国内银行绩效考核案例

评估员工遵守规章制度和时间管理的程度。
团队合作意识
评估员工在团队中的合作态度和协作精神。
学习成长
评估员工在工作中学习成长的态度和表现。
客户满意度指标
客户投诉率
通过客户投诉的数量来衡量客户对服 务的满意度。
客户回访满意度
通过定期回访客户，了解客户对服务 的满意度。
新客户增长率
通过新客户增长的数量来衡量客户对 服务的满意度。
某银行某分行绩效考核管理 方案
目录
• 绩效考核方案概述 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核的持续改进 • 绩效考核方案的保障措施
01 绩效考核方案概 述
目的和意义
提升员工工作效率
通过绩效考核，激励员工提高工作效率，提升整体业绩。
促进员工个人发展
通过绩效考核结果，为员工提供个人发展建议和职业规划指导。
VS
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训，使其掌握正 确的考核方法和技术，保证考核结果的客 观性和准确性。
THANKS
感谢观看
薪酬调整
01
薪酬级别调整
根据员工的绩效考核结果，调整 员工的薪酬级别，以激励员工提 高工作表现。
绩效奖金
02
03
长期激励计划
根据员工的绩效考核结果，给予 员工相应的绩效奖金，以激励员 工提高工作效率。
对于表现优秀的员工，可以考虑 实施长期激励计划，如股票期权 、奖金计划等。
晋升与降职
晋升机会
对于表现优秀的员工，提供晋升机会 ，提升其职位和职责。
对员工的考核结果进行汇总，包括业绩、能力、 态度等方面的评价。
制定改进计划
根据员工的绩效表现，制定个性化的改进计划， 帮助员工提升自身能力，提高工作绩效。

2、目标设定

（1）设定绩效目标
目标流程要素分析法对目标进行分层和分解
银行某分行BSC目标项目
目标类型 目标内容 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 VIP客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 新产品开发 风险控制 市场份额 交叉销售 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 财务目标
直接的
基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等
间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等
工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人 才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖 的机会 在工作中获得个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数
二、薪酬奖金的分配——绩效工资

1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
绩效调薪举例
绩效考核 等级 S A B C D
等级说明
非常优 秀
优秀
合格
存在不足
有很大 差距
绩效调薪 幅度
6%
4%
0
-1%
-3%
绩效矩阵
工资增长幅度 （%） 绩效 评价 等级


（2）能力发展目标： 例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并 选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来” 并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作 项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完 成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。 检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花 费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予 以改进。

分行级关键指标的主要面向对象，是分行营业部和后台管理部门，在考虑 4 个维度的占比 时相对比较均衡。分行级关键绩效指标及权重，如下表所示。
2.横向层面——员工的业绩评价
银行是一种特殊的企业，获取经济利润是其生存发展的本能，而组成企业的具体员工就是 银行利润的直接创造者。因此，对他们的业绩评价，要与各层面的绩效指标体系紧密相连。 在具体操作中，可结合定量、定性分析法，细分具体的任务指标。一方面，定量指标要保
这一复杂形势，造成了金融产品严重同质化、竞争白热化的局面，给我国大、中、小商业 银行带来巨大的竞争压力，使银行业面临着前所未有的严峻考验。
二、中国银行 X 分行绩效评价现状与企业绩效评价体系构建
（一）中国银行 X 分行绩效评价现状
目前，中国银行 X 分行在制定全年的任务指标时，还是依照以往的自上而下的模式，由位 于最上层的省分行和各条线总负责部门直接决定，分派至下属各支行和基层部门。在整个 计划制定过程中，不论是制定分、支行的计划指标，还是分摊到基层员工个人的指标数， 都是上层机构直接决定的，并未与下层机构沟通。这种做法容易出现计划指标不符合现实 的情况，可能无法达到原定计划的理想效果。
四、结论
平衡计分卡作为一种绩效管理工具，能够实现战略与考核的平衡关系，有效化解管理部门、 考评人员和基层人员之间，因为目标不一致而引发的矛盾或阻碍，改善原有方式的单一局 限性，能够实现员工、企业、客户三者之间由单向传导关系，逐渐转变为三者紧密相关的 双向反馈机制。
建立有效的业绩评价体系，对中国银行 X 分行提高独特竞争优势、创造突出成绩有着重要 的现实意义。但是，实践中的绩效管理不是一成不变的，战略目标也会随着商业环境的变 化而改变。因此，对任何一种管理工具都不能简单模仿、照抄照搬，而应根据企业自身实 际情况，合理借鉴、灵活运用。

pbc绩效考核案例PBC绩效考核案例：1. 案例一：某银行的柜员绩效考核在某银行的绩效考核中，柜员的绩效考核主要包括业务能力、服务质量、工作态度等方面。

其中，业务能力的考核主要通过柜员的业务量、业务质量以及业务成果来评估。

服务质量的考核主要包括柜员的服务态度、专业知识储备、服务速度等方面。

工作态度的考核主要通过柜员的工作积极性、团队合作精神、工作纪律等方面来评估。

绩效考核结果将作为柜员的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。

2. 案例二：某公司的销售人员绩效考核某公司的销售人员绩效考核主要包括销售额、销售增长、客户满意度等方面。

销售额是衡量销售人员绩效的重要指标，通过销售额的增长情况来评估销售人员的销售能力。

销售增长是指销售人员在一定时间内实现的销售额的增长幅度，通过销售增长的情况来评估销售人员的销售潜力。

客户满意度是指销售人员在与客户沟通和服务过程中，客户对销售人员的满意程度，通过客户满意度的评估来评判销售人员的服务质量和销售技巧。

3. 案例三：某企业的员工绩效考核某企业的员工绩效考核主要包括工作业绩、个人能力、团队合作等方面。

工作业绩的考核主要通过员工完成的工作任务数量、质量和效益来评估。

个人能力的考核主要包括员工的专业知识储备、学习能力和创新能力等方面。

团队合作的考核主要通过员工在团队合作中的贡献、沟通和协作等方面来评估。

绩效考核结果将作为员工的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。

4. 案例四：某学校的教师绩效考核某学校的教师绩效考核主要包括教学质量、科研成果、师德师风等方面。

教学质量的考核主要通过学生的学习成绩、教学评估结果以及教学活动的效果来评估。

科研成果的考核主要包括教师的科研论文、科研项目以及科研成果的应用情况等方面。

师德师风的考核主要通过教师的言行举止、教育教学态度以及师德表现等方面来评估。

绩效考核结果将作为教师的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。

5. 案例五：某医院的医生绩效考核某医院的医生绩效考核主要包括医疗质量、患者满意度、学术研究等方面。

考核员工对于上级指示和决策的执行能力 。
客户满意度指标
服务质量
考核员工的服务水平和客户满意度，包括服务态度、服务效率等。
产品知识
考核员工对银行产品的了解和掌握程度，以及向客户推介产品的能力。
个性化服务
考核员工为客户提供个性化服务的能力和水平。
客户关系管理
考核员工维护和拓展客户关系的能力。
01
绩效考核实施流程
公存款等。
贷款业务
考核员工发放贷款的能 力，包括个人贷款、企
业贷款等。
中间业务
考核员工在中间业务方 面的表现，如理财产品
销售、基金代销等。
风险控制
考核员工在风险控制方 面的表现，如不良贷款
率、风险准备金等。
能力指标
业务能力
考核员工在各项银行业务方面的专业 能力和技能水平。
沟通能力
考核员工与同事、客户和上级之间的 沟通协调能力。
持续改进
03
将绩效考核方案的优化和创新作为一项持续性的工作，不断探
索新的方法和思路，提高绩效考核的质量和效果。
感谢观看
THANKS
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
调整优化
根据评估结果和数据分析，对绩 效考核方案进行必要的调整和优 化，提高方案的针对性和科学性 。
员工参与与反馈
员工座谈会
定期组织员工座谈会，听取员工对绩效考核 方案的意见和建议，鼓励员工积极参与方案 的改进。
匿名调查
通过匿名调查的方式，了解员工对绩效考核方案的 满意度和改进需求，确保员工的意见得到充分表达 。
某银行股份公司某地 分行绩效考核方案
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR

10102商业银行薪酬体系设计方案——最经典的绩效考核案例及分析1904027商业银行薪酬体系设计方案——最经典的绩效考核案例及分析银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻碍了商业银行的进一步发展。

那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬体系，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银行企业管理者关注的焦点。

科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。

由此可见，搭建科学有效的薪酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。

本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行搭建薪酬体系（EV A奖金计划）的项目纪实。

【客户行业】银行业【客户背景】山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。

其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。

把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。

【现状问题】作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。

员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。

引言：国内银行大多以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需要扩大国内银行的规模。

那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多的收益呢？一个完善的绩效考核体系，是国内银行走向规模化道路的不二选择。

有效的绩效考核体系在国内银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高国内银行的经营利润。

国内银行通过有效的绩效考核体系不仅可调动员工积极性，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。

由此可见，一个完善的绩效考核体系对于国内银行的发展有着很大的作用。

【客户行业】银行业【客户背景】河北省石家庄某国内银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构，注册资本达3亿元人民币。

该国内银行截止目前为止，全行共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区；综合实力名列河北省金融系统前茅。

其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的国内银行。

【现状问题】该国内银行作为一家组建的股份合作制国内银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张国内银行的规模，于是广设网点，海招柜员，这样一下子就将国内银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，国内银行的利润看似有所提高。

但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本，其实股东财富并未增加。

而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。

收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使国内银行经营利润提高是该国内银行的高管们所面临的突出挑战。

某银行的业绩管理案例
总结词
该银行通过制定明确的业绩目标，实施有效的销售策略，实现了业务规模的快速扩张。
详细描述
该银行根据市场环境和自身发展需求，制定了具体的业绩目标，如存款规模、贷款发放 量等。同时，该银行注重销售策略的制定和执行，通过优化产品组合、提升服务质量、 加强客户关系管理等手段，提高了市场竞争力。此外，该银行还注重风险控制，确保业
持续改进和优化
根据银行业绩管理的实际效果和内外 部环境变化，持续改进和优化业绩管 理策略。
加强沟通和协作
加强内部各部门之间的沟通和协作， 确保银行业绩管理工作的顺利实施。
03
商业银行的绩效考核
绩效考核的定义与特点
定义
绩效考核是对员工在一定时期内的工作表现和业绩进行评估 和测量的过程，旨在识别员工的优点和不足，促进个人和组 织绩效的提升。
。
发展历程
随着人力资源管理理论的兴起和发 展，业绩管理逐渐成为人力资源管 理的重要组成部分，并不断得到完 善和发展。
未来趋势
随着信息技术和管理理论的不断发 展，未来的业绩管理将更加注重数 据分析和过程管理，并更加注重个 体差异和多元化管理。
02
商业银行的业绩管理
银行业绩管理的特点
综合性
风险性
银行业绩管理涉及多个方面，包括财 务、客户、内部流程、学习与成长等 ，需要综合考虑各项指标进行评估。
THANK YOU
感谢各位观看
平衡计分卡法
将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度进行评价。
绩效考核的流程
制定行动计划
为实现绩效目标，制定相应的 行动计划和时间表。
评估与反馈
在规定的时间内，对员工的工 作表现进行评价，并与员工进 行面对面的沟通和反馈。

银行部门绩效考核方案银行部门绩效考核方案范文（精选6篇）为了确保事情或工作科学有序进行，往往需要预先制定好方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。

那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编帮大家整理的银行部门绩效考核方案范文（精选6篇），希望能够帮助到大家。

银行部门绩效考核方案范文（精选6篇）1员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的.依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

THANKS
感谢观看
致考核结果不公平。
缺乏反馈机制
员工在考核后无法及时了解 自己的不足之处，无法进行 针对性改进。
激励效果不明显
与员工的奖金和晋升机会挂 钩程度不够，不能充分激发 员工的积极性。
问题产生原因分析
管理理念落后
注重短期业务目标，忽视员工个人发展和长期规划。
缺乏专业培训
考核者缺乏专业的绩效考核培训，容易导致考核过程 主观和不公平。
经验总结与分享推广计划
内部经验分享
定期组织银行内部的经验分 享会，邀请各部门分享绩效 考核方案实施过程中的成功
案例和经验教训。
行业交流与学习
积极参加行业内的交流与学 习活动，借鉴其他银行在绩 效考核方面的优秀做法和创
新实践。
外部宣传推广
通过媒体、社交平台等渠道 ，对外宣传工商银行阿拉善 盟分行在绩效考核方案改进 方面的成果和经验，提升银 行品牌形象。
03
员工满意度与离 职率
通过员工满意度调查和离 职率统计，评估绩效考核 方案在员工激励和留任方 面的效果。
04
业务流程优化
评估绩效考核方案实施后 ，银行业务流程是否得到 优化，以及员工协作和沟 通效率是否提高。
持续改进计划制定与实施安排
定期收集员工反馈 通过问卷调查、座谈会等形式， 定期收集员工对绩效考核方案的 意见和建议，以便及时发现问题 并进行调整。
提升银行竞争力
通过绩效考核，激发员工积极性，提高银行业务处理效率和服务质量，从而增强市场竞争力。
促进员工发展
绩效考核作为员工晋升、薪酬调整等方面的重要依据，有助于员工认清自身优缺点，明确发展方向。
绩效考核目标与原则
目标
建立科学、公平、激励与约束并重的 绩效考核体系，实现员工与银行共同 发展的目标。

银行职员绩效考核例文自我鉴定正文由前言，优点，缺点，今后打算四部分构成。

自我鉴定的正方行文，可用一段式，也可用多段式。

要实事求是，条理清晰，用语准确。

下面作者给大家带来关于银行职员绩效考核例文，希望会对大家的工作与学习有所帮助。

银行职员绩效考核例文1我是村镇银行的一名普通营业厅员工。

在村镇银行工作的近两年中，我始终保持着良好的工作状态，以一名合格村镇银行员工的标准严格的要求自己。

立足本职工作，潜心钻研业务技能，使自己能在平凡的岗位上奉献青春，为本行的事业发出一份光，一份热。

在两年的工作中我先后担任过现金出纳，业务主办等工作!熟悉前台各项柜面业务。

现对两年来的工作做如下总结;一、基本工作情况重视理论学习，自觉加强相关金融政策及法律法规的学习，构筑牢固理论知识结构，不断提升自身的整体综合素质。

首先，作为一名普通的前台综合业务人员，我深知作为一名业务人员，没有过硬的业务理论支撑，就无法为客户提供完善快捷的服务，为了全面提升自己的综合素质，我自觉利用业余时间，系统的学习了相关业务知识，使自己对本行的业务、规章制度有了一个较为全面的认识，对于日常柜台上的客户业务咨询也能给予正确的反馈、答复。

另外，为了适应新时期金融工作开展的需要，增强整体业务学习的系统性和连续性，本着谦虚谨慎的学习态度，我多渠道的认真学习各项金融知识，积极参加银行业协会的从业资格考试、人_银行的反_上岗考试和本行的五级柜员考试。

并且注重工作中学以致用，通过日常工作的开展，不断积累工作经验，在综合业务能力、综合分析能力、协调办事能力、文字语言表达能力等方面，都有了很大的提高。

二、履行岗位职责的情况。

为一名前台综合业务人员，我热爱自己的本职工作。

1、工作上，本人能忠于职守，严于律已，工作勤恳，严格执行国家金融政策，遵守本行的各项规章制度，积极响应本行的有关号召，在授权范围内积极开展各项工作。

并在许多工作流程的细节上想点子、找方法，在符合有关规章制度的前提下简化流程、提高效率，更好地完成工作要求。

江苏银行一、背景介绍江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。

江苏银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行。

江苏银行秉承“融创美好生活”的使命，致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。

目前，江苏银行有营业机构510多家，其中，省内下辖12家分行，在南京地区拥有23个营业网点，在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。

作为主发起人，设立了江苏丹阳保得村镇银行。

全行现有员工1.3万余人。

至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。

2013年江苏与广州天维信息技术有限公司（下称：天维）合作建设绩效考核体系。

二、绩效考核体系的特色1、强化客户经理的全员营销考核，贯彻多劳多得。

江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心，目的在于通过对各条线客户经理（公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理）进行各项指标全面考核，帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员积极性秉持‘全员营销，多劳多得’原则，从而提升银行企业的竞争力。

2、实行条线考核与管理，绩效工资与费用分开计算对于公司客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（公司客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资银行业务的业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。

对于小微企业客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（小微企业客户经理的业绩：具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业和个体工商户（授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户）的存款、贷款、中间业务业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。

对于零售客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项业绩（零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。

”
讨价还价式的单独 谈话；高压“利诱 ”式的指标下压
市行行长 计财
•分析业务绩效问题 •选择改进方法 •执行解决方法 人力/办公室 考核计划与组织 •检查成果以评估绩效
方法想了不少，就 •根据结果调整解决方案 是众口难调，工作 做了不少，就是走 了过场
“上难下也难”
考核指标分解\下达
具体考核的实施者，对 上沟通、对下不通、考 核结果统计者
提高x价值的学习性组织内部流程方面我们是否高效低成本我们必须擅长什么平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系其中学习成长指标为先导性指标顾客和内部流程指标为过程性指标财务指标是结果性指标财务类指标举例战略目标业绩目标kpi指标储蓄增长保持在同行业的前2名利润增长保持稳定的增长速度新业务推广周期在同行业中保持保持领先盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司之一储蓄余额增长达到200亿元利润增长达到15未来24个月中推出的新业务的销售收入达到总销售收入的35以上资本利润率达到5在关键业务如信用卡电子银行中间业务等的市场竞争中增加20的投在目标市场的客户保有率达到50对客户满意度调查结果达到90建立良好的品牌形象展示我行在服务创新方面的形象提供客户化服务为客户提供高度个性的服务业绩目标kpi指标战略目标客户类指标举例内部流程指标举例降低内部管理成本元包括人工成本质量成本和办公费用等等部门预算执行差异在5以内将新业务推出周期缩减到1个月参与新业务合作的金融机构数量达3家低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品业绩目标kpi指标战略目标学习和成长指标举例人均培训小时数全年20小时以上雇员的劳动生产率信息系统的覆盖率雇员建议被采纳数量雇员的流失率个人素质目标kpi指标专业化团队团队效率独有的业务管理信息系统雇员长久的积极性和创造力战略目标指标选择平衡记分卡制定步骤步骤一步骤二步骤三数据收集设定指标值权重设定工作目标短期长期部门工作职责部门工作职责流程流程工作计划工作计划商业环境商业环境步骤一指标选择考核指标的确定是以工作目标为依据的工作目标的设定有四个来源省行下达指标省行下达指标门门个个人人长远计划烟台x年度目标计财部目标个人目标行动计划关键绩效指标最高个金部目标个人目标个人目标行动计划行动计划来源一

中国工商银行山东省聊城市分行龙山支行一、企业背景介绍中国工商银行成立于1984年1月1日，由于政府决定中国人民银行不再开展商业银行业务，而将84年1月1日前中国人民银行手中的个人及工商企业存款划拨出来单独成立中国工商银行。

2005年注定是中国工商银行发展史上浓墨重彩的一年。

2005年4月18日，国家批准了工商银行的股份制改革方案，截至6月末，中国工商银行的股改财务重组工作基本完成，资本总额2806亿元，充足率为9.12%，其中核心资本达到2525亿元，充足率为8.07%；境内外机构不良资产率为2.72%，不良贷款率降至4.58%，拨备覆盖率达到100%，中国工商银行成功迈出了股份制改革的第一步。

二、职位说明书支行行长职位说明书根据全行发展战略，对制定全行业务战略与规划提出建负责组织编制支行年度工作计划负责收集员工各种信息资料、建立员工台账、按照相负责建立支行的公司客户及重要个人客户档案数据库负责制定和完善支行的各项管理制度，制定本部门内部控制完成领导交付的其他任务对贷款工作有初审权三、绩效计划表绩效期间：2014年10月20日——2014年10月20日受约人签字：主管签字：四、绩效考核表支行行长绩效考核表五、绩效反馈1、目的：考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。

2、考核主体：支行行长3、内容：考核者就考核的全过程，特别是被考核者的绩效情况进行详细介绍，指出被考核者的优缺点，特别是考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议。

在被考核者与考核者之问找到了结合点、平衡点4、基本原则经常性原则对事不对人原则多问少讲原则着眼未来的原则正面引导原则制度化原则5、方法反馈前做好充分的准备与员工建立融洽的关系以事实为依据肯定成绩。

银行绩效考核标准示例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：银行绩效考核标准示例随着金融市场的日益竞争激烈，银行的绩效考核变得愈发重要。

银行的绩效考核标准直接关系到员工的薪酬福利、晋升机会以及整体业绩。

下面我们将介绍一份关于银行绩效考核标准的示例，以供参考。

一、个人绩效考核标准1. 业绩目标达成情况：员工所负责的业务目标实现情况是考核的重要指标之一。

具体可根据员工岗位的不同制定相应的业绩指标，如存款增长率、贷款业务量、理财产品销售额等。

2. 客户满意度：银行作为服务行业，客户满意度是衡量员工绩效的重要因素。

通过客户调查、投诉处理情况以及客户维护情况等来评定员工对客户服务的满意度。

3. 团队合作能力：银行工作需要良好的团队协作精神，因此员工的团队合作能力也应列入绩效考核标准。

包括与同事的合作、协调能力以及在团队中的贡献等。

4. 专业知识和技能：银行工作需要具备一定的金融知识和技能。

员工的专业知识水平、技能运用能力等也应成为绩效考核的重要内容。

5. 自我提升和学习能力：银行行业日新月异，员工需要不断学习提升自己的能力。

员工是否积极主动地学习进取，自我提升和发展能力也应成为绩效考核的一项指标。

1. 团队整体业绩：银行作为集体协作的机构，团队的整体业绩是衡量团队绩效的关键指标。

团队实现的存款增长、贷款增量、理财产品销售额等都应成为绩效考核的重要内容。

2. 团队协作和沟通能力：团队的协作和沟通能力对于整体业绩的提升具有重要作用。

团队成员之间的合作默契、信息畅通以及问题协调方面的能力也应被纳入绩效考核的内容。

3. 个人贡献度：团队的业绩往往与个人贡献度紧密相关。

团队的绩效考核标准中也应包括对个人在整体业绩中所扮演的角色和所做出的贡献。

4. 团队发展和学习能力：团队的不断发展需要团队成员持续学习提升。

团队绩效考核标准中也应包括团队成员是否具备持续学习和发展的能力。

以上是一份关于银行绩效考核标准的示例，银行在制定绩效考核标准时应根据实际情况和公司发展策略进行合理调整。

一、与被管理者共同商议制定绩效计划 二、考核期间内与被管理者保持充分的沟通，提供辅导和帮助； 三、根据绩效追踪方式记录被管理者的绩效表现； 三、根据绩效考核表对被管理者进行考核评分； 四、对被管理者进行绩效反馈，共同探讨绩效高低原因； 五、与被管理者共同制定绩效改进计划；
第三章 绩效计划
第十四条 绩效计划定义

散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
中国××银行××省分行绩效管理制度
第一章 第一条 目的 总则
以省行发展战略和年度经营目标为指导，加强省行目标与员工日常工作 的联系性；通过对员工的业绩、能力素质等方面的管理，实现省行整体经营 业绩提升与员工个人绩效进步的融合、统一。 第二条 绩效考核原则
绩效考核分为三次季度考核和一次年度考核。 季度考核在每季度结束后 10 日内进行；年度考核在第四季度结束后 20 日内进行。 第八条
省行战略、部门目标、岗位职责
绩效管理流程
1．绩效计划 活动：被管理者与直属 上级一起制定绩效目 标及目标的实现方式。
绩 4．绩效反馈 效 活动：上下级之间就绩 期 效考核结果进行沟通， 回顾被管理者考核期表
绩效计划沟通的内容包括 KPI 指标的选取、KPI 目标值及衡量办法的确 定、绩效追踪方式确定和考核者确定四项，每项内容的确定均要求被管理者 和直接上级共同参与，经过全面、充分的沟通，协商一致后达成初步意见。 一、KPI 指标的选取。 （一）KPI 指标定义。KPI 指标是连接个人绩效与省行目标的桥梁，能明 确表示出员工所承担的主要工作，及对省行战略目标有增值作用的关键领域。 源于省行的战略目标和岗位的主要职责， （二）KPI 指标体系 KPI 指标体系由定量指标、定性指标和附加指标组成。 1、定量指标：完成情况可通过量化的数值进行衡量的指标。 2、定性指标：完成情况的衡量不可量化但可行为化的指标。

案例分析——以中国工商银行北京XX支行为例4．1 XX支行中间业务的组成中国1：商银行北京XX支行(以下简称XX支行)的中问业务主要可以分为三大类别，分为个人金融业务、法人金融业务及其他业务。

4．1．1个人金融业务个人金融业务主要涉及以_F诸多方面，包含但不限于：人民币个人结算业务、代理个人基金业务、个人外汇业务、代销保险业务、个人理财业务、电子银行个人客户业务、借记卡业务、个人账户管理业务、私人银行投资理财及资产管理业务、代收电讯费业务、代理发放工资业务、信用卡业务、代保管业务等。

4．1．2对公金融业务对公金融业务主要涉及以下诸多方面，包含但不限于：人民币对公结算业务、资产托管业务、代理贵金属业务、全球快汇业务、代理资金交易业务、对公理财业务、圈际业务、代理对公证券业务、人民币对公账户管理业务、电子银行企业客户业务、代客对公结售汇业务、养老金业务、贵金属业务、代理财政业务等。

4．2 XX支行中间业务发展的情况分析4．2．1发展中间业务的外部环境分析4．2．1．1 XX支行所处地理环境分析XX支行位于北京市海淀区内，整体位于北京市中部偏西的位置，辖内共有营业网点16家，分布在海淀区、西城区(含原宣武区)、丰台区三个行政区域内。

辖内最东边的网点与最西边的网点直线距离相距约7公早，最北边网点与最南边网点相距约6公罩，各网点为约40平方公里范围内的客户提供各种金融服务。

XX支行的网点既有位于市中心，也有位于城乡结合部附近，因此服务的客户类别也千差万别。

4．2．1．2 xx支行周边的经济环境分析北京是中国的政治、文化中心，也中国经济的决策和管理中心。

2013年，北京市实现地区生产总值19500．6亿元，位于全国第13位，较上年增长7．7％。

人均国内生产总值93213元，排名全国第二，较上年增长5．2％。

从产业看，第三产业占比76．9％，比上年提高0．4个百分点。

从需求结构看，消费是推动经济增长的主要动力来源。