采购战略案例分析模板
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沃尔玛战略采购案例汇编在2002年2月1日之前,沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品,所有海外商品都由代理商代为采购。
2001年初,崔仁辅加盟沃尔玛,2002年,沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备,在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。
结果,他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司,如期完成了全世界同步作业的任务;而且使全球采购业务在一年之后增长了20%,超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。
然而短短几年之后,全球采购中心却成为了沃尔玛的负担,一份沃尔玛采购中心2005年~2007年的费用上升与业务增长数据显示,2005年相对2004年,采购费用上升10%,当年采购业务增长了20%以上;2006年费用上升了25%,采购业务却只增长了6%~7%;2007年情况更糟——费用上升了32%,采购业务却出现了负增长。
2007年,沃尔玛开始对全球采购体系进行变阵了。
同年10月,沃尔玛全球采办裁员250人;2008年7月,沃尔玛全球采购质检工作外包,导致国内4个办事处的180名员工被裁。
随后,沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。
直到2009年10月份,沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构。
全球第一零售品牌沃尔玛开始了一场新变革,将沃尔玛原有采购中心总部深圳架空,建立起四个以全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构。
2010年,一向热衷于整合产业链、削减成本的沃尔玛在全球进行采购整合,扩大直采比例,减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”,从供应链上削减成本。
然而直采模式在中国却受到阻碍,因为很多大供应商与厂家有长期合作关系,尤其是厂家所设的总代理,拥有一手代理权,生产厂家不可能因沃尔玛一家直接采购而放弃经销商,所以沃尔玛与厂家合作还得经过总代理这类中间环节,于是沃尔玛又将采购业务外包给香港利丰集团,根据协议,利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品,也不是单一的某一类商品,而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品。
战略采购案例分析【篇一:战略采购案例分析】简介?? 总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司,从打下第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了23个月时间,创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。
从此以后,上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没间断过:1999年12月,公司推出别克gl8公务商务旅行车;2000年4月,推出新款别克gs轿车,3个月后,又推出别克g型轿车;在接下来的时间里,还相继推出赛欧以及赛欧s-rv,这种连续推出新款车的速度同时也创造了我国汽车工业史上的新记录。
2001年10月20日,50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾,这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门,它标志着上海通用向实现国内领先并具有国际竞争力的发展目标迈出了实质性的一步。
?? 据了解,从1997年至今将近5年里,上海通用固定投资7.95亿美元,加上赛欧项目的追加投资,一共是8亿美元左右。
这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料,此外还包括服务(如广告、工程服务),实际上远远低于当时的预算,现在,上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。
整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。
这一效果的取得,就与充分运用全球采购系统、理念和方法,经过科学的采购节约开支密不可分。
?? 汽车制造行业的人都知道,采购系统的建立和完善对汽车企业起着至关重要的作用。
那么,上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎样的呢?上海通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比,通用的采购体系可以说是含着银匙出世,它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛,全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起,就自然而然地与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比,通用的采购体系可以说是含着银匙出世,它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛,全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起,就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例,欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1:A零售商是德国最大的零售商,1995正式进入中国,在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露,2003年初,A零售商在上海建立自己的全国配送中心,A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理,即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为,比供应商自己送货,物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法,在这套方法之下,供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后,无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场,价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后,会在系统中标注一个“进入”的记号,物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录,将“进入”改成“不进”后,物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后,物流部门的系统上就不会有任何的显示了,这种情况下,商品其实已经进了物流中心,但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心,因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”,便跟供应商达成交易,比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心,上海卖场则由供应商直接送。
长此以往,A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后,同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送,给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期,而且漏洞百出,给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起,A零售商中国区突然颁布了“采购新政”,一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
案例分析1.国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底,成都国美为启动淡季空调市场,擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元,原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满,要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”,并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”,要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日,按照通知,成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动,引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹,成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日,格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态:“不管是在哪个城市,假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识,格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日,北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里,双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说:格力品牌已经连续九年全国销售第一,格力与国美的合作原则只有3个:公平、公正、真诚,“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称,相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行,国美也决不会让步。
在国内空调市场,格力向来以老大自居,而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢?业界人士认为,从表面上看,双方争的是要不要降价问题,但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变,从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位:一种是产品从生产厂家出来,经过销售公司和分公司的分销,到零售商,最后到客户模式;另一种是产品从生产厂家出来,直接进入城市的连锁零售商,然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
采购案例分析范文目录一、内容综述 (2)1. 采购的重要性 (3)2. 案例分析的目的 (4)3. 论文结构概述 (5)二、案例背景 (6)1. 公司简介 (7)2. 项目背景 (7)3. 采购需求概述 (8)三、采购过程 (9)1. 供应商选择 (9)1.1 初步筛选 (11)1.2 深入评估 (12)1.3 最终选定 (13)2. 招标与评标 (14)2.1 招标文件准备 (16)2.2 投标文件审核 (17)2.3 评标标准与方法 (18)2.4 评标过程 (19)2.5 中标结果 (21)3. 合同签订与执行 (22)3.1 合同条款协商 (23)3.2 合同签订 (25)3.3 采购执行过程 (26)3.4 风险管理与应对措施 (27)四、采购效果评估 (29)1. 财务效益分析 (31)2. 供应链优化效果 (31)3. 客户满意度调查 (33)4. 经验教训与改进措施 (33)五、结论与建议 (34)1. 案例总结 (36)2. 对未来采购工作的启示 (37)3. 建议与改进措施 (38)一、内容综述在本次采购案例中,甲方是一家生产制造企业,因生产需要采购一批原材料。
甲方明确了采购需求,包括原材料的种类、规格、数量、质量要求等。
甲方通过市场调研和供应商评估,确定了合适的供应商乙方。
在采购谈判环节,双方就采购价格、交货期限、付款方式等关键条款进行了充分沟通。
在双方的共同努力下,成功签订了采购合同。
在合同履行过程中,甲方对乙方的交货进度进行了严格监控,确保了乙方按时按质交货。
在交货验收环节,甲方严格按照合同约定对货物进行了检验,确保货物符合质量要求。
整个采购过程中,甲方充分利用了自身的专业知识和经验,有效地解决了采购过程中可能出现的问题,保证了采购活动的顺利进行。
采购需求明确:在采购前,要充分了解自己的需求,包括数量、质量、规格等,以确保采购活动的针对性。
供应商选择:在选择供应商时,要进行充分的市场调研和供应商评估,确保选择到合适的供应商。
第1篇一、案例背景某科技有限公司(以下简称“公司”)是一家专注于研发、生产和销售高科技产品的企业。
近年来,随着市场竞争的加剧,公司为了降低生产成本,提高产品质量,决定对部分原材料进行招标采购。
本次招标涉及的产品为公司生产过程中必需的原材料,包括金属、塑料、电子元器件等。
为确保招标过程的公平、公正、公开,公司成立了专门的招标采购小组,负责整个招标采购工作的策划、实施和监督。
二、招标采购过程1. 招标文件编制招标采购小组根据公司生产需求,编制了详细的招标文件,包括产品规格、技术参数、质量要求、交货时间、付款方式等内容。
同时,招标文件还明确了投标人的资格要求、投标文件的编制要求、评标标准等。
2. 发布招标公告招标采购小组通过公司官网、行业媒体等多种渠道发布了招标公告,吸引了多家供应商的关注和参与。
3. 投标人资格审查根据招标文件的要求,招标采购小组对投标人的资质、生产能力、产品质量等方面进行了严格审查,筛选出符合要求的投标人。
4. 投标文件评审招标采购小组对投标文件进行了详细评审,包括技术方案、报价、售后服务等方面。
评审过程中,小组严格按照招标文件规定的评标标准进行打分。
5. 中标结果公示经过评审,招标采购小组确定了中标供应商。
公司将中标结果在官网和行业媒体上进行了公示,接受社会监督。
6. 合同签订与履行中标供应商与公司签订了采购合同,明确了双方的权利和义务。
合同签订后,供应商按照合同约定履行义务,公司将按合同规定支付货款。
三、案例分析1. 招标文件编制的合理性本次招标采购的招标文件编制合理,内容详实,符合国家相关法律法规的要求。
招标文件明确了产品规格、技术参数、质量要求等关键信息,为投标人和评标小组提供了明确的依据。
2. 投标人资格审查的严格性招标采购小组对投标人的资格审查严格,确保了投标人的资质和能力符合要求。
这有利于提高招标采购的公正性和透明度。
3. 评标标准的科学性评标小组根据招标文件规定的评标标准进行打分,确保了评标过程的科学性和公正性。
采购案例分析_企业采购案例采购,是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
分为战略采购(sourcing)和日常采购(procurement)两部分。
以下是店铺给大家带来的关于采购案例分析,欢迎阅读!采购案例分析1在2002年2月1日之前,并没有自己从海外直接品,所有海外商品都由代理商代为采购。
要求刚刚加盟的全球办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备,在2月1日这一天接过支撑2000亿美元的业务。
结果,他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司,如期完成了全世界同步作业的任务,而且使业务在一年之后增长了20%,超过了整个沃尔玛12%的。
那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在?全球采购的组织在沃尔玛,全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球络从其他国家的供应商进口商品,而从该国供应商进货则由该国的门负责采购。
举个例子,沃尔玛在中国的店铺从进货,是沃公司的门工作,这是本地采购;沃尔玛在其他国家的店铺从采购货品,就要通过崔仁辅领导的全球络进行,这才是全球采购。
这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。
企业活动的全球布局,当今比较成熟的组织形式有两种:一是按地理布局,二是按业务类别布局。
区域有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会,不利之处在于各业务在同一区域要实现需要付出很大的成本。
而业务事业部的利弊则刚好相反。
崔仁辅的全球络首先由及区、及区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。
其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司,其下再设立卫星分公司。
国别分公司是具体采购操作的中坚单位,拥有工厂认证、、商品采集、运输以及人事、等关系采购业务的全面功能。
卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。
全球采购的流程在沃尔玛的全球中,其全球采购网络就像是一个独立的公司,在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。
采购专项案例分析报告范文一、案例背景随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧,有效的采购管理成为企业降低成本、提高效率的关键环节。
本案例分析旨在通过一个具体的采购专项案例,探讨采购流程中的策略、风险控制以及成本优化等问题。
案例企业为一家中型企业,主要从事电子产品的生产与销售。
近年来,随着市场需求的增加,企业对原材料的采购需求也随之增长,采购管理的重要性日益凸显。
二、采购流程分析1. 需求分析:企业首先通过市场研究和生产计划,确定采购需求。
需求分析包括对原材料规格、数量、质量要求以及交货时间的明确。
2. 供应商选择:企业通过市场调研,筛选出符合要求的供应商,并对其进行资质审核、价格比较和历史业绩评估。
3. 采购谈判:在供应商选择的基础上,企业与供应商就价格、交货期、质量保证等方面进行谈判,以达成采购合同。
4. 合同签订:双方在谈判的基础上,签订正式的采购合同,明确双方的权利和义务。
5. 订单管理:企业根据生产计划和库存状况,向供应商下达订单,并跟踪订单执行情况。
6. 物流协调:确保原材料按时到达,协调运输和仓储,减少物流成本和时间延误。
7. 质量检验:对到达的原材料进行严格的质量检验,确保满足生产要求。
8. 成本控制:在整个采购流程中,企业需不断优化成本,包括采购成本、运输成本、仓储成本等。
三、案例中的问题与挑战1. 供应商管理问题:供应商的不稳定性和质量问题是企业面临的主要挑战。
如何建立长期稳定的供应商关系,保证原材料的供应和质量,是企业需要解决的问题。
2. 成本控制问题:随着原材料价格的波动,如何有效控制采购成本,避免成本过高影响企业利润,是企业必须面对的问题。
3. 风险管理问题:采购过程中可能遇到的风险包括供应商违约、物流延误、原材料质量问题等。
企业需要建立有效的风险评估和应对机制。
四、案例分析通过对案例企业的采购流程进行深入分析,可以发现以下问题:- 需求预测不准确:企业在需求分析时未能准确预测市场变化,导致原材料采购过多或不足,影响生产和库存管理。
第1篇一、案例背景甲公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。
为了扩大生产规模,甲公司决定进行一次大规模的采购,包括原材料、零部件、生产设备等。
在采购过程中,甲公司与乙公司签订了一份采购合同,约定乙公司向甲公司供应一批原材料。
然而,在合同履行过程中,双方发生了纠纷,甲公司认为乙公司提供的原材料质量不符合合同约定,要求解除合同并赔偿损失。
以下是该案例的详细分析。
二、案情介绍1. 合同签订2019年5月,甲公司向乙公司发出采购意向书,要求乙公司提供一批原材料。
乙公司同意供货,并于同年6月与甲公司签订了采购合同。
合同约定:(1)乙公司向甲公司供应原材料,数量为100吨,单价为每吨1万元,总价款为100万元。
(2)原材料质量符合国家标准,甲方有权对原材料进行抽检。
(3)交货时间为合同签订后30天内。
(4)合同签订后,双方不得擅自变更或解除合同。
2. 合同履行乙公司在合同约定的交货期内将原材料运抵甲公司。
甲公司在收到原材料后,组织了相关人员对原材料进行了抽检。
抽检结果显示,原材料质量不符合国家标准,存在严重缺陷。
3. 纠纷发生甲公司认为乙公司提供的原材料质量不符合合同约定,要求解除合同并赔偿损失。
乙公司则认为,其提供的原材料符合国家标准,不存在质量问题。
双方就合同解除和赔偿损失问题协商未果,遂诉至法院。
三、案例分析1. 合同解除根据《中华人民共和国合同法》第九十三条规定,当事人一方有下列情形之一的,另一方可以解除合同:(1)在履行期限届满前,一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务;(2)当事人一方迟延履行主要债务,经催告后在合理期限内仍未履行;(3)当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的;(4)法律规定的其他情形。
本案中,乙公司提供的原材料质量不符合国家标准,存在严重缺陷,已经致使甲公司不能实现合同目的。
因此,甲公司有权解除合同。
2. 赔偿损失根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条规定,当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定,给对方造成损失的,应当承担违约责任。
第1篇一、背景介绍某电子科技有限公司(以下简称“该公司”)成立于2005年,是一家专注于电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。
近年来,随着公司业务的快速发展,对原材料、零部件的需求量不断增加。
为了确保供应链的稳定性和成本控制,该公司决定对部分原材料和零部件进行公开招标采购。
二、项目需求本次招标采购的项目主要包括以下几类产品:1. 电脑主板:要求具备高性能、低功耗的特点,兼容性良好,能够满足公司产品线的发展需求。
2. 显示器:要求具有高分辨率、广视角、低色差等特点,满足公司产品对显示效果的高要求。
3. 电源适配器:要求具备高效率、安全可靠、体积小巧等特点,满足公司产品对电源模块的需求。
三、招标流程1. 需求分析:公司内部成立招标小组,对采购需求进行详细分析,明确产品规格、数量、质量要求等。
2. 招标文件编制:根据需求分析结果,编制招标文件,包括项目背景、需求说明、投标须知、评标标准等内容。
3. 发布招标公告:在相关招标平台和媒体上发布招标公告,邀请潜在供应商参与投标。
4. 投标:潜在供应商按照招标文件要求,提交投标文件,包括公司资质证明、产品技术参数、报价等。
5. 开标和评标:招标小组组织开标会议,对投标文件进行评审,按照评标标准进行打分。
6. 中标通知:根据评标结果,确定中标供应商,并向其发出中标通知书。
7. 合同签订:中标供应商与公司签订采购合同,明确双方的权利和义务。
8. 履约监督:公司对中标供应商的履约情况进行监督,确保产品质量和交货时间。
四、案例分析1. 需求分析阶段:招标小组在需求分析阶段,充分考虑了公司产品线的特点和发展需求,明确了产品规格和质量要求,为后续招标工作奠定了基础。
2. 招标文件编制:招标文件内容详实,条款明确,为潜在供应商提供了清晰的投标指南,保证了招标的公平性和公正性。
3. 投标阶段:本次招标吸引了多家知名供应商参与,投标文件质量较高,竞争激烈。
4. 评标阶段:评标小组严格按照评标标准进行打分,确保了评标过程的客观性和公正性。