当前位置：文档之家 › 【竞争策略】第6章-竞争策略

【竞争策略】第6章-竞争策略

  • 格式：ppt
  • 大小：2.39 MB
  • 文档页数：46

下载文档原格式

  / 46

合集下载

自考笔记-00151企业经营战略概述 第六章 企业竞争战略

自考笔记-00151企业经营战略概述 第六章 企业竞争战略
特殊的产品和核心 能力能够降低替代 品的威胁
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略

市场营销学各章节重点(第六章)

市场营销学各章节重点(第六章)

1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。

替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。

1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。

5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。

但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。

(一)行业竞争观念。

1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。

6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。

三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。

第六章 竞争者分析与竞争策略

第六章 竞争者分析与竞争策略

(1) 转变未使用者。即说服那些未使用本行业产品的人 开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电 淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它装有多重 安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转 变为现实购买者。
(2) 进入新的细分市场。“新的细分市场”指该细分市场 的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产 品和品牌。例如，服装市场可以根据性别不同分为男性和女 性两个细分市场；根据年龄不同分为老年、中年、青少年和 儿童等不同细分市场。一般而言，女性不会购买男性服装， 男性也不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青 少年也不会购买老年人服装。企业在原细分市场的需求饱和 后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说 服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时装制造公司 可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心理 上的年轻。又如美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销是开 发市场的一个成功范例。当美国人口出生率开始下降时，该 公司制作了一部电视广告片，向成年人推销婴儿洗发香波， 取得了良好效果，使该品牌生产成为市场领先者。
5) 运动防御 运动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务， 还要扩展到一些有潜力的市场阵地，以作为将来防御和进攻 的中心。市场扩展可通过两种方式实现：一是市场扩大化， 指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需 要上，并全面研究与开发该项需要的科学技术。如把“石油” 公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一 种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场；二是市场多元 化，即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。如美国的 烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增加，纷纷转向其他产 业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
(3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开 发新的地理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在

第六章企业的市场竞争策略1

第六章企业的市场竞争策略1

（3）减轻替代性 在上面（1）所用的例子中，系数mA 、 mB代表了A、B对偏离各自最优选择的敏 感程度，也就是网站之间替代性的测量： 系数越小，则替代性越大。替代性越大则 市场的竞争程度越高 假如，有两个提供商分别向A、B提供两 人各自最佳选择所代表“酷”度的门户网 站

如果两企业都不想争取到另一名顾客，那么，两 企业可以按照A、B的最高支付意愿定价 但是，如果A的提供商将价格定在UA，而B的提供 商将价格定得比UA-mA(xB-xA)2还低，那么，A将会 选择B的提供商所提供的门户网站 当然，只有在2 [UA-mA(xB-xA)2]> UB时，B的提供 商才愿意降价 只有在mA趋于0，即A人对离开最优点越来越不敏 感时，B的提供商为了吸引到A人所需的降价幅度 才越小，才能够使这一降价的行动更有吸引力。 而对于A人，两个网站的替代程度越大，市场竞争 则越激烈

（3）以身份为基础的定价，我们简称其为“群体定
价”，指企业把买者划分为两个或者两个以上的类别，并对 不同类消费者索取不同的价格。也叫做三级价格歧视 企业在实行二级价格歧视时通常结合产品升级的差别化策略。 而数量定价包含消费者进行“自我选择”的性质
提供商可以通过选择C点直到UA-mA(xC-xA)2 ＝UB-mB(xC-xB)2，即A、B的总效用相等时 来使自己的收入最大化 此时，可以求出xC 提供商从A、B两人处所能获得的总收入为 UA-mA(xC-xA)2＋UB-mB(xC-xB)2 而公司如果能够差别化产品并提供A、B最 佳选择的网站，那么，它的总收入为UA ＋ UB，明显比前一个总收入为高

价格歧视主要分成三类： （1）完全价格歧视或者说是个人化价格 ，指具有垄

断力的企业确切地知道消费者的意愿，对每一个消费者索取 的价格都等于该消费者愿意付出的最高价格。也叫做一级价 格歧视

【竞争策略】3第六章古诺、伯川德与卡特尔-寡占市场上的竞争与合

【竞争策略】3第六章古诺、伯川德与卡特尔-寡占市场上的竞争与合

将成本函数和逆需求函数代入利润函数中，可得：
π1=P·Q1-C1(Q1)=[(1-Q1-Q2)-c1]Q1 =Q1-Q12-Q1Q2-c1Q1
π2=P·Q2-C2(Q2)=[(1-Q1-Q2)-c2]Q2 =Q2-Q22-Q1Q2-c2Q2
其一阶条件（最优反应函数）是：
dπ1/dQ1=1-2Q1-Q2-c1=0 => Q1=(1-Q2-c1 )/2 dπ2/dQ2=1-2Q2-Q1-c2=0 => Q2=(1-Q1-c2 )/2 均衡解是：
两贼偷作实际经济问题 中，最终支付我们如何 知晓？
支策 付略
策略
参合 与作 人背 1叛
参与人2 合作 背叛 (0,0) (-8,0)
(0,-8) (-5,-5)
第1节 非合作寡占市场
一、古诺模型
（一）经典古诺模型
假设：产量竞争、同质产品 假设：对称企业——无固定成本，边际成本相同且
Q1*=(2-2c1+c2)/3 Q2*=(2-2c2+c1)/3
• Q1与Q2哪个大？（经济学直觉：成本低的产量 大）
• 分析：考虑企业2的反应函数曲线 • 若企业2推测企业1的产量是Q1，那么企业2所面
临的需求曲线为剩余需求曲线D2D2，它根据边 际成本等于边际收益原则，由边际成本曲线c2与 剩余MR2曲线的交点确定产量Q2'。 • 由下图可以看出Q2>Q2'
PD D2
Q2' MR2 O Q2
D2 D Q2
MC2=c2' MC2=c2
Q
实际上，根据前面求出的均衡产量公式，也可看出：
Q1*=(2-2c1+c2)/3 Q2*=(2-2c2+c1)/3

竞争策略名词解释管理学

竞争策略名词解释管理学

竞争策略名词解释管理学竞争策略是一种现代管理学理论，它主要探讨企业如何在竞争环境中获得竞争优势，并实现目标和目的。

通常情况下，竞争策略可以分为两个类别：经营策略和市场策略。

经营策略是企业采取的一种全面性战略，其主要目的是利用企业内部的资源，提升企业的效率和绩效，从而获得竞争优势。

具体而言，经营策略包括了像资源分配、组织结构、管理流程和组织文化等内容，能够帮助企业更好地实现其目标。

市场策略是企业采取的一种技术性战略，其主要目的是利用外部信息，改善正在运行的市场，从而获得竞争优势。

具体而言，市场策略包括了像定价策略、推广策略、销售网络、产品开发和服务等内容，能够帮助企业更好地实现其目标。

在当今竞争激烈的环境中，结合经营策略和市场策略总是是企业走向成功的必备条件。

为了获得竞争优势，企业必须采取有效的经营和市场策略。

首先，企业应明确其目标，然后根据资源和市场特点来制定出有效的经营策略和市场策略。

经营策略的主要内容应包括资源分配、组织结构、管理流程和组织文化，而市场策略的主要内容应该包括定价策略、推广策略、销售网络、产品开发和服务等。

其次，企业应采用有效的方法去实施这些策略。

经营策略可以通过重新配置资源、重新定义组织结构、改进管理流程、建立组织文化等来实现。

市场策略可以通过定价策略、推广策略、销售网络、产品开发和服务等方式来实现。

最后，企业应该定期评估经营策略和市场策略的实施效果，并在必要时进行调整和完善。

因为市场环境可能会发生变化，企业应及时做出适当的调整，以维持其市场地位和竞争优势。

总而言之，经营策略和市场策略是构成企业竞争优势的基础，其实施必须依赖于企业资源和市场特点，而且必须定期进行评估，以保持企业的竞争力。

市场营销学 《第六章 市场竞争战略分析》练习题

1.识别竞争者并非是一件简而易行的事，通常可从( )来识别企业的竞争者。

A．产业和市场两个方面B．市场方面C．产业方面D．竞争环境方面2.提供同一类产品或者可相互替代产品的企业，构成一种( )。

A．行业B．市场C．产业D．战略群体3.企业决定进入某一战略群体时，首先要明确( )。

A．自己的竞争优势是什么B．自己的竞争战略是什么C．谁是主要的竞争对手D．竞争者的优势及劣势4.某奶制品生产企业的一些竞争者总是对其降价竞销强烈反击，但对其增加广告预算、加强促销活动等却不予理会，那末这种竞争者属于( )。

A．从容不迫型竞争者B．选择型竞争者C．凶猛型竞争者D．随机型竞争者5.企业建立竞争情报系统的第三步是( )。

A．评价分析B．传播反应C．采集数据D．建立系统6.企业提高市场占有率时不必考虑的因素是( )。

A．引起反垄断活动的可能性B．争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略C．市场占有率与投资收益率之间的关系D．为提高市场占有率所付出的成本7.市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定( )。

A．战略目标和挑战对象B．竞争策略C．竞争者的优劣势D．市场规模8.为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。

香港和新加坡的这种做法属于( )。

A．攻击与自己实力相当者B．攻击市场主导者C．攻击地方性市场D．攻击潜在竞争者9.市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，佯攻正面，实攻背面的策略属于( )。

A．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻10.对于市场挑战者而言， ( )是一种最有效和最经济的战略形式。

BA．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻11.尾随在其他主导者之后自觉地维持共处局面的企业属于( )。

A．市场补缺者B．侧翼挑战者C．市场尾随者D．市场主导者12.每一个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部份，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。

chapter.6 企业竞争战略(业务层)(案例)




最初的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉 价的点对点的空运服务。 在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航都始 终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向， 并为此严格进行成本控制，不曾偏离。如在《北美自由贸易 协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航 最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有 诱惑力的航线；1994年，美国有51个城市希望西南航将服务 带入它们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍然不受 干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛 选，只有那些通常每天都有10－20个航班客运量的城市才会 成为西南航办事处的设立点；西南航在20世纪70年代仅飞1 个州，80年代仅飞5个州，90年代扩大到15个州，而且即使 是在繁荣期，也控制年增长率在10％－15％。


我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐 形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略 特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是“专注”：集 中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司，显然 比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司。 “专注”是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。 对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的 选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力 图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。 简单地说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且 多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方 面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大 企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内企业战略风格帮 助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相 对较弱的市场。例如：美的风扇、德生收音机、明珠星石英 钟等企业都是比较典型的例子。

电大最新版《市场营销学》第六章市场竞争战略 (2)

第六章 市场竞争战略
第一节 分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成 一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业 的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
Байду номын сангаас
第二节 企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、 财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行 为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。 同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、 功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争 对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的 市场策略有何特点，竞争者的市场反应模 式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企 业，平均投资收益率达到30%，比市场占 有率低于10%的企业的收益率高3倍。

第6章市场竞争策略

3、“好”对“坏”20的世纪竞70年争代者后期，美国博士伦公司大举进攻春他隐形 眼镜生产商，并取得了极大成功。一些弱小的竞争者由 于害怕，都卖给了强生公司等大公司，结果博士伦公司 面临着更大的竞争者。
六、确定攻击对象与回避的对象
每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司 应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。
实例
美国西屋电器公司在当时的市场 条件下，将电冰箱品种由40种缩 减到30种，占其销售额的85%。
案例分析:格兰仕集团与美的集团的攻防战

提起微波炉,几乎所有的中国人都会想到格兰仕
这一品牌,因为在某种程度上,它是微波炉的代名词,巅
峰时期曾占据微波炉70%市场份额的格兰仕,希望构筑
它的微波炉帝国之梦.然而,任何一个想要垄断市场的
3、以攻为守
是指在对方进攻自己之前，公 司先发制人抢先发动攻击。
有时这种以攻为守的防御策略 是着重心理作用而并不一定付 诸行动。如市场领导者可能发 出市场信号，迫使竞争者取消 攻击。
实例
如一家美国大型制药厂是某种药品的领导 者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂 生产这种药时，就传出消息说自己正在考 虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂， 以此吓阻竞争者。
2019/11/25
4
竞争层次图示
本公司 品牌竞争者 形式竞争者 类别竞争者 欲望竞争者
研究 重点一
研究 重点二
二、确定竞争者战略
战略群体-----指在某特定行业内推行相同战略的 一组公司。如汽车行业的质量战略群体、低价格战略群体。
1、不同战略群体的进入与流动障碍不同。 2、同一战略群体内的竞争最为激烈。
企业,必定会受到竞争对手的入侵和强烈反击,格兰仕
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
有效地抵御了日本表的竞争。
2019/7/26
4
windy60@
Marketing Management
第1节 分析竞争对手
潜在进入者
供应方
产业竞争对手 现有竞争
买方
2019/7/26
替代品
5
windy60@
Marketing Management
1.1 识别竞争对手的意义
Marketing Management
引例
瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来 都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电 子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。瑞士表受 到严峻的挑战。
瑞士表企业分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标 锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守 高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在 欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜 欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占 高端手表市场。
Marketing Management
2、对手的目标分析
短期目标和长期目标 营销目标和财务目标
3、对手的竞争反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶猛型竞争者 随机型竞争者
2019/7/26
13
windy60@
Marketing Management
4、分析对手的优劣势
2019/7/26
14
windy60@
Marketing Management
1.3 选择竞争对手
1、强弱的选择 2、远近的选择近
不能总与最近的竞争者为目标：可口可乐公司将自来水作为第一竞争者； 公司应避免企图摧毁临近的竞争者：BAUSCH 积极与其他软性隐形眼镜生
产商对抗并取得很大成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资 产出售给强生等较大的公司，结果使他面对更大的对手。 3、良恶的选择 良性的特点：遵守行业规则；依照成本定价； 恶性：恶意降价，恶意收购， 企业应明智的支持“良性”竞争者，打击“恶意”竞争者
2019/7/26
9
windy60@
Marketing Management
1.2 识别竞争对手的方法
2、从市场竞争关联来识别 市场竞争关联揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。可
以通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公 司直接和间接的竞争者。 例如：柯达公司
2019/7/26
2019/7/26
7
windy60@
Marketing Management
2019/7/26
8
windy60@
Marketing Management
1.2 识别竞争对手的方法
1、从行业观点来识别 什么是行业：一个行业（industry)是一组提供一种或一类相互密切 产品的公司群。 从销售商的数量以及产品是同质还是高度差异的有四种行业结构类 型: 完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
Marketing Management
群体A
1.2 分析竞争对手
产品线狭窄 生产成本低
服务质量高
1、对手的战略分析
群体B 产品线中等
价格高
生产成本中等
服务质量、价格中等
群体C 产品线全面 生产成本低 服务、价格中等 群体D 产品线广泛 生产成本中等 服务质量、价格低
2019/7/26
12
windy60@
2019/7/26
3
windy60@
Marketing Management
最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量 “日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本 品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁 到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通 过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费 观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里 的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，
10
windy60@
Marketing Management
惠普
间
接
相机
竞
世界
争
网站
者
齐城
2019/7/26
购买相机 购买胶卷
拍照 数字化操作照片 选择照片冲印 冲印和得到照片
分享照片 存放光碟 购买附件 11
奥林巴斯
富士
阿道比
直
接
舒特富丽
竞
争
者
奥福多
摩托影像 斯内普菲什 windy60@
Marketing Management
第6章 竞争策略
2019/7/26
知己知彼，百战不殆。
1
windy60@
Marketing Management
主要内容
1
分析竞争对手
2
市场领导者的竞争策略
3
市场挑战者的策略
4
市场跟随者的策略
5
市场利基者的策略
2019/7/26
2
windy60@
一个公司识别竞争者似乎是一项简单的工作，丰田知道本田是其主要 竞争对手；索尼知道松下是它主要竞争者；然而公司实际的和潜在的竞 争对手是非常广泛的，一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败， 而非当前的竞争对手。
2019/7/26
6
windy60@
Marketing Management
资金能力 制造能力
组织能力
资金成本，现金流量，资金稳定
设备，规模经济，生产能力，劳动力，按时交货的能 力，制造力和工艺能力
有远见的领导 ，具有奉献精神的员工，创业导向，弹 性/适应
营销能力
企业知名度 ，市场份额顾客满意顾客维系，产品质量 ，服务质量，定价效果，分销效果，促销效果，销售 员效果，创新效果，地理覆盖区域能力
很多商家因为太关心他们可怕的竞争对手，而没有成功注意到互联网的 存在。几年前，Kinokuniya和Borders图书连锁店相互竞争，看谁能建立最 大的图书城．在这里，图书阅览者能够找到舒服的沙发，一边看书一边喝 茶。然而，正当这些大书店考虑在它们的咖啡厅里用什么存放书时，杰夫 里．贝佐斯建立了一个名叫亚马逊的网上帝国。贝佐斯富有创新精神的网 上书店具有这样的优势：即在不需要建立图书库存目录的情况下，向读者 提供无限制的选择．