战略管理 第六章 企业竞争战略58页PPT

第六章 公司战略
战略越精炼，就越容易被彻底地执行。 ——花旗银行董事长约翰· 里德
本章内容
一
二
三
第一节 产品-市场战略
• 发展型战略，又称为成长战略（growth strategy）或扩张型战略 （expansion strategy）。它是一种使企业在现有的战略基础水平上向 更高一级目标发展的战略姿态。它以发展为核心内容，引导企业不断 开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
局限性： （1）在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场
份额是比较困难的。
（2）波士顿矩阵按市场增长率和相对市场份额把企 业划分为四类，相对来说比较简单。
（3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因
行业和细分市场的不同而发生变化。 （4）仅仅依靠市场增长率和相对市场份额进行评价 是不够的，还需其他技术指标。
实现这种战略的三种途径
第一节 产品-市场战略
三、产品发展战略
产品发展战略是由现有市场与企业正准备投入生产的心产品组合 二形成的战略，即对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改
造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战
略模式。
• 采用这一战略模式的条件：
– 企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客新需要的产 品，这新功能可以是原有产品的改进，也可以是仿制跟进或者全
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术

竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
职能战略（functional strategy）
职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的 相关作用；从这种意义上讲，功能性战略受制于竞争战略。
组织内各部门根据公司战略和 SBU战略要求，合理组织资源、 过程、人员及其技能的操作性 策略。
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经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
直接工厂订货
协助供应商减低成本
建立高效的物流配送 中心
将库存转嫁给供应商
建立自有车队，降低 运输成本
屈臣氏
产品差异化“健康、 美态、欢乐” 市场定位差异化 价格差异化 渠道差异化 促销差异化
BHG
聚焦于高档消费者 及居住在本土的外 籍人士
提供以意、法、日 为中心的国际化食 品，天然无公害的 蔬菜、水果、天然 野生海鲜产品、上 等肉类、著名厨师 现场烹饪的欧洲美 食、上选酒品。
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，开发和生产 与原有产品处于同一产品领域但属于不同阶段的产品，扩大经营规模，谋求企业发 展的战略。
后向一体化发展战略 前向一体化发展战略 水平一本化发展战略,又称作横向一体化发展战略
多角化发展战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入 新的经营领域，使企业同时涉及多个经营领域的一种经营发展战略。

人力资源 连续一致的政策 管理 以减少人员周转的成本
简化的预算做法 以减少预算成本
集中而有效的培训计划， 以改善工人的效率和效益
技术开发 易于使用的生产技术
采购
技术投资以降低与生产流程有关的成本
经常性的评估以检查供货商的工作表现 有效而准确 的产品安装 以减少回收 的频率和难度
系统和程序，以发现最低成本 的原材料（质量可以接受）
与差异化有关的增值活动
•
• • • • • • • • • • • • • • • • 公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性 人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训 管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估 技术开发 基础研发能力强 采购 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术 购买质量最优的替换部件
• 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的
集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化
战略。
（二）实现集中化战略的途径
企业战
略管理
• 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他 竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场， 且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者 能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企 业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一 般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业 内竞争者做得很差的细分市场。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ企业战
略管理
系统和程序，以发现最优的原材料
妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方 进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保 以使损害最 产品 序 买 高质量的产 小，从而提 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储 化的生产规 送货 应商建立广 备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务

第一节 基本竞争战略
一、 基本战略的种类
（二） 差异化战略 2. 差异化战略的优势 企业采用差异化战略可以很好地防御产业中的五种 竞争力，获得超过平均水平的利润。
第一节 基本竞争战略
一、 基本战略的种类
（二） 差异化战略 3. 差异化战略的实施条件 （1 ） 市场条件。实施差异化的市场条件包括：产品能 充分地实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多 样化的；企业所在产业的技术变革较快，创新成为竞争 的焦点。
第一节 基本竞争战略
一、 基本战略的种类
企业竞争战略也称为业务单位战略，是指在一
个给定的行业或者业务内，各业务单位的主管及辅 助人员将企业战略所包括的企业目标、发展方向和
措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营的
战略。
第一节 基本竞争战略
一、 基本战略的种类
（一） 成本领先战略 1. 成本领先战略概述 成本领先战略的核心内容是企业在较长时期内保持产
第一节 基本竞争战略
一、 基本战略的种类
（一） 成本领先战略 2. 采用成本领先战略的优势
（3 ） 降低替代品的威胁。企业成本低，在与替代品竞
争时，仍然可以凭借其低成本的产品或服务吸引大量的 顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞
争地位。
第一节 基本竞争战略
一、 基本战略的种类
（一） 成本领先战略 2. 采用成本领先战略的优势
第一节 基本竞争战略
一、 基本战略的种类
（一） 成本领先战略
4. 采用成本领先战略的风险 （3 ） 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象， 使得企业原有的优势变为劣势。
第一节 基本竞争战略
一、 基本战略概述 差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产 业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外加价 的一种战略。

指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。 可能被竞争者迅速模仿
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形成产品差异化的方法
有形差异化：
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从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
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核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
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案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
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6.3 集 中 化 战 略 （ 聚 焦 战 略 ）
（focus strategy）
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于 某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
低成本
产品差异
全行业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 基于低成本的 基于差异化的
-
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案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
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讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。

• 替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹
性因此而互为竞争品，特别是当顾客对它们的需求非 此即彼时更是如此。因此，可以说一个行业的所有企 业都与生产替代产品的行业形成竞争。
• 替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从
而限制了一个行业的潜在收益。替代品不仅限制平时 情况下的利润，而且在行业繁荣时也使可获的丰厚利 润减少。
完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
分析产业竞争状态: 五种竞争力量
产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即 现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的 威胁、供方砍价的压力和买方砍价的压力。
潜在进入者
驱
新进入者的威胁
使
产业竞争对手 供方砍价实力 供方
买方砍价实力 买方
产 业 竞
现有公司间的争夺
• 前提条件：企业能够以更高的效率、更好的效果为某
一狭窄的战略对象服务，从而超过更广范围内的竞争
对手。结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需
要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低
成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集
中战略未能取得低成本和差异优势，但它确在狭窄的
目标市场中获得了一种或两种优势地位。
潜在进入者的威胁
• 对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的
进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如 果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会 坚决地报复．那么，这种进入威胁就会较小。进入 壁垒主要有：
替代品的威胁 • 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产
品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。
战略联盟
含义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标， 通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同 体。它正是合作竞争观的产物。

产品。“Haagen-Dazs”，是马特斯根据北欧语系
而创造的，这是因为他年幼时曾在丹麦尝过他认为
最好的冰淇淋，所以运用此语系为产品命名。
•
马塔斯坚持使用纯净、最天然的原料，唤起人
们对新鲜、天然、健康及高品质的追求。哈根达斯
的重量是同样体积冰淇淋的两倍左右，这种冰淇淋
密度很大，换言之，就是料足艺精。哈根达斯的冰
1、含义：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产 品或服务，创造出与众不同的东西的一种战略。
2、类型：
• 产品设计或商标形象的差异化；
2、实施条件 – 很大的市场份额使企业通过规模生产达到低成本。 – 采用了使成本得到极大降低的全新技术。 – 良好的管理基础使企业与同业相比各项费用均较低。
第一节 一般竞争战略选择
3、实现成本领先的途径
//规模效益：即单位产品成本随生产规模增大而下降 //经验效益：单位产品成本随累积产量增加而下降
竞争区域 危险区域 死亡谷
第一节 一般竞争战略选择
二、成本领先战略
1、涵义：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本
低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获 得竞争优势的一种战略。
• 目标：建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构，通
过以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均 水平的利润率。
淇淋无需加配料，本身口感就很纯正。使用纯正的
材料是它的成功之本，其中有来自马达加斯加的香
草、比利时巧克力、哥伦比亚咖啡。
•
哈根达斯采用纯天然材料，不含任何防腐剂、人造香
料、稳定剂和色素。纽约时代杂志曾赋予哈根达斯“冰淇
淋中的劳斯莱斯”的美名。哈根达斯产品的主要生产地，

能力
标志
言行、举止 传播媒体
可信度 环境
可靠性 项目、
敏感度 事件
可交流性
宝洁：差异化战略
宝洁公司旗下有四个著名的洗发水品 牌：飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣，大 家对它们各自有什么印象呢？在宝洁 狂轰滥炸的广告攻势之下，我相信大 家差不多会有如下的感觉――飘柔是 让头发柔顺飘逸的；海飞丝是给头发 去屑的，“头屑去无踪，秀发更出众” 嘛；潘婷是营养保健头发的；而沙宣 是调节头发水分与营养的，最专业。
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、 获利能力方面存在很大差异，致使某些细分 部门比其他部门更有吸引力
收益
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的 力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业 可以更好地调查研究与产品有关的技术、市 场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做 到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评 价，战略管理过程也容易控制，从而带来管 理上的简便。
三、 差异化战略的收益与风险
收益： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。 （4）削弱购买商讨价还价的能力。 （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的 忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之 竞争。
风险
1．可能丧失部分客户。价格差距拉得很 大，用户为了大量节省费用，放弃取得差异 的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转 而选择物美价廉产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。 4．过度差异化。
风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一 种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏 好发生变化，技术出现创新或有新的替代品 出现时，就会发现这部分市场对产品或服务 需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场， 并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更 新，造成生产费用的增加，使得采取集中化 战略的企业成本优势得以削弱。

（二）实现差异化战略的途径和条件


1、实施差异化战略必须把 创造价值所需的各种活动 有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过 各种方式。事实上企业可 做的能为顾客创造价值的 一切都可以作为差异化的 基础。挑战在于识别能为 顾客创造价值的特征。
（三）差异化战略的风险




1、顾客可能认为差异者与成本领导者的 价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差 异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（二）实现集中化战略的途径

集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
（四）差别化战略的适用性


1、可以有很多的途径创造公司的产品与 竞争对手的产品之间的差异，而且购买者 认为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断 推出新的产品。
三、集中化战略



（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产 并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本 为基础的集中成本领先战略和以差异化为 基础的集中差异化战略。
二、差异化战略


（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产 并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级以 具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈 的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ， 能成功抵御五种竞争力量。

2.成本领先战略的风险 （1）通货膨胀的影响； （2）降价过度引起利润率降低； （3）丧失对市场变化的能动反应； （4）新加入者可能后来居上； （5）技术变化降低企业资源的效用； （6）易于受到外部环境的影响。
ⅳ.开发成本优势的途径（1/2）
1.控制成本驱动因素
（1）规模经济或不经济； （2）学习及经验曲线效应； （3）关键资源的投入成本； （4）生产能力利用率； （5）战略选择和经营运作决策； （6）垂直一体化对外部资源所具有的利益； （7）与企业中或行业价值链中其他活动的联系； （8）在企业内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享。
Ⅰ.经验曲线
ⅰ.经验曲线概述（experience curve） ⅱ.经验曲线图示 ⅲ.经验曲线效用的来源
ⅰ.经验曲线概述
1.概况：经验曲线是美国波士顿咨询集团（BCG）的亨德 森于1966年发现的与学习曲线(learning curve，1936， 赖特)相类似的规律，随后该分析方法广泛应用于企业战 略分析。 2.含义：是指总产量增加时，标准产品的制造成本会以某 一固定的、可以预计的方式下降。（当累积产量增加一倍 时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20%30%）。 3.启示：在存在经验曲线效应的情况下，产出规模大的企业 的制造成本会低于产出规模小的企业，因而形成成本优势。
ⅰ.成本领先战略的概念
1.涵义
成本领先战略，又称为低成本战略，是指企业努
力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和
出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先
地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
2.理论基础
（1）规模经济效益：即单位产品成本随生产规模扩 大而下降；
（2）学习曲线效益：即单位产品成本随企业积累产 量（经验）增加而下降。