企业集团财务管理论文2
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《企业集团财务管理研究》篇一一、引言随着全球化和市场竞争的日益加剧,企业集团在运营和管理中面临着越来越多的挑战。
财务管理作为企业集团的核心业务之一,其重要性不言而喻。
本文旨在深入研究企业集团的财务管理,探讨其策略、挑战以及未来趋势,以期为企业集团的财务管理提供有益的参考和指导。
二、企业集团财务管理的定义与重要性企业集团财务管理是指对企业集团内部的财务活动进行规划、决策、控制、监督等一系列管理活动的总称。
它对于企业集团的稳健运营和持续发展具有重要意义。
有效的财务管理可以帮助企业集团实现资源配置优化、风险控制、资金运作等多重目标,从而提高企业的竞争力和盈利能力。
三、企业集团财务管理的策略1. 制定合理的财务规划:企业集团应根据自身的战略目标和业务特点,制定合理的财务规划,包括预算编制、成本控制、资金筹措等。
2. 强化风险管理:企业集团应建立完善的风险管理体系,对可能出现的财务风险进行识别、评估、监控和应对。
3. 提高资金运作效率:通过优化资金结构、降低融资成本、加强资金管理等措施,提高企业集团的资金运作效率。
4. 强化内部控制:建立健全的内部控制体系,确保财务信息的真实性和准确性,防范舞弊和错误的发生。
四、企业集团财务管理的挑战1. 复杂的股权结构:企业集团通常具有复杂的股权结构,使得财务管理面临着较大的挑战。
2. 跨地区、跨行业的经营:企业集团在跨地区、跨行业经营过程中,面临着政策、法律、文化等多方面的差异,使得财务管理更加复杂。
3. 信息化程度不足:部分企业集团的财务管理信息化程度不足,难以满足快速变化的市场需求。
4. 人才短缺:高水平的财务管理人才是企业集团的核心资源,但目前市场上这类人才相对短缺。
五、未来趋势1. 数字化和智能化:随着技术的发展,企业集团的财务管理将越来越依赖于数字化和智能化技术,如人工智能、大数据等。
2. 集中化与分散化相结合:未来企业集团的财务管理将更加注重集中化与分散化相结合的管理模式,以实现资源的优化配置和风险的有效控制。
《企业集团财务管理研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展,企业集团作为现代企业组织形式的重要代表,其财务管理的重要性日益凸显。
企业集团财务管理不仅关乎企业内部的资金运作和资源配置,还直接影响企业的竞争力和市场地位。
因此,深入研究企业集团财务管理,对于提升企业整体运营效率和经济效益具有重要意义。
二、企业集团财务管理的挑战1. 复杂的组织结构带来的管理难题企业集团通常具有复杂的组织结构,包括多个子公司、分公司以及不同层级的组织架构。
这种复杂的结构使得财务管理的难度增加,需要更加精细化的管理和协调。
2. 多元化的业务领域带来的风险企业集团通常涉及多个业务领域,不同业务领域的风险差异较大。
如何有效地识别、评估和应对这些风险,是企业集团财务管理面临的挑战之一。
3. 国内外经济环境变化的影响国内外经济环境的变化,如政策调整、市场竞争等,都会对企集团财务管理产生影响。
如何应对这些变化,确保财务管理的稳定性和灵活性,是企业集团需要解决的重要问题。
三、优化企业集团财务管理的策略1. 强化内部控制,提高管理效率建立完善的内部控制体系,明确各部门的职责和权限,加强内部沟通和协调,提高管理效率。
同时,通过信息化手段,实现财务数据的实时共享和监控,提高财务管理的透明度和准确性。
2. 实施风险管理,降低风险损失建立完善的风险管理机制,对不同业务领域的风险进行识别、评估、监控和应对。
通过制定风险应对策略,降低风险损失,确保企业集团的稳定发展。
3. 灵活应对经济环境变化密切关注国内外经济环境的变化,及时调整财务管理策略。
通过预测和预警机制,提前做好应对准备。
同时,加强与政府、行业协会等机构的沟通与协作,争取政策支持和资源整合。
四、实例分析以某大型企业集团为例,该集团在财务管理方面采取了以下措施:首先,优化组织结构,简化管理层级,提高决策效率;其次,建立完善的风险管理机制,对不同业务领域的风险进行全面监控和应对;最后,加强与上下游企业的合作与协调,实现资源共享和优势互补。
《企业集团财务管理研究》篇一一、引言随着中国经济的飞速发展,企业集团已经成为市场经济的重要主体。
在这样的背景下,企业集团财务管理显得尤为重要。
本文将深入探讨企业集团财务管理的理论基础,结合实际案例,从多个角度对企业集团财务管理进行全面研究。
二、企业集团财务管理的理论基础1. 财务管理的定义与目标企业集团财务管理是指以企业集团为对象,以价值管理为核心,通过预测、决策、计划、控制、监督等一系列财务管理活动,实现企业集团价值最大化的过程。
其目标包括确保企业集团的财务安全、提高资金使用效率、优化资源配置等。
2. 财务管理的重要性企业集团财务管理的有效性直接关系到企业集团的生存与发展。
有效的财务管理可以帮助企业集团降低财务风险,提高资金使用效率,优化资源配置,从而实现企业集团的长期发展目标。
三、企业集团财务管理的实践分析1. 集团化财务管理的模式企业集团财务管理的模式主要包括集中式财务管理和分散式财务管理。
集中式财务管理强调集团总部的控制力,而分散式财务管理则更注重各子公司的自主性。
两种模式各有优劣,需根据企业集团的实际情况选择合适的模式。
2. 财务管理的实际运作在实际运作中,企业集团财务管理涉及预算编制、资金管理、成本控制、风险管理等多个方面。
其中,预算编制是财务管理的起点,资金管理是财务管理的核心,成本控制和风险管理则是保障企业集团稳定发展的重要手段。
四、案例分析:某企业集团的财务管理实践以某大型企业集团为例,该集团采用集中式财务管理模式,通过建立完善的财务管理体系,实现了对各子公司的有效控制。
在预算编制方面,该集团采用滚动预算方法,确保预算的准确性和及时性。
在资金管理方面,该集团通过优化资金结构,降低了财务风险。
在成本控制和风险管理方面,该集团通过强化内部控制,提高了企业的整体运营效率。
五、结论与建议通过对企业集团财务管理的理论研究和实践分析,我们可以看到企业集团财务管理的重要性和复杂性。
为了更好地实施企业集团财务管理,我们提出以下建议:1. 加强理论学习:企业应加强财务管理理论的学习,了解最新的财务管理理念和方法,为实践提供指导。
《企业集团财务管理模式问题研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展,企业集团作为现代企业组织形式的重要代表,其财务管理模式的问题研究显得尤为重要。
财务管理模式不仅关乎企业集团的运营效率,更直接影响其市场竞争力和长期发展。
本文旨在深入研究企业集团财务管理模式存在的问题,并提出相应的优化策略。
二、企业集团财务管理模式现状及问题1. 现状分析企业集团财务管理模式主要涉及资金筹措、投资决策、运营资金管理、利润分配等方面。
当前,大多数企业集团已经建立了相对完善的财务管理体系,但在实际操作中仍存在一些问题。
2. 存在问题(1)资金管理分散:部分企业集团下属子公司财务管理独立,导致资金管理分散,难以实现集团层面的资源优化配置。
(2)决策效率低下:由于决策层级多、信息传递不畅,导致财务管理决策效率低下,错失市场机遇。
(3)风险管理不足:面对复杂的经济环境,企业集团在风险管理方面存在不足,难以有效应对潜在风险。
三、问题成因分析1. 体制机制不健全:企业集团财务管理体制机制不健全,导致财务管理过程中出现权责不清、协调不畅等问题。
2. 信息化水平低:企业集团在财务管理信息化方面投入不足,导致信息传递不畅、决策依据不充分。
3. 人才储备不足:缺乏专业的财务管理人才,难以满足企业集团财务管理的需求。
四、优化企业集团财务管理模式的策略1. 强化集中管理:通过强化集团对子公司的集中管理,实现资金、信息等资源的共享和优化配置。
2. 优化决策机制:简化决策层级,加强信息传递,提高财务管理决策的效率和准确性。
3. 加强风险管理:建立完善的风险管理体系,提高企业集团对经济环境变化的应对能力。
4. 推进信息化建设:加大在财务管理信息化方面的投入,提高信息传递速度和决策依据的充分性。
5. 人才培养与引进:加强财务管理人才的培养和引进,提高企业集团财务管理的专业水平。
五、实施路径与措施1. 完善体制机制:明确集团与子公司的权责关系,建立有效的沟通协调机制,确保财务管理工作的顺利开展。
公司集团财务管理论文7篇一、引言随着市场和企业规模的扩大,企业的集团化发展成为一种发展趋势。
这是一种以产权为主要联结纽带,经母子公司为主体通过投资和生产经营协作等多种方式,由众多的企事业单位共同组成的具有多层次结构的非企业法人资格的经济联合体。
企业集团的财务管理模式研究一直以来就是财务管理理论研究的焦点。
企业集团财务管理的特点:(1)财务管理的主体复杂性。
由于组织形式和所有制产权形式的不同,在组建和形式上造成的主体差异和层次性。
(2)财务管理的决策多层次。
母公司与其下属各级子公司处于不同的管理层次并有不同的财务决策权。
(3)财务控制的多样性。
财务管理不仅是对集团中成员企业的财务控制,而且要对企业集团经营业务的实际控制。
(4)财务管理的战略性。
集团财务管理不但是企业集团战略的主体之一,而且渗透到企业集团战略的其他方面。
是为谋求企业集团资金均衡有效的流动和整体战略的重要保障。
二、集团背景与特点长期以来,航空工业特别是大型民航飞机一直是美国和欧洲一些国家抢占的制造业制高点,世界航空工业市场上除了独霸大型客机市场的波音和空中客车这两大劲敌之外还有加拿大的庞巴迪和巴西航空工业公司。
1.波音公司。
波音公司成立于1916年7月1日,由威廉•爱德华•波音创建,并于1917年改名波音公司。
1929年更名为联合飞机及空运公司。
1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司:联合飞机公司(现联合技术公司)、波音飞机公司、联合航空公司。
1961年原波音飞机公司改名为波音公司。
波音公司建立初期以生产军用飞机为主,并涉足民用运输机。
1997年,原波音公司与原麦克唐纳•道格拉斯公司完成合并,新的波音公司正式营运,麦道公司曾经是美国最大的军用飞机生产商。
40多年来,波音一直是全球最主要的民用飞机制造商,同时也是军用飞机、卫星、导弹防御、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领先者。
《企业集团财务管理研究》篇一一、引言随着市场经济的发展,企业集团在运营中面临的问题日趋复杂。
作为企业运营的核心环节,财务管理对于企业集团的健康发展起着至关重要的作用。
然而,在现今经济全球化的背景下,传统的财务管理模式已经难以满足企业集团的需求。
因此,本文旨在深入探讨企业集团财务管理的现状、问题及优化策略,以期为企业集团的财务管理提供有益的参考。
二、企业集团财务管理的现状与问题(一)现状当前,企业集团的财务管理已经逐渐从单一企业的财务管理模式向集团化、多元化、国际化的管理模式转变。
在财务管理过程中,企业集团开始注重风险管理、资金管理、成本控制以及信息披露等方面。
同时,随着信息技术的快速发展,企业集团开始引入先进的财务管理系统,提高财务管理的效率和准确性。
(二)问题尽管企业集团的财务管理已经取得了一定的进步,但仍存在一些问题。
首先,传统的财务管理模式难以适应快速变化的市场环境。
其次,企业集团在财务管理过程中存在信息不对称、沟通不畅等问题,导致决策效率低下。
此外,企业集团在风险管理、资金管理等方面仍需进一步完善。
三、优化企业集团财务管理的策略与实践(一)强化信息化建设信息化建设是优化企业集团财务管理的关键。
通过引入先进的财务管理系统,实现财务数据的实时共享和高效处理,提高决策的准确性和时效性。
同时,加强信息化建设有助于提升企业集团的内部沟通效率,减少信息不对称问题。
(二)优化资金管理资金管理是企业集团财务管理的核心。
首先,建立健全的资金管理制度,确保资金的安全和高效使用。
其次,通过多元化融资渠道,降低融资成本,提高资金的使用效率。
此外,加强资金风险的监测和预警,防止资金链断裂等风险。
(三)强化风险管理风险管理是企业集团财务管理的重要组成部分。
首先,建立完善的风险管理制度,对各类风险进行识别、评估、监控和应对。
其次,加强风险意识教育,提高员工的风险防范意识。
此外,与专业机构合作,共同应对风险挑战。
(四)提升财务人员的专业素质财务人员的专业素质对于企业集团财务管理的优化起着至关重要的作用。
《企业集团财务管理模式问题研究》篇一一、引言随着中国经济的快速发展,企业集团已成为经济体系中的重要组成部分。
企业集团以其强大的资源整合能力和市场竞争力,在国内外市场上占据了一席之地。
然而,企业集团的财务管理模式却成为了制约其进一步发展的关键因素。
本文旨在深入探讨企业集团财务管理模式的问题,以期为企业集团的财务管理提供新的思路和方法。
二、企业集团财务管理模式现状当前,企业集团的财务管理模式存在一些问题。
首先,许多企业集团仍采用传统的财务管理模式,以“集中式”管理为主,虽然能够有效地进行资金调度和资源配置,但缺乏灵活性和创新性。
其次,随着企业集团的扩张,财务管理的复杂性和难度增加,使得一些企业在财务管理上出现了漏洞和风险。
此外,企业集团的财务管理缺乏信息化和数字化,使得财务数据的处理和分析效率低下,难以满足企业决策的需求。
三、企业集团财务管理模式问题分析(一)集中式管理模式的问题集中式管理模式虽然能够在一定程度上降低财务风险,但也会因为过度集中而缺乏灵活性。
在市场环境变化迅速的今天,集中式管理模式往往难以快速适应市场的变化。
此外,集中式管理模式容易使下属单位失去积极性和创新性,影响企业的整体发展。
(二)财务管理复杂性和风险问题随着企业集团的扩张,财务管理的复杂性和难度增加。
如何有效地进行资金调度、资源配置以及风险管理,成为企业集团面临的重要问题。
此外,一些企业在财务管理上存在漏洞和风险,如财务信息不透明、内部控制不健全等,都可能给企业带来巨大的经济损失。
(三)信息化和数字化程度不足当前,许多企业集团的财务管理仍依赖于传统的纸质报表和人工核算,缺乏信息化和数字化。
这不仅降低了财务数据的处理和分析效率,还可能因人为因素导致数据错误和遗漏。
因此,提高企业集团的信息化和数字化程度,已成为当前财务管理的重要任务。
四、解决企业集团财务管理模式问题的对策(一)转变财务管理观念企业集团应转变传统的财务管理观念,从“集中式”管理向“集中与分散相结合”的管理模式转变。
《企业集团财务管理体制研究》篇一一、引言在全球化经济背景下,企业集团已成为经济发展的重要力量。
财务管理作为企业集团管理的核心组成部分,其体制的完善与否直接关系到企业集团的运营效率和风险控制能力。
因此,对企业集团财务管理体制进行深入研究,对于提升企业集团的竞争力,实现可持续发展具有重要意义。
二、企业集团财务管理体制的现状当前,企业集团的财务管理体制呈现出多元化、复杂化的特点。
在组织架构上,企业集团通常采用多层级的管理模式,使得财务管理涉及的范围广泛,复杂性高。
在财务管理的功能上,不仅包括传统的会计核算、资金管理,还涵盖了风险管理、战略决策支持等。
然而,在实际操作中,企业集团的财务管理体制仍存在一些问题,如信息传递不畅、决策效率低下、风险控制不足等。
三、企业集团财务管理体制的优化方向(一)完善组织架构优化企业集团的财务管理组织架构,是实现财务管理效率提升的关键。
首先,要明确各层级的管理职责,使得财务决策能够迅速传达并执行。
其次,要加强信息沟通,确保信息在各层级之间畅通无阻,提高决策的准确性和及时性。
(二)强化风险管理风险管理是企业集团财务管理的重要环节。
要建立完善的风险管理机制,对可能出现的风险进行预测、评估、监控和应对。
同时,要加强内部控制,防止财务风险的发生。
(三)提升信息化水平信息化是提升企业集团财务管理效率的重要手段。
要加大信息化投入,建立完善的财务信息系统,实现财务数据的实时共享和分析,提高决策的科学性和准确性。
四、企业集团财务管理体制的实践案例以某大型企业集团为例,该集团在财务管理体制上进行了多项改革。
首先,优化了组织架构,明确了各层级的管理职责和信息沟通机制。
其次,建立了完善的风险管理机制,对可能出现的风险进行实时监控和应对。
此外,该集团还加大了信息化投入,建立了财务信息系统,实现了财务数据的实时共享和分析。
通过这些改革措施,该集团的财务管理效率得到了显著提升,风险控制能力也得到了加强。
《企业集团财务管理研究》篇一一、引言随着经济全球化的不断深入,企业集团化经营已成为现代企业发展的重要趋势。
在这样的背景下,财务管理作为企业集团管理的核心组成部分,其重要性日益凸显。
本文旨在研究企业集团财务管理的现状、面临的挑战以及相应的优化策略,以期为企业集团的财务管理提供有益的参考。
二、企业集团财务管理的现状1. 财务管理体系日趋完善随着企业集团规模的扩大和业务范围的拓展,企业集团财务管理体系逐渐完善。
大多数企业集团建立了以财务共享服务中心为核心的财务管理体系,实现了财务数据的集中处理和共享,提高了财务管理的效率和准确性。
2. 信息化水平不断提高随着信息技术的快速发展,企业集团财务管理的信息化水平不断提高。
财务软件、云计算等技术的应用,使得企业集团能够实时掌握财务数据,提高了财务管理的实时性和准确性。
三、企业集团财务管理面临的挑战1. 风险控制难度大企业集团经营业务涉及多个领域,面临着复杂的内外部风险。
如何有效控制风险,确保企业集团的财务安全,是当前企业集团财务管理面临的重要挑战。
2. 跨区域、跨公司财务管理难度大随着企业集团的扩张,跨区域、跨公司的财务管理难度越来越大。
如何实现财务数据的集中处理和共享,提高财务管理的效率和准确性,是企业集团面临的重要问题。
四、优化企业集团财务管理的策略1. 建立完善的风险控制体系企业集团应建立完善的风险控制体系,包括风险识别、评估、监控和应对等方面。
通过加强内部控制、完善风险管理制度、提高员工风险意识等措施,有效控制风险,确保企业集团的财务安全。
2. 推进财务数字化转型企业集团应积极推进财务数字化转型,利用大数据、人工智能等先进技术,提高财务管理的自动化和智能化水平。
通过建立财务共享服务中心、实现财务数据的集中处理和共享,提高财务管理的效率和准确性。
3. 加强跨区域、跨公司财务管理针对跨区域、跨公司财务管理难度大的问题,企业集团应加强财务管理的集中化和标准化。
《企业集团财务管理体制研究》篇一一、引言随着市场经济的发展,企业集团已经成为我国经济发展的重要力量。
企业集团的财务管理体制直接关系到集团的运营效率、风险控制和整体竞争力。
因此,研究企业集团财务管理体制,对于提升企业集团的运营效率和风险管理能力,具有十分重要的意义。
本文旨在深入探讨企业集团财务管理体制的构成、问题及优化策略。
二、企业集团财务管理体制的构成企业集团财务管理体制主要包括以下几个方面:1. 财务组织架构:企业集团的财务组织架构是集团财务管理的基石,它决定了财务管理的基本框架和运作方式。
通常包括集团总部财务部门、各子公司财务部门等。
2. 财务管理制度:包括财务报告制度、内部控制制度、风险管理制度等,是集团财务管理的行为准则和规范。
3. 资金运作机制:包括资金筹集、资金分配、资金使用等环节,是集团财务管理的重要环节。
三、企业集团财务管理体制存在的问题尽管企业集团财务管理体制已经相对成熟,但仍存在一些问题:1. 财务组织架构不够合理。
一些企业集团的财务组织架构过于庞大,导致决策效率低下,信息传递不畅通。
2. 财务管理制度不健全。
部分企业集团的财务管理制度不够完善,缺乏科学的风险管理和内部控制机制。
3. 资金运作效率不高。
一些企业集团在资金运作过程中存在浪费现象,资金使用效率不高。
四、优化企业集团财务管理体制的策略为了解决上述问题,优化企业集团财务管理体制,可以采取以下策略:1. 优化财务组织架构。
通过精简财务组织架构,提高决策效率和信息传递效率。
同时,加强集团总部与子公司的沟通与协作,形成良好的协同效应。
2. 完善财务管理制度。
建立科学的风险管理和内部控制机制,规范财务管理行为,提高财务报告的准确性和可靠性。
3. 提高资金运作效率。
通过加强资金管理,优化资金运作流程,降低资金成本,提高资金使用效率。
同时,加强预算管理,确保资金的合理分配和使用。
五、结论本文通过对企业集团财务管理体制的构成、问题及优化策略进行研究,得出以下结论:1. 企业集团财务管理体制的优化对于提升企业集团的运营效率和风险管理能力具有重要意义。
二、企业集团财务管理体制(一)财务管理权限的配置企业集团管理权限配置包括两大方面的内容,一是集团单个成员企业的权限配置,其中以母公司的财权配置为主;另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。
现以母公司(股份公司形式)为例来阐述这一问题。
从一个股份公司看,瓜分财权的主体是股东大会→董事会→总经理→财务副总经理或财务总监→财务经理,这五个层级都是行使财权的主体,股东大会,董事会的财权配置属所有者管理体制范畴,以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴,所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制,确切讲是公司财务领导体制。
实际上,公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。
股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权,其主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。
董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权,除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外,还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度,以及怎样激励和约束经理班子等。
总经理享有执行董事会所授予的财权,即作为公司行政总负责人的财务管理权限。
总经理把专职财务事务管理权授予财务总监或财务副总经理,同时把部分财权授予其他副总经理。
财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权,并授权财务经理行使日常财务管理权。
总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督,财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等的主管领导进行专职财务约束和监督。
监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。
从一个企业集团看,子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果,母公司为了调控好子公司的经营活动,必然要参与子公司的财权配置,把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司,一旦母公司采取下派董事和高级管理人员,制定财务管理制度等实质性措施,集团财务管理制就相应形成。
(二)企业集团财务管理体制模式1.统管制统管制亦称集权制,是指财权决大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。
统管制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有很少部分的财务决策权,其人财物及供产销统一由母公司控制,子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
母公司通常下达生产经营任务,并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。
在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司,投资功能完全集中于母公司。
统管制的优点:(1)便于指挥和安排统一的财务政策,降低行政管理成本;(2)有利于母公司发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标;(3)有利于发挥母公司财务专家的作用,降低子公司财务风险和经营风险;(4)有利于统一调剂集团资金,保证资金头寸,降低资金成本。
统管制存在明显的缺陷:(1)财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性;(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险,但决策压力集中于母公司,一旦决策失误,将产生巨大损失。
2.分管制分管制亦称分权制,是指子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。
分权制的特点主要表现为:在财权上,子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策;在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理为主;在业务上,鼓励子公司积极参与竞争,抢占市场份额;在利益上,母公司往往把利益倾向于子公司,以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正,由此产生的利与弊也大致相反。
分权制有优点主要是:(1)子公司有充分的积极性,决策快捷,易于捕捉商业机会,增加创利机会;(2)减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。
分权制的缺陷主要有:(1)难以统一指挥和协调,有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;(2)弱化母公司财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题;(3)难以有效约束经营者,从而造成子公司“内部控制人”问题,挫伤广大职工积极性。
3.统分结合制极端的集权,集团财务机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。
恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。
所以,适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势,是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。
4.选择集团财务管理体制应考虑的主要因素一般而言,企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素:股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等。
从集团层次看,母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制,对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制,因此,母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制,对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制,对相对控股子公司采用统分结合制。
如子公司是上市公司,则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。
小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家,通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理,宜实行分权制的管理模式,大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家,有实行集中财务管理的能力,但由于大型集团往往进行多角化经营,涉及业务和经营的品种较为广泛,所处的环境较为复杂,因而有实行分散管理的要求,可见,大型企业集团一般应采用统分结合制模式。
中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家,且经营的业务较为单一,因而应实行偏向集权的体制模式。
企业集团经营业务单一和便于集中管理的,或经营高风险行业如金融业及高科技产业的需要严格控制,相应的财务管理体制应是集权或倾向于集权的统分结合制。
相应地,集团经营多角化、涉及业务领域广、品种多、难以集中管理的,则需要相应的分权制或偏向分权的统分结合制。
理财环境对集团财务管理体制的反作用是不可忽视的,理财环境的变化会促进财务管理体制的改变。
经营者的管理观念和风格对集团财务管理体制也会产生重要的影响。
有的经营者推崇的是悟性管理,注重子公司经理的悟性和人格魅力,要求子公司经理悟出母公司领导的意图,并进行相应的管理。
在这样情况下,集团管理体制必然是分权制。
相反,有的经营者作风严谨,注重制度而不是子公司经理的人品,要求子公司的经理按制度办事,那么,他会主张安排集权或统分结合的管理模式。
(三)企业集团财务机构的设置企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构,在某种模式下审计部门是集团财务机构的组成部分,设立财务公司的集团可把财务公司视为财务调控机构的组成部分,在没有财务公司的集团中财务结算中心是集团财务机构极其重要的组成部分。
1.“超级财务总监”在通常意义上,我们所指的财务总监是经营班子中专门负责财务管理的最高领导人,其职责是充当总经理财务参谋并全面负责公司财务管理。
在实践中,我国公司的许多财务总监的实际地位是较低的,一般在副总经理之下,好一点的可享受副总经理的待遇,最好的是副总经理兼财务总监。
在这种体制下,财务领导及其他财会人员完全忙于财务会计方面的事务,很少考虑公司经营战略,这也就是为什么我国很多公司和企业集团都没有财务战略规划的原因。
实际上,只要进行财务战略管理的公司会无一例外地发现财务战略与公司经营战略密切相关,财务战略与公司战略由财务总监统一负责是很恰当的事。
从战略眼光看,股东或出资人的目标是公司价值最大化,要实现这一财务目标,必须充分发挥财务调控生产经营和资本经营的功能,而资本经营本身就是一种战略行为,从某种意义看也是一种财务运作的战略行为。
所以,公司战略与财务战略由财务总监负责组织是非常有利的。
可见,“超级财务总监”的职能除主管财务外还主管公司战略,企业集团公司的财务总监就应具备这种职能,并居于副总经理的地位。
并且,我国的公司控制权市场近两年来发展速度很快,理财环境要求财务总监应具备公司战略规划的能力,主管战略和财务是顺势而为。
2.集团财务调控机构的设置按照财务副总经理具有主管财务和战略的主要思路,设计如下财务机构的框图。
财务专家董事的主要功能作用是制衡经营班子的财权,促使其合理运用董事会所赋予的财务管理权限,其主要运作方式是对经营班子所进行的重大财务活动和事项作进一步评估,以便董事会作出科学的决策。
(1)财务部、战略规划及审计部战略规划部可与财务部平行设置,以示重视,其经理与财务部经理一样直接对财务总监负责,充当财务总监的助手,具有相同的行政级别,都属于公司中层行政人员。
财务战略是公司战略的重要组成部分,包括规模投资战略、投资差异战略、负债经营战略、收益与风险配比战略、资源优化配置战略、资本结构优化战略、成本领先战略、利润优先战略、资本(产)增值战略及资金收支平衡战略。
财务战略由战略规划部负责并协同财务部共同制订。
营销战略、生产战略应在财务总监主持下,由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部制订。
当然,在公司战略管理还比较薄弱的情况下,战略规划部门可设为财务部的一个分支机构,主要承担制定计划和预算管理的职责。
在财务部,财务组织机构和会计组织机构应分别设立,相应地设置两个主管副经理。
财务管理与会计机构的职责要明确区分,同时机构要尽量精简,要特别注意财务与会计的交叉部分,避免管理和核算的盲区。
财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责,故应根据集团规模、母公司性质、经营领域、资本市场等具体情况设置相应的分支机构,如筹资部、投资部、收益分配部、仲裁部、财务政策部、财务结算中心等。
会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动,应设置相应的分支机构,如核算部、合并报表部、预算编制部、会计政策部、信息部等。
当然,财会机构设置不必拘泥于某种固定形式,应根据母公司具体情况和对子公司调控的要求来设置。
例如,在财务部经理有能力、精力和时间直接负责财务管理机构的情况下,就没有必要专设一个副经理;会计政策部可以归并到财务政策部中,以便统一制定财务、会计政策、制度和方法;税收,保险等可归并设在会计机构中等。
在上述模式中,审计部与财务部平行,直接置于财务总监领导下,这有利于母子公司和其他关联公司的审计监督,其缺点是不能监督总经理和财务副总经理。