当前位置：文档之家 › 项目生命周期与组织.pptx

项目生命周期与组织.pptx

  • 格式：pptx
  • 大小：1.37 MB
  • 文档页数：51

下载文档原格式

  / 51

合集下载

项目生命周期与组织PPT课件

项目生命周期与组织PPT课件

对变化、冲突的解决及项目的需求（如技术或进度上的）可以做出快 速反应。。
职能组织对项目主要其支持作用。
每个人在项目结束后都有自己的“归宿”；个人对吉利和最终项目的 鉴定很敏感，每个人都能通过项目找到自己的发展之路。
由于技术骨干共享，因此项目成本是最小的。职员可以从事多种工作， 能进行更好的人员控制。
在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某 些可交付成果施加更有利的控制。大型复杂项目尤其需 要这种控制。在这种情况下，最好把项目工作正式分解 为若干阶段。
程度
变更的代价
低 项目时间
2020/3/19
6
产品生命周期与项目生命周期的关系
产品生命周期
产品生命周期包含通常顺序排列且 不相互交叉的一系列产品阶段。
工程
部门
组
高层管理办公室
运营
财务
行政
市场营销
职能性职责
2020/3/19
18
传统型（典型的）组织的优点
• 预算简单，便于控制成本。 • 能实现更好的技术控制。 ➢ 专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任； ➢人员可分配在各种不同的项目上； ➢ 所有的项目都能利用最先进的技术（人员少而效率高）。 • 人员的使用可自由决定。 • 有充足的工作人员。 • 职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责范围十分明确并容易理解。 • 在已有的专业化生产上容易采用大规模生产。 • 人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级。 • 沟通渠道是垂直的，而且十分畅通。 具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小。
2020/3/19
24
典型的矩阵型组织结构
2020/3/19
活动 焦点
25
弱矩阵型组织
项目生命周期ppt课件

项目生命周期ppt课件

内容提要
1 项目的生命周期 2 项目管理过程 3 项目全寿命周期管理
4
2
为什么要了解项目生命周期？
案例： 小王是软件开发公司的项目经理， 初次接受一个软件开发项目后，他就召集几 个志同1道合的职员，向他们大致地介绍了项 目的概况，然后说：“我们开始干吧。”
一个月过去了，到了预定完工的时间， 这时大家都还没有完成各自的工作，每个人 之间的设计思路存在很大的分歧，到项目后 期已经很难整合。项目最终在超期、超成本 的情况下完成，顾客对软件产品的质量极为 不满意。
事实上，项目存在一个生命周期。 要经历不同的发展阶段，项目经理 只有按部就班的完成每一个阶段的 任务，才有可能成功地完成项目。
2.1 项目生命周期
项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与 服务的一次性活动是有始有终 的，项目从始到终的整个过程 构成了一个项目的生命周期。
2.1 项目生命周期
房屋建筑的基础工程完 工、建筑物的主体工程 完工、整个项目全部工 程完工
第二节、项目生命周期 的说明和描述
项目生命周期通常被一些团队用来描述 项目的寿命期中 主要任务的时间安排. 如何表达?
可以是一般性文字说明，也可能是比较 详细的具体描述。包括文字、图、表以及核 检表（Check List）等方式。
注册工作 至少十年
后期活动
美国新药开发项目生命周期示意图 例---心血管治疗药品
2.2 项目管理过程
启动
2 项目管理过程
（1）项目的各个阶段应当从事何种技术工作。不同阶段 的工作内容有很大区别，在启动阶段，主要是项目启动， 制定项目章程；组织与准备阶段主要是制定项目规划和项 目计划；在项目执行阶段，主要是将计划付诸实施，监督 实际进展，发现和处理偏差；在收尾阶段，主要是产品试 运行，结束各种项目关系，进行总结工作。
《项目生命周期管理》PPT课件

《项目生命周期管理》PPT课件


反馈
HELPER是提供反馈的简明过程：
H(hear)：听取每个成员贡献的信息 E(elaborate)：加上一些正面的例子详细说明 L(look)：注意所有成员对改进的看法 P(promote)：激起对改进的其他建议 E(empower)：授权给团队：不要只采用命令的形式 R(recognise)：认识到所有积极的行动、结果和贡献
➢ 由于使用的益处或便利没有向最终用户解释清楚， 新技术通常被忽视
➢ 你的工作是找到并推广解决方案以及提供配套的 服务
感谢下 载
——日常管理任务和项目管理之间的 区别
日常任务
项目
熟悉 确定的
不熟悉 不定的
合作
可谈判的
明确的职位
少的/不直接的
常规
新的/不确定的
想要的
关键的
有系统维持
受到系统威胁
延伸的/长期的
紧迫的/有限的
分层的
网状的/矩形结构的
实施计划—— 项目管理流
程之三
制定计划是一回事；执行计划是另一回事。窍门 在于尽可能地按原计划进行，当然，前提是计划是在 上一章的界定原则下做出的。
界定项目
——项目管理流程之一
明确项目的目标 需求分析 项目可行性论证
明确项目的目标
设定目标的方法
SWOT分析方法
Strengths （优势）
Weaknesses 势）
Opportunities 会）
Threats （威胁）
（劣 （机
明确项目的结果估量结果的方法SM来自RT测试法Specific
写下计划
团队框架
对一 个新的团队，必须询问以下关键问题并找到答案： ➢ 什么能创造一个好的团队？ ➢ 我们的团队怎样能工作更出色？ ➢ 团队怎样确定需要衡量的转折点以及在过程中评估他们
第二章：项目生命周期 ppt课件

第二章：项目生命周期 ppt课件


为什么要了解项目生命周期？
当小王再次拿到一个信息系统开发软件项目 时，他吸取了上次失败的教训，在开发项目前， 他根据客户的要求制定了计划，物色了有能力开 发此项1目的专业技术人员。开始实施项目后，小 王认为经过这次充分的准备，马上就可以收到胜 利的果实。
为了确保万无一失，项目过程中，他召开了 两次工作会议，重点是统一大家的设计思路，会 议结束前他总是不忘问一句：“工作是否按照计 划进行？”大家都说他们的工作正在按计划执行。 但是最终问题还是出现了，所有的人员都完成了 自己的工作，只有负责数据检索形式设计的人员 没有完成。小王觉得那个设计人员欺骗了他，
项目生命周期都有其共性和特性。 特性是指每个项目都有一个自己的生命周期，它 的时间长短与项目一一对应，是独一无二的，有两个 项目就有两个不同的生命周期，两个不同的生命周期 也不可能属于一个项目。 共性是指所有的项目的生命周期在阶段的数量、 名称、顺序、项目发展速度、工作量分布等方面的相 同性，这里都有一般性的规律。
PPT课件
2.1 项目生命周期
项目生命周期都有其共性和特性。 特性是指每个项目都有一个自己的生命周期，它 的时间长短与项目一一对应，是独一无二的，有两个 项目就有两个不同的生命周期，两个不同的生命周期 也不可能属于一个项目。 共性是指所有的项目的生命周期在阶段的数量、 名称、顺序、项目发展速度、工作量分布等方面的相 同性，这里都有一般性的规律。
PPT课件
建设工 程项目
2.1项目生命周期
里程碑事件：项目中的重大事件，通 常指项目开展过程中一个主要可交付成果 的完成，它是项目进程中的一些重要标记， 是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里 程碑既不占用时间也不消耗资源。
启动阶段 里程碑
项目可行性报告提 交和获得批准
《项目生命周期管理》课件

《项目生命周期管理》课件


项目质量管理
质量目标：明确 项目质量标准和 期望值
质量计划：制定 项目质量管理计 划和实施方案
质量控制：实施 质量控制措施， 确保项目质量符 合要求
质量改进：持续 改进项目质量， 提高项目质量水 平
项目风险管理
风险识别：识 别可能影响项 目成功的风险
因素
风险评估：评 估风险发生的 可能性和影响
程度
项目需求管理
需求收集：通过各种渠道收集用户需求 需求分析：对收集到的需求进行分析和整理 需求确认：与用户确认需求，确保需求准确无误 需求变更管理：对需求变更进行有效管理，确保项目进度和质量不受影响
项目进度管理
制定项目进度计划：明确项目任务、时间节点和资源分配 监控项目进度：跟踪项目进度，及时发现和解决问题 调整项目进度：根据实际情况调整项目进度计划，确保项目按时完成 优化项目进度：通过优化项目流程和资源配置，提高项目效率和效果
归档项目资料：整理项目资料， 归档保存，便于后续查阅和参 考
项目生命周期的管理
章节副标题
项目管理的重要性
确保项目按时、按质、按预算完 成
提高团队协作效率，降低沟通成 本
添加标题
添加标题
提高项目成功率，降低风险
添加标题
添加标题
提高项目质量，提升客户满意度
项目管理的基本原则
明确项目目 标：确保项 目符合组织 战略和客户
项目生命周期管理的未来 发展
章节副标题
项目管理的新趋势
敏捷项目管理：快速响应变化，提高项目成功率 数字化项目管理：利用大数据、云计算等技术提高项目管理效率 绿色项目管理：关注环境保护，实现可持续发展 人性化管理：关注团队成员的需求和成长，提高团队凝聚力和执行力
项目管理过程与项目生命周期.pptx

项目管理过程与项目生命周期.pptx


执行过程 控制过程
（中间三项属日常运营， 但项目管理是一个不断
结束过程
更新的过程）
各管理工作过程之间的相互联系
项目管理过程组
进入阶段/ 开始项目
启动过程组
监控过程组 规划过程组
收尾过程组
退出阶段/ 结束项目
执行过程组
小结
主要的项目管理工作在计划和执行过程组 之间交互运行
监督和控制过程组贯穿项目的全过程，影 响着每个过程组的方方面面
8.1 规划质量
项目风险管理
11.1 规划风险管理
11.3 实施风险定性分析
11.2 识Байду номын сангаас风险
11.4 实施风险定量分析
11.5 规划风险应对
项目沟通管理
10.2 规划沟通
项目HR管理
9.1 制定HR计划
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
执行过程组
计划过程
执行过程
收尾过程
第四节 项目决策及管理
一.项目决策的定义
项目决策就是为实现组织的既定目标而 提出的实现组织目标的各种项目可行方案， 根据项目评估标准对多个备选方案进行分 析、评价和判断，最终选择满意的项目方 案并实施的过程。
二.项目决策的过程和内容
项目决策的过程 项目决策过程中的步骤 项目的跟踪决策 项目决策过程中的学习曲线 项目决策的信息和知识积累
毒理研究
发现
搜寻
临床前
注册工作
至少十年
后期活动
项目生命期的特征——项目周期中成本与人力投入水平
组织和准备 启动项目
执行工作
结束项目
成本与人力投入水平
第二章-工程项目生命周期PPT课件

第二章-工程项目生命周期PPT课件


2021
16
5、工程项目生命周期的影响因素
（1）物理因素（外观、内部结构）
2021
17
（2）经济因素（城市化） （3）技术因素（技术更新）
（4）社会和法律因素（要求提高）
2021
18
第三节 项目全生命周期管理
概念: 项目全生命周期管理（LCM）是将开发管理、
项目管理和物业管理集成为一个完整的项目全寿命 周期管理系统 。Life cycle management
2021
31
全生命周期成本计算
计算全生命周期成本的数学模型：根据工 程项目的形成成本、运营成本、维护成本 以及残值等计算。
公式为：
其中，C0：形成成本；O：运营成本；M： 维护成本；PVsum：现值和；S：残值；T： 生命周期；t：时间变量；r：折现率；PV： 折现系数
2021
32
谢谢观看 Thank you！
2021
6
4、项目生命周期阶段划分及内容
划分依据
项目阶段工作在时间上的一致性 内容上的相似性 项目阶段成果（项目产出物）的整体性
2021
7工作量ABC源自D2021时间
E
8
项目生命周期阶段
A —概念阶段，主要工作是定义项目、识别环境、 可行性检查、设定目标
B —设计阶段，确定项目组织、制作进度计划、 使计划生效
建立共同的项目语言和工作平台
B C
明确思想和目标便于控制和调整
D
2021
22
工程项目管理的目标体系
一、传统的“三大目标”
Q 质量（功能）
T 时间（进度/工期）
C 费用（成本/投资）
三大目标之间的关系：对立统一
项目生命周期与组织

项目生命周期与组织


练习
• 请用5分钟时间，将你选定的项 目，用生命周期理论将其阶段化。
项目干系人
• 项目干系人是指积极参与项 目或其利益可能受项目实施 或完成的积极或消极影响的 个人或组织。
项目干系人（Stakeholder）
– – – – – – – 项目经理 客户 项目发起人 项目团队及相关人 项目供应商/合作伙伴 项目竞争对手 公众、社团、政府等等。。。
项目经理需要：
—了解和识别各干 系人对项目的需求、 期望、能发挥作用。 —项目干系人管理。
项目干系人之间的关系（举例）
投资方 （股东）
投资协议 贷款协议
贷款方 （银行）
设计合同 设计师 承包 合同 承包商 业主
咨询合同 咨询顾问 监理 合同 监理工程师 供货 合同 供货商
项目干系人的影响举例
• • • • 西游记的拍摄 居民发帖促使北京地铁5号线增设一站 项目拆迁户 “国家大剧院可能存在设计缺陷”
4
5
练习
• 结合你选定的项目，分析项目干 系人，编写干系人登记表。
项目组织
• • • • 组织结构的类型包括： 职能型 项目型 矩阵型
项目组织结构对项目的影响
组织结构
特征
直线职 能型
很少到没 有 职能经理 非全职 很少到没 有
弱矩 阵型
有限 职能经理 非全职
均衡矩 阵型
小到中 职能经理/ 项目经理 全职
阶段4 交付使用 －最终试车完毕 －进入使用阶段
美国新药开发项目生命周期描述
研究过程 发现 搜寻 临床前开发 开发过程 注册实验 形成稳定性 临床 临床 实验1 实验2 药理研究 毒理研究 临床 实验3 审批过程 后期审验
临床前 递交与 实验和 审批 药物 寻找 新药研究 新药研究 探源 和识别 调查申请 调查申请
项目经理培训第2章项目组织与生命周期(精品PPT)

项目经理培训第2章项目组织与生命周期(精品PPT)

第三十页，共四十页。
典型(diǎnxíng)信息系统工程的生命周期模型
螺旋(luóxuán)模型
第三十一页，共四十页。
典型信息系统工程(gōngchéng)的生命周期模型
迭代(dié dài)模型
第三十二页，共四十页。
典型(diǎnxíng)信息系统工程的生命周期模型
第三十三页，共四十页。
第十四页，共四十页。
工程 的组织 (gōngchéng)
PMO在组织结构中的作用
1、工程管理办公室〔PMO〕是在所辖范围内集中、协调 地管理工程的组织单元。
2、PMO监控工程、大型工程或各类工程组合的管理。PMO对工 程管理工作进行管理。 3、PMO的10个关键(guānjiàn)特征。 4、工程管理与工程管理办公室的区别
第四十页，共四十页。
忽视客户需 求工作追求 完美忽视商 业需求不会 寻求平衡对 工作不理解
只关注少数 重要项目
第三十七页，共四十页。
工程 干系人 (gōngchéng)
如何管理工程干系人
---赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 ---让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持(zhīchí)你 ---稳固干系人关系 分担移交责任
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长
工作被认可
所提供资源 价值最大化
家庭不受 影响
工作被认 可
确认需求
明确目标和 优先级
减少变更
确认需求
提供资金 对外协调
按计划执行 提供资源 项目
对工作支 持
总是希望较 少代价获得 更多价值
没有考虑目 标之间的约 束因素过度 关注进度经 常产生变更
关注成本和 进度超过质 量
项目生命周期与组织讲义.ppt

项目生命周期与组织讲义.ppt


•
最初的方案确定实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子 订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。但是不久之后， 张励就发现，其上游供货商由于各自业务统计和分析的需要，会对 自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁 集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等各种属性也 可能各不相同。所以，项目方案内必须要解决如何按照一定的标准 将信息进行转换，否则，B2B的电子商务平台将成为一句空谈。 对于张励新问题的提出，李凯又对以前的方案做出了调整，做出 了异构系统之间的“翻译”模块。因为这个调整，在整体的项目方 案中做了不小的改动。 就在双方基本确定了方案可行性后的随后不久，张励根据自身企 业的特点又提出了新的问题，在总部建设数据中心系统，包括基于 数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李凯不辞辛苦的又对项 目方案做了进一步的调整。 每一次方案的调整，对李凯来说都是一次繁忙的工作，要对开云 公司的工作流程仔细调研，制订方案，甚至要和其一些上游厂商进 行沟通，确保方案的可行性。满以为经过几次的调整，这回应该是 让张励满意了。 然而，事情又出现了新的变化，经过进一步的考虑, 张励又提出 需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。
第二章 项目生命周期与 组织
• 项目生命周期 • 项目干系人 • 项目组织
项目生命周期
• 项目生命周期是通常按顺序排列而有 时又相互交叉的各项目阶段的集合。 • 项目生命周期为项目管理提供基本框 架。
• 项目生命周期结构：启动项目；组织 与准备；执行项目工作；结束项目
项目生命周期
项目生命周期
项目生命周期特征
• 成本与人力投入 在开始时较低，在 工作执行期间达到最高，并在项目快要 结束时迅速回落。 • 干系人的影响力、项目的风险与不确定 性 在项目开始时最大，并在项目的 整个生命周期中随时间推移而递减
《项目生命周期》PPT课件

《项目生命周期》PPT课件

4
3.3 项目启动
定义：项目承约商按照客户需求建议书建议，进行项
目的识别和构思，确定项目方案，并进行可行性研究。
可行性研究报告[举例]：
总论（背景、依据、建设条件、结论与建议） 市场预测 资源条件分析 建设规模与产品方案 场址选择 技术设备方案 原材料（燃料）供应 运输方案和公用辅助设施
《项目生命周期》 PPT课件
内容简介
3.1 项目生命周期：定义和特点 3.2 项目孵化 3.3 项目启动 3.4 项目规划 3.5 项目实施 3.6 项目收尾 3.7 各阶段的核心工作 最后，小结、习题和案例讨论
2
导入
P.32-33，振灾义演（音乐会、音乐喜剧晚会） 思考：作为组织者或项目经理，要使这类项目
项目的工作结构分解
项目政策与程序的制订 风险评估
确认项目的有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段
E 实施
F 收尾
建立项目组织
最终产品的完成
建立与完善项目联络渠道 评估与验收
实施项目激励机制
清算最后账务
建立项目工作包
项目评估
细化各项技术需求
文档总结
建立项目信息控制系统
资源清理
执行WBS的各项工作 转换产品责任者
项目建议书和可行性研究 资金筹措
8
3.4 项目规划
定义：为了完成一个确定的目标而进行的系统的工作
任务安排。
内容：what /how /who /when /how much
具体包括：
范围计划
进度计划
费用计划
质量计划
沟通计划
风险规划
人力资源计划
采购计划
9
项目管理的整体框架
6
环境影响评价 劳动安全卫生与消防 组织机构和人力资源配置 项目实施进度 投资估算 融资方案 财务分析 国民经济评价 社会评价 风险分析 研究结论与建议

项目生命周期和组织

序号 利害关系者 类别 潜在利益领域
建设成本和工期、投资汇报率、 运行收入、运行成本、安全、 遵守法规、环境保护、公司形 象
利益 影响 程度 程度 5 3 2 2 3 5 3 4 2 2
28
1 2 3 4 5
电力公司（业主） 决策人
政府有关部门 项目管理小组
决策参 与者
决策支 持者
遵守法规、地区平衡发展、公 众利益、环境保护
项目管理环境
项目阶段与项目生命周期 项目关系人
项目组织
项目管理所需的技能 经济对项目管理的的影响
1
项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。
项目管理班子必须理解这个大于项目的环境，只有这样 才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技 术。本章介绍一些属于项目管理环境的主要内容。讨论 的主要题目包括：
16
项目生命周期的特征
1、每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标 志，比如，技术规定说明书、可行性研究报告、详细 设计文件或可以工作的样品。 2、任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和 现金流制约等方面的原因，可以将阶段进一步划分为 子阶段。每一个子阶段也可以一个或数个可交付成果 的完成为标志。 3、项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的 审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增 加工作，或者是否考虑结束这一阶段。
图2-8
升级
产品
寿命期
经营 计划
产品
构思
日常 经营
研 发
项目 寿命期
开始阶段
中间阶段
最后 阶段
20
举例：建设项目周期与建筑产品寿命周期
决策 阶段
实 施 阶 段
项目周期 产品周期

项目生命周期和团队培训教材(PPT 61张)

项目时间
练习题
B
下列哪个不是项目生命期的特点？
A.风险和不确定性在项目开始最高。 B.项目干系人对项目产品影响能力随着项目继
续与日俱增。 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包 括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可 以和执行组织的持续运营链接起来。 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增 加，在项目结束前迅速下降。
Payback（回收期） BCR（收益成本分析） ROI（投资利润率） SV CV 工期绩效指数（SPI） 成本绩效指数（CPI）
决策陷阱
名称
机会成本
含义
举例
因为选择另一个机 为了选择A，放弃B 会而放弃的机会原 ，B的收益就是A的 来可以获得的收益 机会成本 以前花出去的费用 ，在确定是否继续 做项目时不需要考 虑 当项目最终可研结 果是取消项目时， 那么该项目可研费 用就属于沉没成本
机会研究
机会研究分类
一般性机会研究：项目发展方向或
投资意向 特定项目机会研究：项目建议或投 资提案
项目市场分析
市场调查
市场预测
项目建议书
可行性研究
可行性研究的涵义：投资决策前，调查研 究分析、论证技术方案、评价经济效益， 考察技术上和经济上等方面的可行性 可行性研究的作用：
职能型 矩阵型（弱、平衡、强） 项目型 混合型
40
职能型组织结构
是一种层级结构，人员按专业分组，隶属关 系明确，各部门相互独立地开展各自工作
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
细简历 成本 提供项目的预算清单，说明项目总成本
• 11申请书评价 方案30%承约商提出的建设方案 经验30%承约商和被制定的项目主要负责人的执
行类似项目的经验 成本30%承约商提出的成本 进度计划10%
案例
• 某公司的赵晓东最近心里很烦。公司前段时间签了一个100多万 的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签订合 同时就没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快制定 赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总 把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间 办公室。
东方公司希望在3月30日前选中一家承约商，这 个项目需要完成时限是6个月，从5月1日到10 月30日，，所有的交付物必须不迟于10月30日 提供给东方公司
• 9付款方式
当项目完成1/3时负总额的1/3
当项目完成2/3是负总额的2/3
当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且 承约商已履行了全部契约义务时再付出总额的 最后1/3 。
• 对交付物的评价标准
项目实施的最终标准时客户满意，否 则承包商很难获得所期望的利润
• 有关承约商投标的事项
应规定建议书的格式及投标方案的内 容
• 投标方案的评审标准
可能包括：承约商背景及经历、技术 方案、项目进度、司向具有建设部建筑一级认证企业 的承约商征求办公大楼建设，项目目标是：建设1234 平方米高3层框架结构的办公大楼。 • 1工作表述 承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备 安装、装修工程 • 2要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案 • 3交付物 • 符合国家建设标准的办公大楼
一般工程建设项目生命周期描述
完成设施的建设
全面投入使用
主要承包合同已签署 做出建设项目的决策
阶段1 阶段2 可行性研究 计划与设计 －项目建议书 －技术设计 －可行性研究 －造价预算 －初步设计 －计划安排 －项目批准 －合同订立
－详细计划
阶段3
实施 －构件制运 －土建工程 －安装工程
－试车
阶段4 交付使用
第二章
项目生命周期与 组织
• 项目生命周期 • 项目干系人 • 项目组织
项目生命周期
• 项目生命周期是通常按顺序排列而有 时又相互交叉的各项目阶段的集合。
• 项目生命周期为项目管理提供基本框 架。
• 项目生命周期结构：启动项目；组织 与准备；执行项目工作；结束项目
项目生命周期
项目生命周期
项目生命周期特征
－最终试车完毕 －进入使用阶段
美国新药开发项目生命周期描述
研究过程 发现 搜寻 临床前开发
开发过程 注册实验
审批过程 后期审验
临床前 递交与 实验和 审批 药物 寻找 新药研究 新药研究 探源 和识别 调查申请 调查申请
形成稳定性
临床 临床 临床 实验1 实验2 实验3
递交 新药 申请
专利形成过程
药理研究 毒理研究
后期阶段 审验 活动 批 准
发现
搜寻
临床前开发
注册工作
至少十年
后期活动
项目生命周期和项目管理过程组的关系
启动阶段
组织与准备 执行阶段
结束阶段
启动
启动
启动
启动
规划
规划
规划
规划
控
执行
监控
执行 监控
执行 监控
执行
收尾
收尾
收尾
收尾
项目的生命期通常规定
（1）项目的各个阶段应当从事何种技术工作。不同阶段 的工作内容有很大区别，在启动阶段，主要是项目启动， 制定项目章程；组织与准备阶段主要是制定项目规划和项 目计划；在项目执行阶段，主要是将计划付诸实施，监督 实际进展，发现和处理偏差；在收尾阶段，主要是产品试 运行，结束各种项目关系，进行总结工作。 （2）项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何审查、 核实和确认。每个阶段结束时完成的工作成果是不同的， 启动阶段的成果是项目章程；组织与准备阶段主要是各种 计划；执行阶段的成果则是交付满足性能的产品，而收尾 阶段的成果是项目的后评价。各个阶段过程中及过程结束 时的审查、核实与确认都是非常重要的，应当在各个阶段 予以规定。
项目章程的编制是项目立项结束的标志。当项 目由单位内部实施，项目章程往往以任务书的方 式存在。
需求建议书 • 项目工作陈述
例：房屋装修要说明就对房子装修， 风格、样式，装修范围 • 项目的目标
交付物、成本、进度 • 项目目标的规定
物理参数、操作参数、如盖房要求可 能包括300平米的面积，5间卧室，2间浴 室，一座车库，中央空调和一个泳池。
• 10申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容： 方法 详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个
任务的详细描述，任务如何完成的详细描述 交付物 承约商要提供交付物的详细描述 进度计划 列出甘特图或网络计划图，列出每月要执行
的详细任务的时间表。 经验 人事安排 列出将被制定为项目主要负责人的姓名和详
11
启动项目
• 常见的启动模式
项目建议书或可研报告 可委托管理或咨询 机构完成，也可自行完成
• 项目立项
核心是要管理机构认可项目的确立 （工程项 目要经过主管部门审批、核准或备案）
• 需求建议书（招标文件）
从客户角度出发，全面、详细地向承约商陈述、 表达为满足其已识别的需求应做哪些工作
• 立项结束的标志
10
（3）项目各阶段由哪些人员参与。项目团队在不同的阶 段需要的人员是不同的，虽然有一些岗位应该贯穿整个项 目周期，但许多岗位只在项目周期的某一个阶段才需要， 甚至是在某一个阶段中的某段时间才需要。从整个项目周 期来看，项目团队的成员是经常变化的。 （4）如何控制和批准项目各个阶段。每个阶段往往需要 不同的领导方式，在项目的可行性研究阶段和收尾阶段通 常采用“命令式”的管理；而在项目的设计和实施阶段宜 采用“参与式”管理方式。
• 4东方公司提供的条款 东方公司向承约商提供办公大楼施工图纸 • 5需求信息 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案
的认可 • 6合同类型 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要
求工作的承约商付款 • 7到期日 承约商必须最迟在2月28号前向东方公司提交5份建议书
备份
• 8时间表
• 成本与人力投入 在开始时较低，在 工作执行期间达到最高，并在项目快要 结束时迅速回落。
• 干系人的影响力、项目的风险与不确定 性 在项目开始时最大，并在项目的 整个生命周期中随时间推移而递减
• 在不显著影响成本的前提下，改变项目 产品最终特性的能力在项目开始时最大， 并随项目进展而减弱。
完成程度 100%