下载文档原格式
公司飞行部管理手册绩效考核管理规定Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】航股份西南分公司飞行部管理手册绩效考核管理规定目的通过日常工作、纪律、奖惩等情况的考核，激励全体人员提高自身的工作效率和工作业绩，特制定本规定。
适用范围在飞行部工作的长期合同制人员。
术语采用《中国国际航空公司岗位绩效工资制度改革方案》中定义采用《国航股份西南分公司绩效工资并轨办法》中定义原则绩效考核遵循公开、公正、公平的原则。
管理职责飞行部成立安全、经营责任制考核委员会及考核办公室，办公室设在航空安全技术部。
考核委员会由飞行部总经理任主任，部分管领导为副主任；人力资源部、办公室、航空安全技术部、航务调度部领导为考核委员会成员。
考核委员会负责审议、修订考核实施方案并决定考核实施过程中的重大事项。
考核办公室负责草拟考核实施方案，对各单位安全、工作等情况进行考核，报分管领导审批。
人力资源部负责按照考核办公室的考核结果及时实施绩效兑现工作。
飞行人员考核按照飞行部与西南分公司签订的《经营责任书》及飞行部绩效考核委员会审议通过的方案执行。
绩效工资核定标准绩效工资岗位分配系数标准：按西南分公司确定的各岗位绩效工资分配系数确定。
绩效工资基数的确定（1）从月度西南分公司考核兑现额中提留5%用作地面人员奖励及绩效考核调控。
（2）飞行部地面人员月度绩效工资基数=月度西南分公司考核兑现总额*95%/飞行部绩效工资分配系数和。
人力资源部根据各单位人员、岗位变动情况，上报西南分公司，并于次月调整绩效工资系数。
绩效考核的内容按照《飞行部安全、经营责任考核方案》确定的项目考核。
结合飞行部的实际情况和各岗位对飞行部总体效益的贡献考核。
措施和方法考核办公室每月负责对员工行为进行检查、评价。
绩效考核后，员工的绩效工资用于职工安全生产、履行岗位职责等方面的考核和奖惩。
（1）对违反岗位规范、发生违反劳动纪律、工作责任差错、工作推诿、不主动等行为进行纠正和处罚。
美的－东芝开利合资公司国内营销公司绩效管理手册发布：2006年2月8日实施：2006年3月1日体系支持部发布修订页目录第一部分通则 (5)第一章前言 (5)第二章关于绩效管理 (5)第三章绩效管理的目的与原则 (6)第一节目的 (6)第二节原则 (6)第四章绩效管理说明 (7)第一节考核范围 (7)第二节考核周期 (7)第三节绩效体系 (7)第四节绩效管理过程相关人员分工及职责 (8)第五章绩效管理制度 (10)第六章试用期员工考核管理办法 (10)第一节考核对象 (10)第二节考核规则 (10)第二部分总部绩效管理 (10)第一章普通员工 (10)第一节定义 (10)第二节考核内容 (11)第三节考核方式 (11)第四节考核流程 (11)第五节考核结果的等级评定与比例控制 (12)第六节试用、调动、离职员工参加季度绩效考核的界定 (12)第七节结果应用 (13)第二章中层 (14)第一节定义 (14)第二节考核内容 (14)第三节考核方式 (14)第四节考核流程 (15)第五节结果应用 (16)第三章高层 (16)第一节定义 (16)第二节考核内容 (16)第三节考核方式 (16)第四节考核流程 (16)第五节结果应用 (17)第四章组织 (17)第一节定义 (17)第二节考核内容 (17)第三节考核方式 (17)第四节考核流程 (17)第五节结果应用 (18)第三部分中心绩效管理 (18)第一章区域经理/区域主管绩效管理 (18)第一节区域经理/区域主管责任制 (18)第二节区域经理责任制考评指标体系 (19)第二章区域经理月度绩效管理 (20)第一节区域经理月度绩效管理的目的及意义 (20)第二节区域经理月度绩效管理流程 (20)第三节区域经理月度绩效评估管理原则 (20)第四节区域经理月度绩效评估方式 (21)第五节区域经理月度绩效评估程序 (21)第六节区域经理考核与年度提成统筹 (22)第三章销售代表月度绩效管理 (22)第一节销售代表职位设置的目的 (22)第二节销售代表月度绩效管理流程 (22)第四章中心职能支持员工月度绩效管理 (22)第一节中心职能支持员工的范畴 (22)第二节职能支持员工考核流程 (23)第三节职能支持员工月度绩效成绩的应用 (23)第四节备注 (23)第五章关于中心绩效核算 (23)第一节周期 (23)第二节 (23)第一部分通则第一章前言《国内营销公司绩效管理手册》分为三个部分，分别是通则部分、总部绩效管理部分、中心绩效管理部分，附件为《绩效管理指南》、《总部绩效管理操作指引》、《中心绩效管理操作指引》。
中港第二航务工程局绩效考核管理制度（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二零零五年九月目录第一章总则为了促进中港第二航务工程局（以下简称“二航局”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高二航局整体经营业绩而制定并实施《中港第二航务工程局绩效考核管理制度》（以下简称“本管理制度”）。
第一条适用范围本管理制度适用于除局领导以外的所有人员，包括各部门正副职及以下的所有人员；二航局分/子公司经营班子考核参见《中港第二航务工程局年薪制考核办法》；项目部管理人员考核参见《中港第二航务工程局项目部考核办法》。
第二条考核目的(一) 基于未来，持续改进。
考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；(二) 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；(三) 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升二航局整体绩效，实现二航局发展战略与人力资源战略；(四) 通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。
第三条考核原则(一) 与二航局战略目标相匹配；(二) 以提高员工绩效为导向；(三) 定性与定量考核相结合；(四) 多角度考核；(五) 公平、公正、公开。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(一) 薪酬分配；(二) 职务晋升；(三) 岗位调动；(四) 员工培训。
第五条考核结果(一) 考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；(二) 季度考核结果直接影响本季度的绩效工资，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。
第二章考核组织管理第六条组织构成二航局考核体系的组织构成包括考核与薪酬委员会、人事劳动处、企业策划处、各部门正职。
正利航业（香港）有限公司绩效管理手册（正式版）目录第一章：绩效管理综述……………………………………………………………………………第二章：团队绩效管理……………………………………………………………………………第三章：个人绩效管理……………………………………………………………………………第四章：其他………………………………………………………………………………………第五章：附则………………………………………………………………………………………第六章：名词解释…………………………………………………………………………………第七章：附件………………………………………………………………………………………第一章绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。
不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
第三条：绩效考核对象公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
第四条：绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
第五条：绩效管理的主要流程本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团队绩效考核包括设立战略地图、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。
关于年度考评方案范文(精选4篇)年度考评方案4篇【篇一】年度考评方案第一章总则【目的】第一条全面考评员工的年度业绩、任职能力和工作态度，明确下年度的工作改进目标。
第二条通过考评加强对员工业绩与行为的检验及牵引，增进上下级之间的深度沟通。
第三条通过考评促进日常管理的规范化、科学化。
【指导原则】第四条全方位考评原则：对员工绩效、任职能力、工作态度进行全面评价。
第五条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础。
第六条连续性原则：员工工作职位变动时，现任上级必须与前任上级沟通，以保持考评的连续性。
【适用范围】第七条本办法适用于未参加月度、季度考评的已转正的正式员工，分为管理人员（经理级及以上级别）和作业人员（主管及以下级别）两类员工进行。
第八条本办法未涵盖以下人员：试用期员工、已参加月度、季度考评的员工。
第二章考评内容【考评内容】第九条年度综合考评包括年度业绩考评、任职能力考评和工作态度评价。
【考评标准】第一十条年度业绩考评标准参照附件3-1：《员工年度综合考评指引表—年度业绩考评标准》；任职能力考评标准参照附件3-2：《员工年度综合考评指引表—任职能力考评标准》；工作态度评价标准参照附件3-3：《员工年度综合考评指引表—工作态度评价标准》。
第三章考评程序【考评周期】第一十一条年度综合考评周期为2022年1月1日至2022年12月31日。
【考评程序】第一十二条年度综合考评程序如下：1)由员工完成个人总结与自评。
2)由直接上级对员工年度业绩、任职能力、工作态度进行考评。
3)直接上级的上级即二级考评人对直接上级的考评结果进行审核。
4)各部门汇总考评结果及原始考评表格上报总经办/企业管理部，审核后交人力资源部存档。
5)考评结果汇总报公司审批，审批结果反馈各部门。
6)直接上级将公司审批后考评结果向员工进行反馈与沟通，并记录双方沟通结果。
第一十三条年度综合考评操作用表见如下附件：附件1-1：《员工年度综合考评自评表》附件1-2：《员工年度综合考评表》附件1-3：《员工年度综合考评沟通记录表》附件1-4：《员工年度综合考评结果统计表》附件2、3-1、2、3：《员工年度综合考评操作指引》第四章考评结果与运用【综合考评结果】第一十四条综合考评结果分为五个等级：S（杰出）、A（良好）、B （合格）、C（待改进）、D（不合格）。
员工绩效管理与绩效考核制度课程背景为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？为什么…………..？对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。
课程特色通过楚天老师十余年成功运作优秀企业人力资源管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。
楚天老师以改善人力资源管理职业化程度为己任，会无私的奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，经典的职位管理制度，组织结构设计操作手册，组织结构设计模板，工作说明书动词库，任职资格管理制度，素质词典，定岗定编的原理与操作，绩效管理制度，员工绩效考核制度，KPI指标库，绩效案例库，薪酬的工作评价操作手册及薪酬设计工具等等，确保学员能够操作！课程内容第一部分：组织结构、岗位设计与分析一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术）☆案例：某高科技企业的人才战略与实施1、人力资源管理的系统平台☆案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。
2、中国企业所面临的关键问题☆问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？二、组织结构与岗位设计（原则与方法）1、组织设计的基本原则☆案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”；☆问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？2、组织设计的指导手册与设计模板☆问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。
1第一章总则 (2)第二章考核的组织管理 (3)第三章考核方法 (4)第四章考核结果的应用 (9)第五章申诉与处理 (12)第六章附则 (13)目的为规范公司部门绩效管理工作,保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
部门绩效考核合用范围本办法只合用于股分公司所属的各部门、分公司和烟台基地，公司各部门、分公司和烟台基地的下属部门及人员的考核另行拟定办法考核.部门考核基本原则1、以提高部门绩效为导向的原则2、重要性原则：部门绩效考核只是针对部门关键任务设定指标，并不能涵盖部门所有工作3、定性与定量考核相结合的原则4、财务指标和非财务指标相结合的原则5、结果导向和过程导向相结合的原则6、公平、公正、公开的原则考核的组织机构及职责划分(一)公司部门考核领导小组的构成和职责公司部门考核小组由股分公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、总飞行师、总工程师、总会计师组成,主要职责如下：1、根据公司发展战略，制定和修正公司考核管理政策；2、确定公司年度、季度经营目标和资源配置计划，审批公司年度经营计划和绩效考核指标方案；3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并赋予有关部门足够支持 ;4、最终考核结果的审批；5、对绩效考核工作定期进行评估;6、对绩效考核及过程中浮现的重大争议问题做最后裁决。
7、审核并批准对绩效管理体系和指标体系的调整.(二)企管证券部企管证券部是公司部门绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要职能:1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识；2、负责下达部门工作计划和考核指标，并对各部门工作的完成情况进行考核；3、在考核周期内全程参预目标值的商定、变更和管理;4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；5、采集与考核指标相关的资料信息。
XX控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：企业管理部年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标工作计划公司业务量预算1成本费用差异率利润2部门协作满意度经营分析报告质3量质量体系建设与4执行效果评价管理制度流程建5设与执行情况6月份工作计划7月份工作计划8月份工作计划5±10%5±10%（实际发生额 - 预算总额）÷预算总额×100%，超过± 30%不记分，总共最高记36分20±10%1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得 12分A：数据准确，分析十分到位，具有很好的参考价值，记9-10 分；B：数据轻微错误 2次以内，分析基本到位，10不影响参考价值，记 7-8 分； C：数据有错误 3次以上或有 1次重大错误，分析欠到位，参考价值欠佳，记6分以下A：质量过程都已规范化，程序有效实施，并能保持不断改进，外审我严重不符项，一般不符项无超标，整改措施有效实施，质量目标控制在手册要求范之内，记9-10 分； B：质量过程规范化，程序基本实施，无严10重不符项，较多一般不符项，流程改进被动，基本达到质量各项目标，记7-8 分； C：部分过程没有识别或规范化，程序实施效果欠佳，质量目标偶有不达标现象，或无持续改进，或外审出现严重不符或较多一般不符项，记 6分或以下。
A：公司建立起完善的各项制度，执行效果好，并能保持不断改进，记9-10 分； B：基本建立公司各项制度，10尚有少数未能执行或执行效果有待改进，记 7-8 分； C：存在较多方面没有制度化，或者制度存在明显缺陷，或导致较多的员工抱怨等，记 6分以下。
10（ 1）（ 2）（ 3）（4）10（ 1）（ 2）（ 3）（4）10（ 1）（ 2）（ 3）（4）财务部财务部财务部调查统计表分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总下载文档可编辑关键行为事件一：事件（加减总分：分）事件二：XX控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：助理（计划预算）年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分公司业务量5± 10%财务部1预算成本费用5± 10%（实际发生额 - 预算总额）÷预算总额× 100%，超过± 30%不记分，总共最高记 36分财务部差异率利润20± 10%财务部2部门协作满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得 12分调查统计表关键全面预算方案拟定、A: 制定全面预算方案并按规依时进行调整，记9-10 分； B：制定全面预算方案但不能按规依时进行调整，绩效310直接上级调整方案拟定记 7-8 分； C：没有制定全面预算方案且不能按规依时进行调整，记6分以下。
ZHC公司绩效考核手册新华信管理咨询第一章总则..............................1．1 绩效考核意义...................................1．2 绩效考核原则...................................1．3 绩效考核周期...................................1．4 薪酬绩效委员会.................................1．5 绩效考核人.....................................1．6 被考核人.......................................1．7 适用范围....................................... 第二章绩效考核内容......................2．1 绩效考核体系综述...............................2．2 绩效考核指标................................... 第三章绩效考核体系细分..................第一节个人绩效考核...............................3．1 业绩考核.......................................3．1．1 总述..................................3．1．2 KPI 考核 ..............................3. 1 • 3非KPI工作完成情况考核...............3.1.4 KPI 与非KPI 工作完成情况之间权重的分配3．2 能力考核......................................3 ．2 ．1 总述...............................3 ．2．2 能力考核方式.........................3．3 态度考核......................................3 ．3 ．1 总述...............................3．3．2 员工岗位工作态度考核细分..............3．3．3 高层岗位工作态度考核 ..................3．4 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配.........第二节非个人绩效考核.............................3。
中华商务联合印刷（广东）有限公司绩效管理手册二零零六年二月第一章绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
第二条：绩效管理的原则（1）公开原则：考核过程公开化、制度化。
（2）客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
（3）反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
（4）时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第三条：绩效管理的主要内容本公司的绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。
第四条：绩效指标的建立（1）在人力资源部的组织下，绩效考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度（财务、客户、内部流程和员工成长）建立下年度的战略地图。
（2）年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。
（3）目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。
（4）目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略目标，并利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。
（5）由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。
（6）人力资源部在每年12月底将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。
第五条：绩效计划的制定（1）绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、部门KPI工作计划的编制，员工工作计划表（考核表）的编制等内容。
正利航业（香港）有限公司绩效管理手册（试行版）目录第一章：绩效管理综述……………………………………………………………………………第二章：团队绩效管理……………………………………………………………………………第三章：个人绩效管理……………………………………………………………………………第四章：其他………………………………………………………………………………………第五章：附则………………………………………………………………………………………第六章：名词解释…………………………………………………………………………………第七章：附件………………………………………………………………………………………第一章绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。
不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
第三条：绩效考核对象公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
第四条：绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
第五条：绩效管理的主要流程本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团队绩效考核包括设立战略地图、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。
第六条：绩效指标的类型1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。
2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。
3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。
第七条：绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。
2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。
3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。
5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。
6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。
第二章团队绩效管理第一条：设立战略地图1、根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。
战略地图是公司绩效管理的纲领性文件，每一年度的战略地图都是不相同的，必须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图和分解下年度的经营目标。
2、年度战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在12月之前完成并提交总经理审核。
年度战略地图建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，作为下年度工作的重点。
第二条：绩效指标建立1、依据确定的战略地图，每个职能部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。
2、战略主题的分解要求在每年12月10日前完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略主题，并利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。
3、由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度规划识别表，最终形成公司年度KPI 指标辞典。
4、人力资源部在每年12月底将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。
第三条：绩效指标的来源1、公司考核指标来源：依据公司战略地图提炼出来的财务指标及相关管理指标。
2、一级部门考核指标来源：依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标。
3、二级部门KPI考核指标的来源：（1）依据一级部门所承担考核指标的分解；（2）部门重点的职能；（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；（4）当前直属领导对工作的重点性要求；（5）相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标，他职能部门对其提出的支持、帮助与协作要求。
4、三级部门（科室/车间）的考核指标的来源：（1）依据二级部门所承担考核指标的分解；（2）部门重点的职能；（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；（4）当前直属领导对工作的重点性要求。
第四条：绩效指标的确认1、公司绩效指标确认公司绩效指标确认由香港集团公司和公司总经理协商确认。
2、一级部门绩效指标确认一级部门的绩效指标由公司总经理和部总协商确定，并提交绩效考核委员会进行备案。
3、二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标的确认二级部门的绩效指标由部总和部门经理级协商确定，并提交人力资源部进行备案。
三级部门（车间/科室）的KPI绩效指标由直属主管进行确认，并提交人力资源部进行备案。
4、一级部门、二级部门、三级部门（车间/科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。
第五条：指标数量和权重1、根据管理的“20/80”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。
一般选取3-5个考核指标。
2、一级部门的绩效成绩都由KPI得分和CPI得分两部分组成，二级部门和三级部门的绩效成绩由只KPI成绩组成。
3、KPI的权重总数为100分，CPI的权重为－20分。
KPI的基准分数是100分（部门实际获得分数的区间为0～150分），CPI的基准分数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为－20分～0分）。
4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。
第六条：签订绩效合约1、签订绩效合约的主要目的是：（1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性，（2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，（3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。
2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。
3、绩效合约主要包括五个部分：（1）关键绩效指标；（2）指标权重；（3）指标量化目标；（4）绩效计划；（5）绩效考评表。
4、每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。
董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理(发约人)与各部总（受约人）、各部总（发约人）与经理、主任（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。
5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。
6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。
第八条：公司绩效考核1、公司级的绩效考核为年度考核，在年度结束后10日内完成，包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分等步骤。
2、对公司考核只考核关键绩效指标（KPI），依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。
3、公司考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。
4、公司绩效考核分数作为公司年终奖金发放总额的依据。
第九条：部门绩效考核1、一级部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI＋CPI，考核在年度结束后10日内完成。
2、二级部门及三级部门考核为年度考核，按季度（生产车间为月度）进行数据统计，考核指标为KPI，考核在年度结束后10日内完成。
3、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。
第十条：业绩汇报与跟进1、每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并数据提交到相关考核部门。
2、根据业绩完成情况，发约人应对受约人给出相应的指导，并提出改进措施。
3、阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况。
第十一条：绩效考核分数计算1、公司绩效考核成绩＝∑KPI指标得分2、一级部门绩效考核成绩＝∑（KPI＋CPI）3、二级部门绩效考核成绩＝∑KPI指标得分4、三级部门绩效考核成绩＝∑KPI指标得分第十二条：绩效考核等级绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。
第十三条：考核指标及指标值的调整1、工作过程中由于客观情况发生变化，一级部门的KPI考核指标或指标值需要调整，应填写《考核指标变更申请表》，详细阐明调整理由，经绩效考核委员会批准后方可变更。
2、二级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写《考核指标变更申请表》，经过部总批准后由人力资源部审议通过后予以实施，并报绩效考核委员会备案。
3、三级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写《考核指标变更申请表》，经部总批准并经人力资源部审议通过后予以实施。
4、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。
如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，绩效委员会/人力资源部在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见。
考核人听取被考核人（考核指标及指标目标值调整申请人）的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。
经相关人员批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。
第十四条：业绩改进计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。
2、考核人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。
3、考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
第三章个人绩效管理第一条：绩效考核方式1、根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，公司所有岗位分为六个职位族，包括管理系列、生产系列、专业系列、业务系列、技术系列和支持系列。
（详见《ltd能力素质指标管理手册》）2、对应不同的职位族，分别采用不同的绩效考核形式进行管理：3、部总级CPI考核为无权重指标，分值区间为0至-20分。
