罗宾斯管理学第九版超级笔记

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第V 篇领导
第十四章行为的基础
⑸态度调查：通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。

⑹满意度：-生产率关系：
满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。

⑺对管理者意义：
①当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝认知失调理论）
②把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。

3、个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
①根据个性特质预测行为
个性特质类型内控点 ---- 相信自己能主宰命运。

1、控制点
外控点：认为自己受命运的操纵，生活中发生的事情受运气和机遇支配。

2、权威主义：主张在组织成员之间应存在地位和权力差异的信念。

3、马基雅维里主义：对人们的实用主义，保持感情上距离，以及相信目的会证明手段的正当性。

4、自尊：个人喜欢不喜欢他自己的程度。

5、自我监控：一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因素调节自己行的能力。

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笔记_管理学_罗宾斯_第九版69 2 2 6、冒险性：接受成回避风险的倾向性。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学第九版》笔记第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者:是组织中这样的成员，他告诉别人做什么以及怎样去做。

管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织的目的。

管理者通常分为:基层管理者、中层管理者和高层管理者。

二、什么是管理管理:通过协调和监督其他人的的活动，有效果和有效率地完成工作。

效率:是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果：通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

管理者努力实现：低资源浪费(高效率)高目标达成（高效果）三、管理者做什么技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。

人际技能：包括与单位的个人或群体中的其他成员和睦相处的技能。

概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

四、什么是组织组织：是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。

组织的三个特征：明确的目的、人员、精心的结构。

1.管理的普遍性2.工作的现实3.成为一名管理者的挑战和回报第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1.1776年亚当·斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工和和工作专业化中获得经济利益。

2.工业革命机械力代替了人力。

二、管理的理论官僚行政组织应该具有：1劳动分工2职业生涯导向3权威等级4非个人的关系5正式的甄选6正式的规则和法规。

它在意识形态体系上很类似科学管理，两种理论都强调：合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。

4．管理的定量方法定量方法：采用定量的技术来改进决策制定。

这种方法也被称为运筹学或管理科学。

5.理解组织行为组织行为：研究者通过关注组织的人来考察管理的原因，这个领域的研究涉及工作中的人的行为。

6.系统观点系统：一组相互关联相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。

封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。

第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色（09简述） (1)四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） (1)五、管理者工作的变化 (2)六、组织的特征（06简述） (2)七、职责和职权 (2)八、管理和领导的联系与区别 (2)第二章管理理论 (2)一、管理理论 (2)二、科学管理理论 (2)三、一般行政管理理论 (2)四、定量方法理论 (3)五、组织行为理论 (3)六、系统论 (3)七、权变理论 (3)八、管理理论当前的问题 (3)第三章组织文化环境 (3)一、管理万能论，管理象征论 (3)二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） (3)三、组织文化对管理实践的影响 (4)四、环境对管理者的影响（05判断分析） (4)五、管理与组织环境的关系 (4)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述） (4)第五章社会责任与管理道德 (5)一、社会义务和社会响应（05名词解释） (5)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） (5)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答） (5)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述） (6)五、影响管理道德的因素 (6)第六章制定决策 (6)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述） (6)二、决策制定的过程（05简述、判断分析） (6)三、决策风格（06简述） (7)四、如何制定合理的决策（05论述，09简述） (7)第七章计划的基础 (8)一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析） (8)二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） (8)第八章战略管理 (9)一、战略管理 (9)二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） (9)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (10)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析） (10)五、波特五力（05案例分析） (11)六、核心竞争力（05,07案例分析） (11)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (11)第十章组织结构与设计 (11)一、组织结构 (11)二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） (12)三、机械式组织和有机式组织的异同 (12)四、指挥链（06名词解释） (12)五、传统的组织设计（05简述） (12)六、现代的组织设计（07简答） (13)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (13)第十一章管理沟通与信息技术 (14)一、沟通（05名词解释） (14)二、沟通障碍 (14)三、跨部门沟通的方法（05案例分析） (14)四、小道消息，对付小道消息的方法 (14)第十二章人力资源管理 (15)一、人力资源管理 (15)二、人力资源规划过程（06简述） (15)三、人力资源管理过程 (15)四、绩效评估方法 (16)五、人力资源管理中面临的新问题（09简述） (16)第十三章变革与创新管理 (16)一、变革的两种力量 (16)二、变革过程的两种观点 (16)三、管理变革的方法（07，08简答） (17)四、创造与创新 (17)五、管理者如何减缓员工压力（06论述） (17)第十五章群体和团队 (18)一、群体的发展阶段（05名词解释） (18)二、群体决策的优缺点 (18)三、关于冲突的不同观点（05简述） (18)四、团队 (19)五、工作团队的类型（06简述） (19)六、如何管理高效率团队（05论述） (19)第十六章激励 (19)一、动机（05名词解释） (19)二、早期动机理论（06案例分析） (19)三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析） (20)四、联系实际，如何激励员工（09年论述） (22)五、职务设计选择（08简述） (23)六、工作特征模型（05论述） (23)第十七章领导 (24)一、领导者权力体系的来源与构成 (24)二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） (24)三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析） (25)四、领导的最新观点（09案例分析） (27)第十八章控制 (27)一、控制 (27)二、控制的焦点的内容（08简述） (27)三、控制的类型及其优缺点 (28)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

11笔记_管理学_罗宾斯_第九版全第Ⅱ篇定义管理者的领域第六章领导工作三、领导理论（四）领导方法与领导艺术（略）案例领导方式的确定某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。

当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。

虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。

为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：•文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

•工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。

•工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

•广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。

请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？*** 作业思考题：笔记_管理学_罗宾斯_第九版40笔记_管理学_罗宾斯_第九版40 2 2 1．你是如何理解领导工作的？2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。

4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。

5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？6．什么是激励？如何进行有效的激励？。

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第Ⅲ篇计划
第七章计划的基础
1、计划的定义
计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程 (正式计划、非正式计划)
2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。

3、计划和债效
计划与债效关系
（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极
的财务成果的联系。

（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。

（3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。

4、对计划存在着的误解
（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间
（2）计划消除变化
（3）计划降低灵活性
5、计划的类型：
①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。

作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。

②计划的时间框架分：短期计划长期计划
③计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。

指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但
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笔记_管理学_罗宾斯_第九版41 2 2 不限定具体目标上或是特定的行动成果上。

当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

（2）效率：指以尽可能小的投入获得尽可能多的产出。

（方法）效果：所从事的工作和活动有利于组织达到其目标。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论（概念技能、沟通技能、效果技能人际技能）的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

《管理学》罗宾斯第九版核心内容笔记（林凯整理）整理者简介：林凯，拥有9年跨国公司工作经历，现为企业管理博士生，主要研究方向：商业模式创新；微博：/52linkai第Ⅰ篇绪论第1章管理与组织导论主要概念管理者(manager): 通过协调其他人的活动，从而达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。

基层管理者(first-line managers): 最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。

中层管理者(middle managers): 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。

高层管理者(top managers): 承担着制定广泛的组织决策，为这个组织制定计划和目标的管理者。

管理(management): 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

效率(efficiency): 是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果(effectiveness): 通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

管理职能（亨利.法约尔，Henri Fayol）计划(planning)职能: 包括定义目标、制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。

组织(organizing)职能: 包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。

领导(leading)职能: 包括激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题的过程。

控制(controlling)职能：评估和监控活动、比较与目标的偏差和纠正偏差的过程。

管理角色(management roles): 指特定的管理行为类型。

(亨利.明茨伯格，Henry Mintzberg)人际关系角色(interpersonal roles): 指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。

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第Ⅱ篇定义管理者的领域
第六章领导工作
二、沟通联络
3、沟通在管理中的重要性
沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。

决策前 ----- 得到信息
决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）
美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。

为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。

（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）
4、正式沟通：
按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。

------ 权威但刻板！
非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。

存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。

优点：形式不拘，传播速度快
缺点：难以控制
信息不确切易失真
影响组织凝聚力和人心稳定
管理上的对策：使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源
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笔记_管理学_罗宾斯_第九版30 2 2 制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实
避免使员工过分闲散、单调
培养员工的信任感。

5、沟通中障碍
（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。

（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。

（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。

（4）信息超负荷：文山会海。

第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色（09简述) (1)四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） (1)五、管理者工作的变化 (2)六、组织的特征（06简述） (2)七、职责和职权 (2)八、管理和领导的联系与区别 (2)第二章管理理论 (2)一、管理理论 (2)二、科学管理理论 (2)三、一般行政管理理论 (2)四、定量方法理论 (3)五、组织行为理论 (3)六、系统论 (3)七、权变理论 (3)八、管理理论当前的问题 (3)第三章组织文化环境 (3)一、管理万能论，管理象征论 (3)二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） (3)三、组织文化对管理实践的影响 (4)四、环境对管理者的影响（05判断分析） (4)五、管理与组织环境的关系 (4)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系(05名词解释，06论述) (4)第五章社会责任与管理道德 (5)一、社会义务和社会响应（05名词解释） (5)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） (5)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答) (5)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述) (6)五、影响管理道德的因素 (6)第六章制定决策 (6)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点(08简述) (6)二、决策制定的过程（05简述、判断分析） (6)三、决策风格（06简述） (7)四、如何制定合理的决策(05论述，09简述） (7)第七章计划的基础 (8)一、计划（05分析判断，名词解释,08案例分析) (8)二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） (8)第八章战略管理 (9)一、战略管理 (9)二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） (9)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (10)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件(05,07案例分析) (10)五、波特五力（05案例分析） (11)六、核心竞争力（05，07案例分析） (11)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (11)第十章组织结构与设计 (11)一、组织结构 (11)二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） (12)三、机械式组织和有机式组织的异同 (12)四、指挥链（06名词解释) (12)五、传统的组织设计（05简述） (12)六、现代的组织设计（07简答) (13)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (13)第十一章管理沟通与信息技术 (14)一、沟通（05名词解释) (14)二、沟通障碍 (14)三、跨部门沟通的方法（05案例分析） (14)四、小道消息，对付小道消息的方法 (14)第十二章人力资源管理 (15)一、人力资源管理 (15)二、人力资源规划过程（06简述） (15)三、人力资源管理过程 (15)四、绩效评估方法 (15)五、人力资源管理中面临的新问题(09简述) (16)第十三章变革与创新管理 (16)一、变革的两种力量 (16)二、变革过程的两种观点 (16)三、管理变革的方法（07,08简答） (17)四、创造与创新 (17)五、管理者如何减缓员工压力（06论述） (17)第十五章群体和团队 (18)一、群体的发展阶段（05名词解释） (18)二、群体决策的优缺点 (18)三、关于冲突的不同观点（05简述) (18)四、团队 (19)五、工作团队的类型（06简述） (19)六、如何管理高效率团队(05论述） (19)第十六章激励 (19)一、动机（05名词解释) (19)二、早期动机理论（06案例分析) (19)三、当代动机理论（05简述,07论述，09案例分析） (20)四、联系实际,如何激励员工（09年论述） (22)五、职务设计选择（08简述） (23)六、工作特征模型（05论述） (23)第十七章领导 (24)一、领导者权力体系的来源与构成 (24)二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） (24)三、领导的权变理论(07，08论述，09案例分析) (25)四、领导的最新观点（09案例分析） (27)第十八章控制 (27)一、控制 (27)二、控制的焦点的内容(08简述） (27)三、控制的类型及其优缺点 (28)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下,通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。