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2006年年志11月18日，万科以389,001,360元受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心的60％国有产权以及该等产权相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。
25月30日，万科2005年度股东大会圆满结束。
《万科企业股份有限公司首期（06~08年）限制性股票激励计划》和提取“企业公民专项建设费用”获得批准。
37月，万科广州四季花城（一、二、三期），深圳公司东海岸（一、二期），上海公司四季花城（一期），天津假日风景，成都金色家园同获2006 年度“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”二十名额之五席。
47月13日，“万科集团50万元征集‘城市中低收入人群居住解决方案’” 活动圆满结束。
58月4日，经董事会批准，万科以176,566万元，再度受让浙江南都、上海南都等公司股权以及与该等股权相对应的股东权益，加大对杭州市场的投资力度并进入长沙市场。
68月15日，万科与东莞松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅产业化研究基地项目”土地协议，标志着万科住宅产业化研究基地项目进入规划设计阶段。
79月02日，国家税务总局和《中国税务》杂志社联合发布2005年度“中国纳税百强”排行榜，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，是唯一进入百强的房地产企业。
811月02日，万科获得《商业周刊》中文版与Interbrand评选的“2006年度中国最佳品牌20强”。
911月25日，万科“城市中低收入人群住宅”试点项目在广州奠基。
1012月26日，万科 2006年度非公开发行A股股票正式结束，本次发行股票数量40,000万股，发行价格10.5元/股，扣除发行费用募集资金净额419,670万元。
次日，本次发行股票在深圳证券交易所上市。
2005年年志13月4日，万科董事会批准了万科与南都集团的战略合作协议，万科以18.57亿元受让了上海南都70%权益、苏州南都49%权益和浙江南都20%权益。
集团迈出了具有战略意义的一步。
万科的发展历史可以分为以下几个阶段：
1984-1993年：多业务并行的初创期。
万科成立于1984年，在1988年完成股份化改造并于深交所上市，进军房地产。
1990年，形成商贸、工业、房地产和文化传播“四大支柱”的经营架构，涉足进出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电器工程等10多个行业。
1994-2012年：聚焦房地产行业的快速成长期。
公司于1993年确立以城市大众住宅开发为公司主营业务，1996年转让深圳怡宝食品饮料有限公司股权；1997年，转让扬声器业务；2000年，华润成为公司第一大股东；2001年，公司专业化战略调整全部完成。
2013-2017年：以城市配套服务商再定位的多元化探索期。
2014年，万科制定了第四个十年发展规划。
2018年至今：进一步升级为“城乡建设与生活服务商”。
2018年，公司将自身定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，在巩固住宅业务的同时，积极投入城市建设与更新、物业服务、长租公寓与物流仓储等新兴行业。
简要介绍万科的发展历程及王石的典型事迹及语录万科集团是我国最大的房地产开发商之一，成立于1984年，总部位于深圳。
万科的发展历程可以说是我国房地产行业发展史的一个缩影，也是我国改革开放以来企业家精神的典范。
王石作为万科的创始人和领导者，更是有着许多令人钦佩的典型事迹和语录。
1. 万科的发展历程万科的创始人是深圳地产公司董事长王石先生，当时年仅31岁。
在1984年开始创业时，我国的房地产行业尚处于萌芽阶段，面临着种种挑战和困难。
然而，王石敢于冒险，敢于挑战，敢于创新，带领着万科一路走来，成为了我国房地产业的领军企业之一。
2. 王石的典型事迹在万科的创业历程中，王石树立了许多典型事迹，其中最著名的要算是“深圳公寓”的故事。
在1997年出现了亚洲金融风暴，当时的我国房地产市场受到了严重的冲击，而万科几乎陷入了破产的边缘。
然而，王石没有放弃，他凭着坚定的信念和创新的思维，通过推出“深圳公寓”这一创新产品，成功地转危为安，带领万科度过了这个艰难的时刻。
3. 王石的典型语录王石在创业过程中留下了许多耐人寻味的语录，其中最为人津津乐道的莫过于“挑战自我、不断进取”和“不忘初心，方得始终”。
这些语录不仅展现了王石的个人风采，更蕴含了他对于成功的独特理解和见解。
在总结回顾万科的发展历程以及王石的典型事迹和语录后，我们可以看到，成功的企业家不仅需要坚定的信念和果敢的行动，更需要不断的创新和进取精神。
王石正是凭借着这些品质，成就了万科的传奇，并在我国房地产业中留下了不朽的名声。
以上是我对万科发展历程及王石典型事迹及语录的个人观点和理解，希望能对您有所启发。
感谢您的阅读。
万科集团作为我国房地产行业的领军企业，其发展历程和创始人王石的典型事迹以及语录都深深地影响着我国企业家和年轻一代人。
万科的成功并非一蹴而就，而是经历了无数次的挫折和困难，王石的创业历程更是充满了荆棘和挑战。
然而，正是这些挫折和困难，锻炼出了王石坚韧不拔的品格和不屈不挠的精神，也成就了万科的辉煌成就。
万科集团（Vanke）目前中国最大的专业住宅开发企业万科集团简介万科企业股份有限公司（证券简称：G万科A、证券代码：000002，曾用简称：万科Ａ、深万科Ａ）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。
1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。
2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。
至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。
迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科战略发展三部曲：多元化、专业化、规模化万科从1984年创立至今，共26年。
从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段，最初是多元化发展阶段，1993年转为专业化发展阶段，再2001年转为规模化扩张阶段。
1.多元化发展阶段（1984年－1991年）1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。
万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。
1985年，进口机电产品市场严重萎缩，万科改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。
1988年，万科发生了根本性变革，正式申请股份制改造，1988年11月，深圳政府批准了万科股份制改组方案，万科正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业。
1988年，正式进入房地产行业。
1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年，万科经过数年的多元化发展，商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。
这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。
什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。
万科早期的多元化发展，取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
万科发展历程分析1、万科成长历程分析1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991）万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。
在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。
1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。
当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。
公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。
同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。
1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
当年，公司员工增加至105人。
1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。
同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。
同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。
这一年，公司员工人数共增加至123人。
1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。
当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。
同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。
这一年，公司员工增加至135人。
1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。
政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。
定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年做“加法”(多元化)1984-1991年：战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。
规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。
即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的：1、所有项目规模都很小，市场占有率极低。
2、面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
3、业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
1991--1993年：边缘期，战略初步形成，1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。
1991~1993年中国进入泡沫经济时代。
市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。
1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。
1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。
万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化) 。
迈克 波特说过：“做战略，必须学会取舍。
”，虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。
从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。
为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：一：整体业务方面的收缩。
退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。
至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75%以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；二：投资区域的集中。
收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多家企业股份；三：提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；四：资金的集中。
在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。
经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路。
市场经济必然由初级走向成熟，具体到每个行业，必然由浮躁走向规范，客户需要的是专注，商家比拼的是“内功”。
1、诺基亚战略：从多元化转向专业化。
1992年前后，是万科多元化发展的鼎盛时期。
由于万科坚守规范化操作，坚持不行贿，所以在深圳拿地不是很顺利，适逢全国开放，万科开始内地多元化发展；1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集资金几亿元，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。
在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日“座山虎”的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。
当时，万科成立了股份制改造小组，到处动员人家改制上市。
“乐此不疲的布道者”有两点考虑：一是作为深圳市“老五家”之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。
前后，万科共参股30多家企业，总投资1.3亿元。
北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。
这一时期，王石接触的著名企业家有：杭州青春宝的冯根生，浙江万向的鲁冠球，合肥美菱的张巨声，广东健力宝的李经纬，甚至包括青岛海尔的张瑞敏。
专业化是万科经过近十年调整的结果，也可以说是万科运营战略转变的结果。
成立之初，万科曾涉足多个行业，虽然每个行业都能够保证盈利，但每个行业都做得不大，到了万科真正走向市场的时候，不可避免地受到主业不明的困扰。
发展中的万科很快认识到搞多元化虽然可以做到东方不亮西方亮，但多元化也直接导致资金、人力等各种资源无法集中，每一个行业都没有稳固的根基，所担风险巨大，毕竟现代企业的标准是做强而不是做多。
于是王石带领万科开始做减法，实行诺基亚战略，走专业化道路。
2、从综合商社到专营房地产，万科的诺基亚战略执行分五个层面。
从多元化经营向专营房地产集中。
①1991年：向综合业务发展。
万科1991年向综合业务发展，跨地域的经营方式发展迅速，到了1993年，共有五大类业务，五十五家联营公司和附属公司，遍布全国12个主要城市。
旗下业务如深圳怡宝食品饮料、万科工业扬声器制造、万科供电服务、深圳国际企业服务、万博精品制造等。
这种大规模和多元化是当时企业的流行模式。
②重组企业业务。
万科开始重组业务，例如当时进出口业务占营业额七成，利润却低于三成，而占营业额0.5%的房地产，却为万科带来二成利润。
在检讨发展方向后，决定逐渐收缩企业的规模，万科持续出售手头业务。
把五个贸易公司并成一个，还转让供电厂、印刷厂，回笼现金1.3亿元。
1996年回师深圳之后，卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。
与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。
比如1997年协议转让出去的扬声器厂，生产的电话机喇叭占国内市场的40%，生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
③转让怡宝蒸馏水，“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。
“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。
这个产品，是万科1991年买进的。
当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。
在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。
当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。
但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。
便买下了“怡宝”51%的股份。
万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。
万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。
3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。
但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。
④转让万佳百货。
万科真正完成收缩是在2001年转让万佳，万科转出所持万佳百货72%股份，增加净利润17150万元。
深圳市万佳百货股份有限公司经过多年发展，已积累了良好的品牌、人力、运行体制等资源，并进入快速发展轨道，为了抓住市场机遇，增强竞争力，万佳进一步在珠江三角洲增开新店。
每家分店开业所需资金约在3000万~5000万元之间，万佳面临大量的资金和资源的投入，资金供应不足成为万佳迅速扩张的重要制约因素，而万科没有足够资金支持万佳的扩张。
万佳股份转让的受让方万科第一大股东中国华润总公司是香港华润集团的母公司。
中国华润总公司及其全资控股华润(集团)有限公司2000年合并，总资产为人民币600多亿元，并拥有巨额的现金资产，分销是该集团支柱性业务之一。
因此，华润成为万佳大股东后，使万佳的扩张得到足够的资金支持。
转让的定价参照了目前国内上市公司IPO发行的定价原则，以2000年度经审计万佳净利润3529万元为基准，以18倍市盈率计算出万佳市值为63522万元人民币，万科及其附属公司持有万佳72%股权，合交易金额45735.84万元人民币。
据了解，近年国内商业零售和贸易类上市公司IPO发行的市盈率约在18倍到23倍之间。
深万科相关数据显示，本次转让使万科2001年度净利润增加17150万元。
至此，万科彻底退出了与房地产无关的行业，历经多年的专业化战略调整已全部完成，开始进入专业化的快速发展轨道。
2002年之后：万科发展战略下10年：做“乘法”(精细化精细化精细化精细化)，万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化向“精细化”转型。
从过去的“点——线”战略(指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市)，调整到现在的“点——线——片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维，本土化运作”的开发格局。
在推行“区域化”的同时，产品还要从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。
今后产品的主要部件要在总部设计好，通过住宅工业化带动效益规模化。
这种通过高度的专业化创造自己的核心竞争力，通过扩大区域化创造规模效益的发展战略，奠定了下10年的“乘法”基础。
在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。
在未来10年，万科将自己定位于精细化——所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。
在新的十年中，不仅要专业化，还要精细化，对这个目标，万科是非常明确的。
万科下一步的关注点是在住宅产业生产工厂化方面。
经过二十余年的发展，中国的住宅市场已经从最初的萌芽阶段逐步走向了相对成熟的阶段。
个人购房逐渐成为主流，市场渴望大量优质住宅的供应以满足日益增长的改善居住品质的需求。
然而，现场加工生产的建造方式无法在大批量的情况下保证高质量的要求。
住宅生产工厂化是对传统方式的彻底变革和创新，住宅产业化是一个不可回避的方向。
万科从开发理念、开发规模开发数量和产品设计诸方面都已经奠定了向住宅生产工厂化发展的基础。
通过把住宅模块化和标准化制造，万科能大幅降低住宅的开发制造成本，提高建设效率，从技术层面配合万科在规模上的“大跃进”战略。
从加法到减法，从多元化到专业化的回归，使资源得以集中，在房地产业务上也形成了规模优势，恢复了核心主业，获得了持续竞争力，最终成就了万科二十多年的持续增长的传奇你01.02.03.我们应该看到生活前进的方向，努力前进。
而不是在自怨自艾，同时还把消极的思想传递给别人。
这样的人呢，一遇到困难便停滞不前，巴不得别人来帮他一把。
本来你是积极向上的，可是如果受到这种人的影响，那么你也很有可能会变成这样的人，所以应该警惕。
