品牌代表企业的声誉、言行举止和对员工的投入，而这些成分将构成雇主品牌。
【人力资源管理课程资料】如何确定招聘选人的标准与维度学习导航经过学习本课程，你将能够：● 明晰企业招聘的六个维度；● 掌握企业用人的相应标准；● 运用职位重点事件法进行职位剖析；● 学会有效挑选应聘者的简历。
怎样确定招聘选人的标准与维度一、清楚企业用人标准不同企业所从事的工作、特定的打开时期、事务重点、运营战略等有差异，因而对人才本质的要求也是不同的。
即便在同一企业，不同职务、不同职位对人才本质的要求也是不同的。
二、确定招聘选才的维度1.招聘的六维度所谓招聘维度，便是查核应聘者需求具有的本质。
所谓本质，是指挑选一个人行为习惯和思想方法的内涵特质，广义上还可包含知识和技术。
它是一个人能做什么（技术、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎样做（价值观、质量、动机）的内涵特质的组合。
招聘的六个维度包含：Skill（专业技术）、Knowledge （知识）、Ability（概括才华）、Personality（特性特质）、Motive（动机）、Value（价值观）。
重点提示企业招聘的六个维度：①专业技术；②知识；③概括才华；④特性特征；⑤动机；⑥价值观。
2.经过职位剖析确定招聘维度在进行职位剖析时，要注意运用管理中的“二八”原则，找出最需求的责任。
剖析职位重点责任时，要注意两个问题：第一，职位的描绘，要先进行工作分类，而不是排序；第二，职位标准，也便是对任职资格的界定；对于应聘职位而言，求职者最重要的本质包含：知识、技术、才华、特性、动机、价值观等。
一般状况下，企业比较重视知识、技术、履历，简略疏忽非常重要的概括才华、特性和价值观。
一般来说，职位的首要责任要占到工作时刻的80%以上，首要责任成为确定任职者知识、技术、才华的首要根据。
3.经过才华本质模型确定招聘维度企业在招聘人才时，不能仅局限于对技术和知识的查询，应该从应聘者的求职动机、个人质量、价值观、自我认知和角色定位等方面概括考虑。
假设没有良好的求职动机、质量、价值观等相应本质的支撑，才华越强、知识越全面，对企业的负面影响就越大。
人力资源管理者的角色模型（一）戴维·乌尔里奇的四角色论在人力资源管理者所扮演的角色方面，密歇根高校的戴维·乌尔里奇提出了一个简明分析框架。
乌尔里奇认为，一个组织的人力资源管理者所扮演的角色主要反映再两个维度上。
一是人力资源管理工作的关注点是什么；二是人力资源管理的主要活动内容是什么。
从关注点来说，人力资源管理既要关注长期的战略层面的问题，同时也要关注短期的日常操作层面的问题。
从人力资源管理活动的内容来说，人力资源管理既要做好对过程的管理，同时也要做好对人的管理。
基于这样两个维度，就产生了人力资源管理需要扮演的四个方面的角色，即战略伙伴、行政专家、员工支持者以及变革推动者。
1.战略伙伴。
这一角色的主要功能是对战略性的人力资源进行管理。
也就是说，人力资源管理者需要识别能够促成组织战略实现的人力及其行为和动机，将组织确定的战略转化为有效的人力资源战略和相应的人力资源管理实践，从而确保组织战略的执行和实现。
2.行政专家。
这一角色的主要功能是对组织的各种基础管理制度进行管理。
它要求人力资源管理者能够通过制定有效的流程来管理好组织内部的人员配置、培训、评价、酬劳、晋升以及其他事务。
3.员工支持者。
这一角色的主要功能是对员工的贡献进行管理。
人力资源管理者必需主动倾听员工的想法，了解他们在日常工作中遇到的问题，他们关注哪些事情，以及他们的需要使什么，再向员工供应各种资源以对他们的需要作出反应。
4.变革推动者。
这一角色的主要功能是对组织的转移和变革过程加以管理。
人力资源专业人员既要做组织文化的守护神，同时也要成为文化变革的催化剂，乐观促成必要组织文化变革，从而关心组织完成更新过程。
（二）雷蒙德·A·诺伊的四角色论雷蒙德·A·诺伊指出人力资源管理在现代企业中主要扮演四种角色：战略伙伴、行政专家、员工激励者和变革推动者。
1.战略伙伴角色：人力资源管理战略与企业的战略保持全都，关心企业战略的执行。
第四节国际人力资源管理【本节考点】【考点】国际人力资源管理概述【考点】国际人力资源管理的基本模式及其决定因素【考点】国际人力资源管理的特点【考点】国际人力资源管理概述（一）国际人力资源管理的内涵（二）国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别★(1)国际人力资源管理具有更复杂的功能(2)国际人力资源管理涉及更多公平问题(3)国际人力资源管理涉及员工的个人生活(4)国际人力资源管理面临更多的外界环境压力(5)国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任。
(6)国际人力资源管理的对象更丰富。
【例题：单选】关于国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别，说法错误的是( )。
A. 国际人力资源管理具有更复杂的功能B. 国际人力资源管理涉及员工的个人生活C. 国际人力资源管理面临更少的外界环境压力D. 国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任【答案】C【解析】根据摩根等的理论，两者的主要区别有以下几点：(1)国际人力资源管理具有更复杂的功能(2)国际人力资源管理涉及更多公平问题 (3)国际人力资源管理涉及员工的个人生活 (4)，国际人力资源管理面临更多的外界环境压力 (5)国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任。
(6)国际人力资源管理的对象更丰富。
C说法错误。
【考点】国际人力资源管理的基本模式及其决定因素（一）国际人力资源管理的基本模式★最具代表性的管理模式为希南、珀尔马特创立的EPRG模型，即民族中心模式(E)、多中心模式(P)、地区中心模式( R)和全球中心模式(G)。
在这种管理模式中，跨国公司从母国选拔或公开招聘员工，经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要管理岗位。
将本国母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司对子公司的政策实行严密控制，子公司的人力资源经理需要协调好公司总部的规定和东道国法规的相容性，工作难度较大。
模式。
在这种管理模式中，子公司基本是独立的，子公司的人力资源经理由东道国员工担任，各子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策。
年度人力分析报告维度引言人力资源是企业最重要的资产之一，对于保持企业竞争力和稳定发展至关重要。
年度人力分析报告是对企业人力资源管理状况的总结和分析，通过对各个维度的数据进行统计和比较，为企业提供参考，帮助企业制定有效的人力资源管理策略。
本报告将从几个主要维度对人力资源进行分析，帮助企业了解人力资源的现状和趋势，为未来的发展做出准确的决策。
维度一：人力资源数量人力资源数量是一个企业最基本的人力指标，也是其他指标的基础。
通过统计企业的员工总数、各部门员工数量、不同岗位的员工数量等，可以了解企业的规模和组织结构。
同时，比较不同时间的数据，可以分析企业的增长趋势和招聘效率。
此外，还可以统计各个岗位的空缺率，帮助企业及时制定招聘计划，以避免因人员缺失而导致的生产和运营问题。
维度二：人力流动人力流动是人力资源管理中一个重要的指标，可以反映员工的工作满意度和企业的吸引力。
通过统计员工的流失率、离职原因、招聘成本等，可以评估企业的员工满意度和留住人才的能力。
此外，还可以比较不同岗位的流动率，了解员工对不同岗位的偏好，从而合理分配人力资源，提高员工稳定性和工作效益。
维度三：人力能力人力能力是一个企业核心竞争力的体现，通过统计员工的学历、培训情况、绩效评估等，可以了解企业的人才素质和能力结构。
通过分析不同岗位的绩效评估结果，可以发现表现优秀的员工，对其进行激励和培养，从而提高整体业绩。
此外，还可以统计员工的离职率和离职原因，帮助企业了解员工的发展需求和职业规划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
维度四：人力成本人力成本是企业经营成本的重要组成部分，通过统计员工的薪资、福利和培训成本等，可以评估企业的人力资源利用效率和成本控制能力。
同时，还可以比较不同岗位的薪资水平和福利待遇，帮助企业优化薪酬体系，提高员工的工作满意度和企业的吸引力。
此外，还可以对培训成本进行统计，评估培训的效果和投入产出比，为企业的人力资源培养提供参考。
如何改进、整合、优化企业人力资源管理运行环境，建立并导入科学的人力资源管理方法论，是当今中国国情下企业人力资源管理科学的重要课题。
在长期的企业管理实践中，笔者根据宇宙数理空间原理理论，结合现代企业人力资源管理实际，提出“五维度人力资源”论，并偿试建立“五维度人力资源管理模型”，用于企业人力资源管理实践。
“五维度人力资源管理”，即“能力素质、价值绩效、学习成长、职业发展、人本激励”五个维度，是基于企业实现员工与股东价值双赢目的，在现代企业人才管理理论指导下，结合企业用人管理实践探索而成。
旨在为现代企业人力资源管理提供务实的管理方法与实践模型，指导企业人力资源管理向更科学、健全、健康环境方向优化改进。
“五维度人力资源管理”基本观点：人力资源管理科学，从理论到实践是一个完善过程，要最大效益发挥发挥人力资源作用，需要从管理科学角度调整对人力资源开发与管理的认识维度。
人力资源开发与管理亦有其五个维度，即：能力素质维度、价值胜任维度、学习成长维度、职业发展维度、人本激励维度。
（能力素质测评人、价值绩效评价人、学习成长培育人、职业发展成就人、人本激励尊重人）。
对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。
首先是多面性的，无论是人才引进、人才的使用、人才成长、人才发展，都不是单一面，需要多维度开发与管理。
其次人力资源开发与管理是关联性的、各模快都相互联系与脉络相通，彼此因果联系，不能顾此失彼。
再次人力资源开发与管理是一个动态发展的过程，要从发展观点看待人才管理。
最后人力资源管理要体现人的主导思维，人才管理自始致终要体现主体人的基本思维理念。
“五维度人力资源管理”基本模型：一维直线（能力素质直线)—二维平面（绩效价值平面)—三维空间（学习成长空间）—四维时间（职业发展时间）—五维思维（人本激励思维）“五维度人力资源管理”基本原理：能力素质维度：单纯的“自然人”，从数理空间理论角度可视为一个点，即零空间。
当“社会人”经过专业教育学习、有一定的知识、工作经验积累，具有一定从事社会职业的能力素质，可认为是人的若干个“能力素质点”的集合排列的延续，即形成的人才的“能力素质直线”，从“能力素质”看，可认为是人才的“一维空间”。
从这个维度出发，企业选拔人才就是对人才“能力素质”的一种测量、评价、选取的过程，即企业结合其岗位需要，更多地从人才的“专业知识素质、教育培训经历、工作实践经验、个人发展潜能”等若干个可利用“能力素质点”进行正确评估，及对人才未来价值绩效回报的期望性预测。
能力素质维度的根本指导思想是“选准人”，即选取与岗位匹配的能力素质型人才。
这种“能力素质”被认为是人力资源开发与管理第一维度。
（能力素质直线）价值绩效维度：如果说“选人”是从能力素质维度出发，那么“用人”则是给人才提供一个匹配岗位平台，让其产生价值绩效，则是用人的全部目的。
“用人”是“选人”延伸，正好与“选人”构成人才一个合理的逻辑平面。
选准了人，为人才找到匹配的岗位、产生价值绩效，则被认为“用对”了人。
从人才的能力素质与价值绩效关联性考虑，可以理解为是人的无数个“能力素质直线”自然延伸形成了岗位“价值绩效”平面。
即：构成了人与岗位的二维空间，这个二维空间被认为是价值绩效维度。
值得思考的是，人的“能力素质”能否自然延伸成岗位价值绩效平面，关键是人与岗位二者“匹配”度。
人与岗位匹配两相宜，人的能力素质向价值绩效延伸便有了可能。
反之，人与岗位不匹配，二不相宜，人的能力素质直线很难形成一个有“形”的价值绩效平
面。
这是一个“用人”的反复过程，是人与岗位适应、匹配与磨合的复杂过程，也是人才使用方法、人才价值转换、人才效益产出的环节。
价值绩效维度的指导思想是“用对人”，只有用对人，人才会胜其职、利其事、产其效。
人才的价值与效益才能体现，用人的目的才能达到。
即“价值绩效”被视为人力资源管理与开发的第二维度。
（价值绩效平面）学习成长维度：如果说“选人与用人”构成二维平面，那么“育人”则构成人才管理的一个立面空间，即人才管理的第三空间维度。
因为“育人”是“用人”的延续，要用好人，就必须育好人，就是要将人才置于适宜于其成长的环境、机制与气候里，让其正常存活与良性成长。
人才如同植物生长一样需要精心培育，如适宜的环境温度、空气湿度、肥分养料等基本的环境条件。
良性、健全、科学的人才环境、机制与氛围，需要从人才理念、人才策略、人才价值观、人才管理机制、人才成长环境、企业文化等软性因素角度去建立、营造。
实践证明，关注人才学习成长、既能提升人才能力素质，又能改变人才价值与绩效，而且还有利于更大地“激活”人才潜能与价值，使其更有激情与动力为企业创造效益。
人才“学习成长”与人才“能力素质”、“价值绩效”三者相互关联，又相对独立，这种人力资源管理的“铁三角”，从形式与内容上无疑构成人力资源管理的第三空间。
这种以“学习成长”为导向的人才培育的维度，被称为人力资源管理与开发的第三维度。
（学习成长空间）职业发展维度：如果将“选人、用人、育人”构成人力资源管理的静态的三维空间，那么人才的职业生涯则可以认为是人力资源管理一个时间轴线，立足于这个三维空间，在职业生涯时间轴线上，对人才个人成长及职业规划进行动态设计、规划，即构成人力资源管理第四空间。
生而有涯，职而有涯，如何规划设计人才的职业生涯，完全是一个动态的发展过程，企业在人才有限的职业生涯里，对人才个人成长与职业发展做出合理发展规划与行动，畅通员工发展晋升通道，设计员工发展路线，是
企发展人才、留住人才的战略性策略。
这种基于人才“职业发展”维度，被视为人才管理与开发的第四维度。
（职业发展规划）人本激励维度：人才的属性本质是人，人是事业之根本，没有人就没有一切，从这个意义上讲，企业人才开发与管理实践，股东或管理者要从尊重人才的自然属性与社会属性出发，首先要重视人作为企业发展的第一要素，在管理实践中放手调动发挥人的积极性，建立“人本化管理思维“与“激励式管理机制”，充分“尊重人、关爱人”、“尊重知识、尊重人才”、“用好人、用活人”，企业应满足人的需求，建立具有激励性的薪资福利体系与优越工作劳动环境，为员工提供基本劳动保护条件、健康优美工作环境、基本的社会福利保障，让员工安居乐业，履行好企业应尽的社会义务。
在人才管理实践中，企业人本激励，更多地体现在管理者的人性化态度与激励化的用人方法艺术，即如何在企业管理实践中，创造激励性与人性化的管理氛围，让员工最大效益地为企业工作。
所以，如果说“选人、用人、育人、留人”四个层面，是基于“能力、价值、成长、发展”四个维度评价，那么“人本激励”则更多地从管理者心智与观念思维的维度来体现，“人本激励”不仅是人力资源管理境界之跨越，更可视为一种“管理和谐”要素成分，是中国文化“仁本”思想理念体现，更符合“人和”东方哲学思想内涵，“人本激励”可谓人力资源管理之极至；这种“人本激励”的理念，即构成人力资源管理第五维度。
