第二章人力资源管理的理论基础学习目标：学完本章之后，你应该能够：1．了解各种人性假设理论的要点2．掌握组织理论在人力资源管理中的应用3．讲述各种激励理论特征及管理思想4．理解人力资本理论的主要内容5．描述委托—代理理论的基本模型[导入案例]难改本性的蝎子一只蝎子想过河，但他不会游泳，他找到一只青蛙想让他帮忙。
青蛙说：“如果我背你过河，你会用刺扎我，把我刺死的。
”蝎子说：“不会的，那样对我也没有好处，因为我在你背上，你死了，我也会淹死的。
”青蛙想了想觉得有道理，于是让蝎子上了他的背，游过河。
当他游到一半时，突然感到身上一阵剧痛，他意识到蝎子还是扎了自己。
当他们都沉向水底时，青蛙大喊：“你为何扎我，蝎子先生，这样我们都要淹死了！”蝎子回答：“我也没办法，这是我的本性。
”——资料来源：杨沛霆.用故事轻松领导.机械工业出版社,2005人力资源管理是对人进行的管理，因此对人性的基本假设将直接决定人力资源管理的具体管理方式与管理方法，比如寓言中的蝎子，有其独特的天性，如果不能根据其本性来建立科学的人力资源管理模式，则会导致管理的混乱。
本章将从人性假设理论、激励理论、人力资本理论、委托代理理论等方面来论述人力资源管理的理论基础。
第一节人性假设理论人性问题是管理心理学的重要研究领域，因为制定什么样的管理制度，采用什么样的管理方法，建立什么样的组织结构，都与如何看待人性问题有关。
美国著名管理心理学家，麻省理工学院教授麦格雷戈认为“每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必然有某些关于人性本质及人性行为的假设。
”因此，人性假设理论是人力资源管理的主要理论基础之一，是企业进行人力资源管理的出发点和依据。
一、X理论与Y理论（一）X理论麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。
X模式的特点是：(1)多数人天生是好逸恶劳的，工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。
只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作。
(2)大多数人都没有雄心壮志，没有自己为之奋斗的大的目标，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。
他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。
(3)大多数人的个人目标与组织目标都是相互矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。
必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。
(4)大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，只凭自己的感觉行事，很容易受别人影响。
而且容易安于现状。
(5)大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要而工作的，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。
(6)人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
基于上述人性假设，应采取的管理措施可归纳为以下三点：（1）管理工作的重点是提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。
简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的感情。
按照这种观点，管理就是进行计划、组织、经营、指导和监督。
这种管理方式叫做任务管理。
（2）管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。
工人的主要任务是听从管理者的指挥，但由于其必须在强迫和控制之下才肯工作，所以在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。
（3）在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。
通俗些说，就是采取“胡萝卜加大棒”的政策。
（二）Y理论实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑X理论是建立在错误因果概念的基础上的。
因此，与X 理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。
其主要内容是：（1）一般人都是勤奋的并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。
对有的人来说，工作可能是一种满足，因而自愿去执行；而对另外的一些人来说，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。
到底怎样，要看环境而定。
（2）外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。
它甚至对人是一种威胁和阻碍，并阻挡了人前进的脚步。
(3)人的自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾的。
如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来，使得承担目标的程度与他们成绩联系的报酬大小成比例，这时个人的积极性就大得多了。
(4)人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动承担职责。
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
人总希望自己在工作中取得成就及成功。
(5)大多数人都有一种实现自我、发挥自己潜能的欲望，这样在解决组织的困难问题时，就会发挥较高的想像力、聪明才智和创造性，都充满活力。
在现代工业生活的条件下，一般人的智力潜能只是部分地得到了发挥。
只要管理者给他们一定的条件和环境，对他们进行激励，他们都会发挥很大的作用。
(6)激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等高层次的需求；而且，激励在每一个阶梯上都在起作用。
Y理论的各项人性假设，是对传统的管理思想和行为习惯的挑战。
根据这种假设，必然会导致下述管理思想、原则和措施：(1)任何组织绩效的低落都应归于管理的不利。
在组织的舞台上，人与人之间的合作倘使有所限制的话，决非人类本性所致，而是由于管理阶层的能力不足，未能充分挖掘和利用人力资源的潜力。
(2)人是依靠自己的主动性和自我督导去工作的，因而在管理上要由集权化管理回复到参与管理。
在管理制度上给予工人更多的自主权，给员工更多的信任、实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
(3)组织的基本原则是融合原则。
即创造一种环境，使组织中的成员在该环境下，既能达成各成员的个人目标，又能实现组织的目标。
管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并对员工进行合理的引导，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。
（三）超Y理论鉴于X理论和Y理论的局限与不足，摩尔斯和洛斯奇提出了超Y理论。
这一理论对人性的假设是：人们到组织中工作的需要和动机是多种多样的，但主要的需要是取得胜任感。
胜任感是指组织成员成功地掌握了周围的世界，其中包括所面对的任务而积累起来的满意感；取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可用不同的方式来实现，这取决于这种需要与其他需要之间的相互作用；组织目标与个人目标的一致易于导致胜任感，而胜任感既使实现了也仍会有激励作用；所有人都需要感到胜任，但由于人的个体差异的存在，因而用什么样的方式取得胜任感是不同的。
基于超Y理论的人性假设，在管理中应采用如下原则或措施：(1)X理论和Y理论都既非一无是处，也非普遍适用，应针对不同情况，将任务、组织、人员作最佳的配合，以激励人员取得有效的工作成绩；(2)既要使组织的模式适合工作任务，也要使任务适合工作人员，以及使员工适合组织；(3)管理人员可能采取的最佳的组织管理方法，就是整顿组织使之适合任务性质与人员。
二、四种人性假设理论在西方管理心理学研究中，另一种较有影响的人性假设理论是雪恩提出的四种与管理有关的人性假设，即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假设，展现了西方管理界对人性看法的发展历程。
（一）“经济人”假设经济人假设包括如下基本观点：职工基本上都是受经济性刺激物激励的，不管是什么事，只要向他们提供最大的经济利益，他们就会去干；由于经济刺激在组织的控制之下，所以职工在组织中的地位是被动的，他们的行为是受组织控制的；感情是非理性的，必须加以防犯，否则会干扰人们理性地权衡自己利益；组织能够而且必须按照控制人们感情的方式来设计，特别是那些无法预计的品质。
（二）“社会人”假设“社会人”假设又称“社交人”假设，这种假设认为，人的最大需要是社会性需要，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事接受和喜爱等，远比对经济性刺激物的需要的动机更加强烈。
只有满足人的社会性需要，才能有最大的激励作用。
社会人假设可概括为如下几点：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；从工业革命中延续过来的机械化，使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里寻找回来；与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工更容易对同级同事所组成的群体的社交因素做出反应；职工对管理部门的反应能达到什么程度，取决于管理者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。
（三）“自我实现人”假设雪恩在总结了马斯洛、阿吉里斯、麦克雷戈等人的理论后，提出了“自我实现人假设”。
自我实现人假设的基本内容是：当人们的最基本需要得到满足时，就会转而致力于较高层次的需要，寻求自身潜能的发挥和自我价值的实现；一般人都是勤奋的，他们会自主地培养自己的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境；人主要还是靠自己来激励和控制自己的，外部的刺激和控制可能会使人降低到较不成熟的状态去；现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分，如果给予适当的机会，职工们会自愿地把他们的个人目标与组织的目标结合为一体。
（四）“复杂人”假设雪恩在20世纪60年代末至70年代的调查研究中发现，人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自我实现人”，而应该是因时、因地、因各种情况而具有不同需要和采取不同反应方式的“复杂人”。
复杂人假设的基本内容是：人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异；人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。
一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。
这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
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公司董事长乔是谦和、平静，做事低调的人。
在乔的周围，聚集了大批有聪明才智的人，借助他们的智慧，他可以找到解决问题的最佳方案。
乔在进行决策时，十分注意避免个人正确主义，即使在对自己的观点坚信不疑时，只要有人提出新的、有见地的观点，他就有勇气改正自己。
