中捷机床公司XTPDM系统案例

某大型机床配件厂是一家从供货厂家购进重型数控立卧式车床、深孔钻镗床、铁路车床、轧辊车床等机床配件，然后向修理部门或者使用单位出售，公司有配件8000多种，每天平均60笔的交易，营业额达20万元左右，所有的业务均用手工处理。

在前些年这家公司的经营销售状况一向都不错,而且业务运行的都很好，但随着现代科学技术的发展和全球经济的一体化,计算机网络和应用技术在经济管理方面的应用越来越广泛。

由于该公司是一个大型的机床配件销售公司，公司市场的竞争的压力越来越大，再加上公司业务量增长了近一倍，交易量多，交易额也大，而且业务有进一步增长的趋势，传统的手工操作已经不能适应新的经济形势，在现代科学技术日益发达，特别是信息技术和计算机科学技术的突飞猛进的发展的情况下，许多企业都充分利用计算机技术来提高生产质量和管理效率。

如果企业步跟上这个步伐，很有可能会被淘汰掉。

在社会竞争日益激烈的今天，效率已成为关系到公司竞争力高低的关键因素。

为了更好地利用现代信息技术的成果，提高公司的工作效率和业务水平，增强企业的竞争能力，要想在激烈的竞争环境中求的生存，发展，就必需提高企业的工作效率，基于现在的计算机技术已经相当成熟，决定开发信息系统并应用ERP，而购买相关的设备的成本也不是很高，而其带来效益是不可低估的。

我们对现行的系统进行了调查研究，对其中存在的问题进行了初步的了解，并对新系统要解决的问题有了大概的认识，在对现行系统分析的基础上，我们对新系统在技术、经济可行性也进行了研究。

调查结果表明，新系统的开发是非常必要的而且是可行的。

现行系统的不足主要体现在：（1）公司的销售业务工作量大，要处理的数据非常多，单据很烦杂。

需要大量的工作人员操作处理。

然而在手工模式下的工作人员的工作劳动强度高，效率低，出错的机率大，不但增加工作人员的工作量，而且处理的速度慢。

（2）对于各个部门的业务工作，部门之间涉及的单据传输复杂，增加了工作量和工作人员的工作力度，也不利于公司整体工作效率的提高。

企业信息管理师案例：某机械厂PDM系统实施方案一、企业情况介绍航天科工集团二院某机械厂是从事航天产品生产的综合性制造企业，专业齐全，产品型号多，对产品的稳定性和精度要求高。

该厂拥有较先进的仪器、机床设备和生产加工、调试手段，生产力量雄厚，是机电结合的航天型号试制和批量生产总装厂。

建厂46年来，一直承担着二院航天型号产品机电设备的研制生产、部件组装、总装、总调任务，为我国航天事业做出了重大贡献。

1998年一次性通过ISO9001质量体系认证现场考核，在二院首批被定为国家一级档案管理单位。

二、项目需求背景近几年该厂信息化工作在上级机关的大力支持、厂领导的果断决策下，在各个领域开展了大量的工作，初步形成了办公自动化，工艺文件和质量信息电子化、数控程序编制网络化。

但由于缺少一个有效的信息管理平台，使各个领域的系统和软件处于分散、“孤岛”状态，数据和信息资源不能共享，无法协同地开展工作，特别是工艺的电子文档存放零散、混乱，未建立电子图文档管理规范和电子图文档库，不能实现真正权限控制范围内的数据查询、浏览、共享，工艺设计更改无法实现版本(技术状态)控制，图文档的安全性也难以得以保证。

同时由于该厂多型号并举，研制和批生产任务交叉进行，生产管理流程复杂，特别是研制阶段工艺管理技术状态变化较多，更改频繁，管理流程交叉、重复，不畅通，使信息不能及时传递，导致生产管理和工艺管理不能高效地指导型号研制生产的开展，迫切需要优化管理流程、有效控制流程。

所以该厂在信息化建设上急需一个管理控制平台，集成各种应用系统，使各系统的资源共享，优化业务流程，并加以有效控制，实现企业信息资源共享，缩短管理流程，提高工作效率。

2003年，该厂引进了法国达索的SmarTeam PDM系统，经过几个月的导航试验，把一些具体的有代表性的产品数据放到系统中进行模拟，对软件的功能和PDM系统的效果进行了验证，确认了实施方的能力，加强了双方的磨合程度。

江苏某装备公司TPMSMED精益项目推进案例去年，公司开展了精益生产一期项目，在持续改善与降本增效方面收到良好效果。

今年，为进一步提高精益生产水平，深化精益理念，公司在精益生产二期项目中引入TPM/SMED管理理念，旨在设备维护保养、快速切换方面形成良性循环。

在这一年里我们以改善、执行、再改善、再执行的不断的PDCA 方式下进行推广应用，从一个新的课题慢慢变成了工作的一个重要部份。

在这一年里离不开部门领导的支持引导和维修技术组的大力保养维护，更离不开班组员工们的积极，认真执行项目改善对策。

TPM/SMED工作不是某个人或几个人的工作，而是全面性，执行性和创新性结合的工作，是所有员工共同完成的工作。

TPM/SMED是一个系统工程，不可能一簇而就，不可能毕全功于一役，为了扎实开展好TPM/SMED活动，公司采取了，先建试点，以点带面，逐步展开的策略，并结合车间实际情况，确定了第一步行动计划——打造48#标杆机台。

根据项目选取的SHTY28产品线，车间于4月13、14日对48#机进行初级清扫保养活动，现场深度收集问题点汇总，并从“三源”上解决问题。

为进一步巩固落实初级轻松保养的成果，TPM/SMED项目小组又开展了二次清扫保养活动，持续改善问题点，输出清扫保养标准，给后续工作的展开打下坚实基础。

5月5日，TPM/SMED推进小组对SHTY28模具展开了快速切换改善周，通过对切换过程的动作分解，优化内外部时间，运用科学的快速切换工具，在第一次快速改善周结束时，模具切换时间由立项时的6.84小时降至3.11小时，显著的效果极大的增强了小组成员的信心，在这份高涨的气势带动下，小组成员马不停蹄的展开二次切换改善周活动，并于第一次成果的基础上再度降低0.5小时，最终输出切换时间2.61小时。

同年7月，项目进行到第二阶段——横向推广。

针对SHTY02、SHTY23/24系列产品，公司对25#、43#压铸机展开初级清扫保养活动，制定快速切换改善周，输出标准，持续改善。

中捷机床公司X T P D M系统案例SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#中捷机床有限公司 TD/XTPDM 系统案例企业及项目概述 :中捷机床有限公司始建于 1939年，是国家机床行业大型骨干企业，也是我国卧式镗床、数控铣镗床和铣镗加工中心的重要生产基地。

2002年该公司获机床工具行业数控产值十佳企业光荣称号，为中国装备制造业赢得了尊严和荣誉。

自国家提出“以信息化促进工业化，以工业化带动信息化，实现社会生产力的跨越式发展”的重大指导方针后，信息化渐成中国工业化提速浪潮中的主旋律。

作为具有几十年历史的一家骨干企业，中捷机床的信息化建设刻不容缓。

其存在的主要问题是产品从研发到生产 , 周期长 , 设计量大 , 每个产品出图多达千张 , 设计部门的电子图档多达 10 万张 , 按照系列化设计的图纸，装配关系表述复杂，设计变更频繁 , 手工管理繁琐。

这些问题表现为：设计图样、文档管理方面中捷的产品为单件、小批，用户化设计 ,设计图样文档上万种。

传统的CAD软件绘制没有统一的标准,造成某工程师设计的图纸其他工程师不能对该图纸的产品生成报表,只能由设计人员来统计，标注繁琐的明细和报表已经成为设计的瓶颈。

企业没有图样和文档管理这一环节，多依靠操作系统的文件工具来实现图样和文档管理，当用户文件较多时管理极不方便，也不直观。

信息查询手段单一，不能方便的按设计人员、时间、产品属性等排序，不便于查询所需信息。

当设计图样和文档经常修改而产生许多版本时，更显管理的不便, 图文档存储方式不统一，造成图纸容易丢失或者损坏。

产品设计系列化方面提高产品的系列化程度是减少零件设计数量、缩短产品设计周期的有效手段。

但由于各个设计人员在不同的时期设计的零件无法充分、有效地被其他设计人员利用，甚至时间长了，连自己都无法找到相应的零件，导致设计人员无法快速、准确地查找出类似的零件。

虽然该厂有一套模块化管理方法 ,但是由于用户的需求千差万别,无法固定单一的模块进行管理,造成了各个模块频繁改动,设计员设计时不知道到底该用哪个模块。

机加工行业智改数转案例机加工行业智能改造数控转案例智能制造的兴起标志着比过去任何时候更大规模的产业变革。

在这个大背景下，机械加工行业也不例外，智能改造成为该行业内的重要方向之一。

智能改造旨在通过引入先进的数字化技术和自动化系统，提高生产效率，降低成本，提高产品质量和制造灵活性。

本文将以中括号内的内容为主题，介绍一种机加工行业智能改造的案例，讲述其步骤和所取得的成绩。

一、案例背景某机械加工企业是一家具有20年历史的中小企业，主要从事高精度机械零部件的加工生产。

虽然公司有一批经验丰富的技术工人，但受限于传统的生产方式，生产效率无法进一步提高，制约了企业的发展。

因此，公司决定进行智能改造，引入数控转加工系统，以提高生产效率和产品质量。

二、案例步骤1.需求分析和准备工作首先，公司成立了一个智能改造项目组，由技术部门的专业人员组成。

项目组首先进行了需求分析，通过与生产部门的沟通和现场调研，了解到公司的主要问题是生产效率低下、人工操作误差较大、产品质量无法保证以及缺乏制造灵活性。

然后，项目组根据需求分析结果，制定了智能改造的实施计划，并确定了引入数控转加工系统的目标和关键指标。

2.供应商选择和设备采购根据实施计划，项目组对国内外的数控转加工设备供应商进行了调研，并邀请几家供应商进行样机演示和产品推介。

最终，项目组选择了一家具有良好口碑和丰富经验的供应商，并与其签订了设备采购合同。

此外，项目组还与供应商合作，对设备进行了定制化配置，以满足公司的特殊需求。

3.设备安装和调试设备到货后，项目组负责设备的安装和调试工作。

为了确保设备能够正常运行，项目组在安装和调试过程中与供应商的技术人员紧密合作，解决了设备的一些技术问题和适配问题。

同时，项目组为公司的技术工人进行了培训，使他们能够熟练操作数控转加工系统，并且了解系统的维护和故障排除。

4.系统集成和优化在设备安装和调试完成后，项目组进行了系统的集成和优化工作。

这个过程包括将数控转加工设备与公司现有的生产管理系统进行对接，实现信息的互通和共享。

ERP与PDM集成中的BOM研究厉慧;张远;李广娟;冯学钦【摘要】本文分析了设计部门研发图纸后,在编制明细时如何将研发明细转换为“ERP-BOM”,以及PDM系统研发明细更改后如何自动、精确地将这些改动传递给“ERP-BOM”,使之做到同步更改,使PDM与ERP系统之间实现信息集成,保证产品数据的一致性、完整性、唯一性和共享性.【期刊名称】《锻压装备与制造技术》【年(卷),期】2014(049)006【总页数】3页(P104-106)【关键词】制造业信息化;产品数据管理(PDM);企业资源计划(ERP);产品BOM(EBOM);工艺BOM(PBOM);集成【作者】厉慧;张远;李广娟;冯学钦【作者单位】徐州锻压机床厂集团有限公司,江苏徐州221116;徐州锻压机床厂集团有限公司,江苏徐州221116;徐州锻压机床厂集团有限公司,江苏徐州221116;徐州锻压机床厂集团有限公司,江苏徐州221116【正文语种】中文【中图分类】TP2740 引言PDM（Product Data Management：产品数据管理）和ERP（EnterpriseResource Planning：企业资源计划）是企业管理的两个应用系统。

在制造业中两者分别承担着不同的任务，PDM 偏重于设计领域，ERP偏重于生产领域，长期以来PDM 和ERP 被分而治之，造成企业数据信息交换困难。

首先ERP 系统所需的产品数据不能从PDM 系统中自动获取，而是通过手工录入；其次由于PDM 系统无法对生产制造过程中的频繁更改进行跟踪和反馈，因此不能保证两个系统数据的一致性和完整性；又由于企业各部门的数据往往要重复使用，一个错误数据则会造成一条错误链，致使数据混乱，很难加以修改，当发现时，已造成很大损失。

BOM 作为PDM、ERP 系统集成的关键，是产品结构和产品数据管理的核心，只有从整体优化的角度出发，将PDM 系统与ERP 系统集成起来，使得设计和制造部门之间可以快速和精确地传送数据信息，才能加速工作流程，促使整个企业各部门协调工作，给企业带来巨大的效益，大大增强企业的竞争力。

案例分析：中捷全力打造特色供应链中捷在不到十年的时间内，由一个小厂一跃成长为拥有机电一体化的平缝、包缝、绷缝、曲折缝、皮革机、特种机、裁剪机、电子套结机等十二大系列近120多个品种的“中国名牌”工业缝纫机制造商，年销售收入达7个亿，其发展速度令人不得不刮目相看。

随着形势的发展，缝纫机的利润空间越来越小，有的机种甚至连10元钱利润也不到。

如何有效控制成本成了业内瞩目的话题。

记者近期前往中捷本部浙江玉环寻求答案，最终将目光聚集在其先进的供应链管理模式上。

特色供应链是中捷保证产品质量、有效进行成本控制得以规模生产的关键所在。

重金投入打造供应链管理体系中捷生产的第一个产品是曲折缝工业缝纫机，当时在国内还是空白，国内用户对这一产品完全是陌生的，在接触了一些客户后，为了生存，中捷不得以在海外寻找市场，由此也得出一个美名，中捷是从海外走向国内。

就是这第一批102台曲折缝工业缝纫机跨出国门，也坚定中捷人的信心，并获得当地政府的支持，并步入良性的发展轨道。

接下的几年内，随着国际缝制机械产业重心的转移，国内缝纫机产业发展也非常迅速，缝纫机利润空间却越来越小，经过六年海外奋战，成本意识强的中捷领导层意识到，伴随着原材料的涨价带来生产形势的竞争加剧，中国的缝制设备生产将越来越呈规模化发展的趋势，只有拥有完整的供应链和完善的价值链体系的达到一定规模的企业，才有可能在未来得以生存。

2000年初，中捷决定投入重金打造自己的供应链管理体系。

专家们对当时国内一些软件公司开发的供应链管理软件进行了梳理，发展那些并不适合像中捷这样正在发展中的企业。

公司决定自己开发，投入专项资金组织专家技术人员，开始针对中捷已有的网络进行供应链管理软件开发。

经过一年的努力，2001年下半年开始投入使用，并不断进行完善，现已趋于成熟。

中捷缝纫机股份有限公司（简称“中捷”）副总经理徐仁舜说，供应链对成本进行有效控制，形成一个新的优势。

所谓供应链管理，就是利用计算机网络技术全面规划协配企业之间的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织协调与控制，其目标是寻求供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度上减少内耗和浪费，实现供应链整体效率的最优化。

ERP系统在中捷机床有限公司的实施与管理分析的开题报告一、研究背景ERP（Enterprise Resource Planning）是一种以企业内部所有业务流程为基础，使用一套系统进行集成管理的企业信息化解决方案。

ERP系统通过信息技术手段，整合企业内所有业务流程，全面掌握企业资源的使用情况，提高企业业务流程的效率与透明度，促进企业高效运营。

ERP系统作为企业信息化建设的核心，已经被广泛运用于各个领域。

中捷机床有限公司是一家主要从事机床生产与销售的企业，其业务范围涵盖了机床的研发、设计、生产、销售与服务等环节。

面对日益激烈的市场竞争和业务流程的复杂性，企业信息化已经成为中捷机床有限公司转型升级、提升竞争力的重要手段。

因此，在企业信息化建设中，ERP系统的实施和管理显得尤为重要。

二、研究目的本文旨在分析中捷机床有限公司ERP系统的实施与管理，并提出有效的解决方案，以使ERP系统能够对企业的业务流程产生最大的促进作用。

三、研究内容（一）ERP系统的实施1、ERP系统实施前的准备工作2、ERP系统的实施流程3、ERP系统实施中可能出现的问题及解决方案（二）ERP系统的管理1、ERP系统运维管理2、ERP系统数据管理3、ERP系统安全管理（三）ERP系统实施与管理效果的评估1、ERP系统实施与管理前后的业务流程差异分析2、ERP系统实施与管理的经济效益分析3、ERP系统完善的建议四、研究方法本研究使用的方法包括文献资料法、调研法、案例分析法、统计分析法等。

五、预期成果1、分析当前中捷机床有限公司ERP系统实施与管理的情况，总结实践经验，提出评价和改进方案，为其他企业ERP系统的实施和管理提供参考。

2、提供中捷机床有限公司ERP系统实施与管理的完整方案和解决方案，为中捷机床有限公司信息化建设提供指导。

3、为中捷机床有限公司ERP系统实施与管理的优化和改进提供思路，有望提高企业竞争力和市场地位。

PDM系统应用案例对于产品结构复杂的传统离散型、制造类企业，由于受企业管理现状、信息化应用基础工作等方面因素的制约，其信息化工作的关键和难点是如何找到一个合适的突破口。

我厂在实施PDM/CAPP系统的时候，没有停留在单个系统的叠加和集成，而是面向整个企业的信息集成需求，坚持以业务流程为主线，打破部门之间的界限，对于原有的业务流程进行重组，实现了物料信息在设计、工艺、生产和财务等的闭环集成管理和应用，取得了非常好的效果。

唐山机车车辆厂在实施PDM/CAPP系统之前，已经建立了CAD系统、财务系统、库存管理系统、人事管理系统等，但是，因为当时的条件所限，系统间几乎没有任何信息的交流，“信息孤岛”现象日渐突出，比如：技术、工艺部门提取CAD系统中的明细生成生产明细，经过档案馆的晒印成为蓝图，其它部门手工抄录与本单位有关的明细并重新录入计算机系统整理生成自己所要求的数据。

类似这样的问题在工厂非常普遍。

信息化工作给企业员工的印象是“华而不实”、“费力不讨好”。

为改变这种孤岛状况，让信息化给企业带来实实在在的效果，在PDM/CAPP项目实施前，工厂领导及项目组就明确了在PDM系统的建设中，必须立足于从全局信息集成，从业务上实现工厂现有的财务、物资管理、工艺系统与PDM系统间的集成。

同时根据我厂的实际情况，确定项目所要达到的工作目标为：1）在以技术中心、制造处为核心的技术职能部门范围内，建立完整的产品数据管理体系（PDM）和工艺设计与管理体系（CAPP）、2）缩短产品设计与技术准备周期3—5天、3）通过建立明细与材料信息的准确量化关系，解决在产品设计阶段中设计成本的计算问题、4）实现设计成本的有效控制。

在项目的具体实施工作中，项目组提出：工厂的信息化建设的核心主线是实现物料信息的闭环集成管理，同时结合PDM\CAPP的标准业务管理功能的应用，为工厂带来许多实实在在的效果。

物料信息的闭环集成管理的实现方式如下图1示：图1 物料信息的闭环集成管理方案示意图该方案涉及到了工厂现有的财务系统、库存管理系统、新建立的PDM系统、CAPP系统，以及由工厂组织开发的集成财务与PDM系统的收发料控制系统。