集团公司绩效操作手册

绩效管理操作手册绩效治理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效治理综述一、绩效治理二、绩效治理过程三、绩效治理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效治理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计差不多方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效打算一、绩效打算的含义二、经营业绩打算的制定三、职员绩效打算的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效打算修订第一部分绩效治理综述一、绩效治理绩效是指具有一定素养的职员围绕职位的应对责任所达到的时期性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效治理是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。

绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，改进与提高公司绩效水平。

绩效治理第一要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效治理不是简单的任务治理，它专门强调沟通、辅导和职员能力的提高。

（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效治理所涵盖的内容专门多，它所要解决的问题要紧包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与职员之间达成共识？如何引导职员朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评判和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和专门多人通常所明白得的“绩效”不太一样。

在绩效治理中，我们认为绩效第一是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。

因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。

绩效治理是通过治理者与职员之间连续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采纳的手段为PDCA循环：图1：绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点表达在以下几个方面：☆打算式而非判定式---着重于过程而非评判---寻求对问题的解决而非查找错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威逼性☆绩效治理全然目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效打算中---绩效改进需治理者与职员双方的共同努力---绩效改进的关键是提高职员的能力与素养---绩效治理循环的过程是绩效改进的过程---绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程二、绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：打算、辅导、评判、酬劳。

使用说明一、内容及使用说明1、内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的;主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导..持有人可以根据需要;向龙湖集团职员提供相关内容查阅..2、内容更新手册出台后;遇有政策、制度上的变更或流程上的增减;集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容..二、人力资源专职人员或办公室主任职责为更好地做好手册推广工作;各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责：1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限；2、手册新版内容的更换仅限于总部人力资源部专职人员；3、依照手册规定开展工作..三、手册持有人注意事项：1、注意保密;当职员发生疑问时;依据手册向职员提供查询、答复；2、请注意流程保密性;切勿COPY外传;仅供于龙湖集团使用..未经龙湖书面同意;任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让..如有私自传播本公司内部文件;将依法追究法律责任..龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅..未经龙湖人力资源中心书面特别授权;不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用..如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册;请其直接与龙湖集团人力资源中心联系..龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标;通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价;确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划;特制订本制度..第二条术语与解释一集团：除非特别指出;本制度中集团指龙湖集团；二集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；三集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核;考核结果等同于总裁和执行总裁的考核;同时也将影响集团年终奖金总额..第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作..第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：一战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时;要基于集团的整体发展战略..二综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩;并在长期目标和短期目标之间取得平衡.. 三透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧..四客观原则：评价依据是符合客观事实的;评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的;尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性..第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一审批集团绩效考核管理制度；二审批集团绩效考核标准；三审批集团绩效考核目标；四对集团绩效考核指标进行评分；五审批集团绩效考核结果运用方案..第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一编制和修订集团绩效考核标准..董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准;当经营计划发生变化时;要对评价标准进行相应的修订;以保证考核标准的合理性和可行性；二提供历史绩效考核信息..组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息;并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；三统计分析绩效考核信息..董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息;作为董事会进行绩效考核的主要依据；四提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分；五拟订集团绩效考核结果运用方案初稿；六把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批；七负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案；八集团绩效考核结果归档和保管..第七条计划考核部和集团资金管理部、会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门;其主要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息..第三章考核过程及结果运用第八条集团绩效考核每年进行两次;第一次是上半年度考核;从7月1日开始;到7月31日完成；第二次全年度考核;从1月1日开始;到1月31日完成..第九条集团绩效考核指标使用BSC的思路进行设定;包括财务、客户、内部运营和学习发展四个方面进行综合评估：一财务方面：是经营管理业绩在财务数据上的体现;是实现集团战略目标的最终体现；二客户方面：是经营管理业绩在客户和市场上的体现;是实现集团战略目标的基础；三内部运营方面：是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现;是实现集团战略目标的关键；四学习发展方面：是经营管理业绩在持续成长方面的体现;是实现集团战略目标的保障..第十条按照指标的量化方式;集团绩效考核指标主要为正向指标、逆向指标和满意度指标三类;具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则..第十一条集团绩效考核标准包括考核指标、各指标的权重、各指标的量化方式、各指标的目标值;具体见附件一集团绩效考核标准..第十二条集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤..第十三条制订集团考核标准步骤的主要内容包括：一董事会办公室按照集团的战略目标、年度经营计划和年度预算目标;设定全年和上半年的考核标准.. 二考核标准提交董事会进行审议；三董事会对于评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批..第十四条执行考核步骤的主要内容包括：一董事会办公室发出提交集团绩效考核信息通知；二集团总部各部门和各城市公司按要求收集并提交集团绩效考核信息；三总裁/执行总裁撰写述职报告；四董事会办公室组织统计和分析集团绩效考核信息;并提交所有董事；五总裁/执行总裁在董事会做述职报告；六董事会对集团绩效考核进行指标打分..第十五条董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁/执行总裁的述职报告;依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分..请参考附件二集团绩效考核评分表..第十六条集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值;其计算公式为“集团的最后评价得分＝∑董事会各成员评价结果得分/成员数量”..第十七条集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体对应关系如下：一绩效考核得分区间为90;100;绩效考核系数对应得分为1.2；二绩效考核得分区间为80;90;绩效考核系数对应得分为1.1；三绩效考核得分区间为70;80;绩效考核系数对应得分为1.0；四绩效考核得分区间为60;75;绩效考核系数对应得分为0.8；五绩效考核得分区间为50;60;绩效考核系数对应得分为0.6；六绩效考核得分区间为50;0;绩效考核系数对应得分为0..第十八条集团绩效考核结果和集团总裁/执行总裁个人工作绩效考核挂钩;是董事会进行总裁和执行总裁任免的重要依据之一;同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据;具体参见龙湖集团薪酬管理制度.. 第十九条考核结果运用的主要步骤包括：一董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案；二董事会对于集团绩效考核结果运用方案进行审批；三董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行..第二十条考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管;集团绩效考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表..第四章附则第二十一条本制度与下列流程及流程描述文件配套使用：龙湖集团集团绩效考核流程编号RL-ZD01-LC01、龙湖集团绩效考核流程描述文件编号RL-ZD01-LC01MS..第二十二条本制度使用过程中部分事宜需要参考下列制度文件：龙湖集团薪酬管理制度编号：RL-ZD05..第二十三条本制度与下列工作细则及标准文件配套使用：龙湖集团考核指标量化办法细则编号：RL-ZD02-XZ04..第二十四条本制度由董事会办公室进行起草与修正;由董事会审批发布..第二十五条本制度自发布之日起生效;原有相关制度同时废止;相关事项以本制度为准..第二十六条本制度的解释权属于集团董事会办公室..龙湖集团绩效考核管理手册目录第一部分：龙湖集团绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：龙湖集团关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：龙湖集团绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现..所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程;以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程..绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质;改进与提高公司绩效水平..绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识..2绩效管理不是简单的任务管理;它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高..3绩效管理不仅强调结果导向;而且重视达成目标的过程..绩效管理所涵盖的内容很多;它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样..在绩效管理中;我们认为绩效首先是一种结果;即做了什么；其次是过程;即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质..因此绩效考核只是绩效管理的一个环节..绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程;实现业绩的改进;所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬..一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1结果目标：指做什么;要达到什么结果;结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等..2行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做;才能更好地实现要达成的目标.. 明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后;组织员工进行讨论;推动员工对目标达到一致认同;并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标;共同树立具有挑战性又可实现的目标;管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提;同时也是有效辅导的基础..3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受;在管理者与员工之间建立有效的工作关系;员工意见得到听取和支持;从而确定监控的时间点和方式..二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后;作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导..辅导的方式有两种：1会议式：指通过正式的会议实施辅导过程2非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导..对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作;在辅导过程中既要对员工的成绩认可;又要对员工实现的目标进行帮助和支持..帮助引导达到所需实现的目标和提供支援;同时根据现实情况双方及时修正目标;朝着实现的目标发展..这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控..需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础..对于员工的参与;要求员工能够：1描述自己所要达到的目标或实现的业绩2对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：1随着目标的实现过程;辅导沟通是连续的；2不仅限于在一些正式的会议上;强调非正式沟通的重要性；3明确并加强对实现目标的期望值；4激励员工;对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5从员工获得反馈并直接参与；6针对结果目标和行为目标..三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时;对阶段性业绩进行评价;以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩;目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结;进行业绩的评定;不断总结经验;促进下一阶段业绩的改进..通过实际实现的业绩与目标业绩的比较;明确描述并总结业绩的发展表现趋势..在对阶段性业绩评价之前;要进行信息收集;尤其是对实现目标过程的信息收集;在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后;通过会议的形式进行阶段性业绩的评价;包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等..在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等..一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：1量度：量度原则与方法2评价：评价的标准和评价资料的来源3反馈：反馈的形式和方法4信息：过去的表现与业绩目标的差距;需要进行业绩改进的地方..一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标..四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等..确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面;公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现..通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定;评定职位的输出业绩;对关键的业绩进行考核;综合工作能力、工作态度等方面;并将它们与报酬相结合..三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一;是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责;应根据其特点对应不同的绩效考核方法..因此界定和建立绩效管理系统;首先要明确绩效管理系统的适用对象..通常公司的绩效管理系统适用于全体员工;包括管理层和普通员工..管理层的特点是;对公司生产经营结果负有决策责任;并具有较为综合的影响力..对应这样的特点;对管理人员的考核;应采用量化成分较多、约束力较强;独立性较高;以最终结果为导向的绩效评估方式..普通员工的特点是;工作基本由上级安排和设定;依赖性较强;工作内容单纯;对生产经营结果只有单一的、小范围的影响..对应这样的特点;对普通员工的考核;应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通;主要以工作过程为导向的绩效衡量方式..管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类..生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动;作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响..生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动;但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作;其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能..生产经营的直接管理职能与间接管理职能;因其工作的着力点不同;也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点;选择适宜的指标进行考核..因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别;根据咨询经验和实施效果来看;通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察..稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度..对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同;程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作;因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动..岗位性质的不同;工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异..对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核;应包含较多可量化的指标;如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性;其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性;因此除考核销售额外;还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标..基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解;反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素..设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上;及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施..KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核;但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向;所以成为绩效考核的基础..KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明..二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果;并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现;为员工绩效打分的绩效管理方式..它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法..三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充..1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定;反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素;并且只反映目标职位的最主要经营活动效果;而非全部工作..2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果;侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作;它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式;定性评价员工完成不易量化的主要工作情况;侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作;它考察的是长期性工作和工作的过程..使用工作目标完成效果评价;可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足;以便更加全面地反映员工的工作表现..工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等..五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证;其中有一些是必不可少的;比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等..因此;要建立绩效管理体系并希望能行之有效;应当具备一定的前提条件..在第一部分中已经提到绩效管理各过程;由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点;设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责;设定工作目标;考核难以量化的关键工作领域;作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性;以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划;人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出;组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础;也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提..第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念。

绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

绩 效 考 核 实 操 手 册一、序言为进一步细化公司绩效考核管理办法，指导公司各部门及员工科学准确的实施绩效考核，同时加强绩效考核的实效性、公平性，特制订本手册。

二、适用范围：部门负责人月考核及公司职能人员月考核。

三、制订原则1、实效性原则实效性是指在考核过程中，所选取得考核项目必须能够真实有效的反应员工的工作绩效水平。

考核项目及实际工作相关度的高低，决定在考核所占分值的大小。

2、实据性原则实据性是指在考核过程中，对员工的评价必须要有凭据，其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段，尽可能的避免凭感觉靠印象的考核方法。

3、公正性原则绩效考核使用考核小组民主考评方法，结合考核实据，做到考核结果奖有依、罚有据，并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。

4、分化量化原则对部门考核项目进行进一步的细化和细分，并对于可以量化的考核项目以客观数据为考评唯一依据，排除人为因素对于考核的结果的影响。

四、绩效指标详解：（一）、岗位职责考核部分岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行情况的考评，该项考核采取倒扣分制，每项考核内容都必须建立及之相应的考核方法，具体以以下几种方法为依据:1、以真实的统计数据为考核依据，此类考核方法分为两种，一种为按实际达标数额考核，另一种按照实际完成计划数额比例考核。

2、除长期性的日常维护性质工作外，以工作任务完成的时间节点为考核依据。

时间节点的设定可根据事务的重要性、紧急性具体到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。

3、以工作记录为考核依据，此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。

检查可分为抽查或排查两种，具体可检查记录表、目录表，票据等。

尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。

4、以反馈表为考核依据，此方法适用于一般性的配合、协助类工作，由要求协助方填写协助事项、要求、时间等，完成配合协助工作后填写反馈意见及签名、日期。

5、以工作过失、失误、为考核依据，包括报表数据错误、工作失误或其他部门、个人投诉，可视造成损失程度予以扣分。

目录第一局部：绩效办理综述一、绩效办理二、绩效办理过程三、绩效办理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、成立绩效办理系统的条件第二局部：关键绩效指标体系成立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计底子方法三、关键绩效指标体系成立流程四、在实际工作中的应用第三局部：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、经营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效成果应用三、绩效方案修订第一局部绩效办理综述一、绩效办理绩效是指具有必然本质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性成果以及在达到过程中的行为暗示。

所谓绩效办理是指办理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的办理方法以及促进员工取得优异绩效的办理过程。

绩效办理的目的在于提高员工的能力和本质，改进与提高公司绩效程度。

绩效办理首先要解决几个问题：〔1〕就目标及如何达到目标需要达成共识。

〔2〕绩效办理不是简单的任务办理，它出格强调沟通、辅导和员工能力的提高。

〔3〕绩效办理不仅强调成果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效办理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包罗：如何确定有效的目标？如何使目标在办理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标开展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效办理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效〞不太一样。

在绩效办理中，我们认为绩效首先是一种成果，即做了什么；其次是过程，便是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的本质。

因此绩效查核只是绩效办理的一个环节。

绩效办理是通过办理者与员工之间持续不竭地进行的业务办理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效办理的PDCA循环绩效办理的侧重点表达在以下几个方面：☆方案式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---表达在成果与行为两个方面而非人力资源的程序---是敦促性的而非威胁性☆绩效办理底子目的在于绩效的改进---改进与提高绩效程度---绩效改进的目标列入下期绩效方案中---绩效改进需办理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与本质---绩效办理循环的过程是绩效改进的过程---绩效办理过程也是员工能力与本质开发的过程二、绩效办理过程在上述的绩效办理各环节过程中包罗四个方面：方案、辅导、评价、报答。

旭辉集团员工绩效评估操作手册员工绩效评估操作细则（暂行） (2)一、适用范围 (2)二、评估关系 (2)三、评估周期 (2)四、评估对象区分 (2)五、绩效评估操作流程 (2)1、设定季度个人目标（时间：每季度下旬） (4)2、目标跟进与指导( 时间: 全季度) (4)3、员工自评( 时间: 每季度末月 25 日前) (5)4、绩效评定与面谈( 时间: 每季度末月 26 日) (5)5、结果汇总（时间：每季度末月 28 日前） (5)6、结果汇总上报（时间：每季度第一个月 5 日前） (6)六、绩效评估标准 (6)七、绩效评估等级及排序 (6)八、相关表格填写说明 (6)1、《季度绩效评估表》填写说明 (6)2、《绩效面谈表》填写说明 (8)3、《绩效提升建议表》（附件8）填写说明 (8)九、绩效结果运用 (9)1、绩效工资发放 (9)2、其他运用 (9)十、员工申述 (9)十一、说明 (9)十二、档案管理 (9)十三、附则 (9)附件 1：____( 部门) 20 年第季度绩效面谈表 (11)附件 2：____( 部门) 20 年第季度绩效评估关键事件记录表 (12)附件 3：____( 部门) 20 年第季度绩效评估表 (13)附件 4：____( 部门) 20 年第季度绩效评估意见表 (15)附件 5：_____( 部门) 年各季度及年度绩效评估结果统计表 (16)附件 6：绩效申诉单 (17)附件 7：绩效评估评价标准（参考） (18)附件 8: ____( 部门) 20 年第季度绩效提升建议表 (26)员工绩效评估操作细则（暂行）《员工绩效评估操作细则》（以下简称“细则”）作为《员工绩效评估管理办法（暂行）》的具体实施性文件，主要是为评估者、被评估者、复核者及从事人力资源管理的人员提供必要工具，便于绩效评估的日常管理与操作。

一、适用范围本细则仅适用于集团总部、房地产公司从事绩效评估工作的相关人员。

绩效考评系统管理员操作手册1．系统管理员介绍系统管理员主要为该地市各部门参与绩效考评的人员分配角色，并对人员的岗位信息进行维护，每个地市有一个专门的系统管理员账号。

2．系统登录输入绩效考核系统网址:http://10.20.0.108/jx/app/jx.html，输入管理员账号、密码登录系统，首先进入系统首页。

左侧导航菜单包括组织机构、权限管理。

在个人设置中可以修改密码，系统主界面的考评流程图分左右两部分格局，可以左右上下拉伸，点击左侧7种类型的考评，右侧会对应显示出相应的考评流程图。

3．组织机构3.1用户管理主要对用户信息进行维护。

可在查询框中输入登录账号或真实姓名进行查询（图 3.1.1）；选中某个已存在用户，点“修改”会弹出一个“修改用户信息”页面（图3.1.2）。

图3.1.1用户查询图3.1.2用户信息修改3.2机构管理主要是对市局机构树的维护，包括添加、修改、删除。

选择一个已存在机构，点“修改”会弹出修改机构页面（图3.2）可以对该机构信息进行维护。

图3.2机构管理3.3岗位管理该功能主要适用于“序列考核”要求的市局，每个序列下包含不同岗位，由系统管理员在此处定义岗位名称，并对该岗位进行描述。

选中一个岗位后，点“岗位分配”后弹出人员列表界面，如图3.3.2，点最下面的“添加”会弹出市局的机构树，选择该岗位所对应的人员点确定后，即为该岗位进行了用户的分配。

图3.3.1岗位管理图3.3.2岗位分配4．权限管理4.1角色管理系统管理员可以为各个考核阶段的用户定义不同的角色，并对已经定义好的角色分配用户。

图4.1角色管理4.2权限分配主要为已经定义好的角色分配菜单权限，依据实际考核情况不同的角色所属的菜单权限不相同。

系统分“角色权限分配”与“用户权限分配”两个模块来分配菜单资源。

图4.2角色权限分配角色权限分配：为已定义的角色分配权限；用户权限分配：为单个特殊的用户分配权限；资源分配说明：选中某个角色后，点页面右上角“分配权限”按钮会弹出一个资源分配界面。

500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

目录第一章总则1、1绩效考核意义1、2绩效考核目的1、3绩效考核原则1、4绩效考核周期1、5绩效考核对象1、6绩效考核流程第二章绩效考核综述2、1绩效考核综述2、2绩效考核指标2、3绩效考核指标变更第三章绩效考核评分第四章绩效评估与绩效应用4、1月度绩效考核评估与应用4、2年度绩效考核评估与应用第五章绩效考核申诉5、1申诉条件5、2申诉处理第六章其他第七章附则第一章总则绩效考核不是为考核而进行的考核。

它所要解决的问题就是保障基康人持续不断的工作改进和个人能力的提升。

它的意义是深远的，它是推动基康事业不断发展（可持续发展）的动力。

实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化基康事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。

1、2绩效考核目的绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。

目前，我们的考核主要针对以下三个方面:•设定绩效指标•评估过去绩效•改善目前绩效今后，我们将陆续引入以下的考核目的,帮助每一位基康员工的进步与成长•评估培训发展需要•协助计划职业生涯•评估未来发展潜能1、3绩效考核原则公开原则:考核过程公开化、制度化客观原则：评价建立在事实基础上沟通原则:考核过程中，考核者与被考核者需充分沟通保密原则：部分考核过程文件和数据需要保密,例如满意度调查项目等1、4绩效考核的周期绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核月度考核：部门每月10号之前提交部门普通员工月度绩效考核成绩季度考核：1）部门每季度第一个月10号之前提交上一季度部门普通员工季度绩效考核成绩2）人力资源部每季度10号之前负责收集各中心、直属部门负责人上一季度的绩效考核成绩另，营销中心和研发部的部分考核指标放在年度汇总考核。

各中心、部门需按照手册要求及时提交考核成绩，中心、部门绩效完成情况记入中心、部分负责人的考评指标。

1、5绩效考核对象本手册适用于：1、公司各中心、各部门负责人的绩效考核管理；2、公司各中心、各部门普通员工的绩效考核管理。

绩效管理操作手册完整版绩效管理操作手册完整版目录1.引言1.1 目的1.2 背景1.3 范围2.绩效管理概述2.1 定义2.2 目标2.3 重要性2.4 原则3.绩效管理流程3.1 绩效计划3.1.1 目标设定3.1.2 定义关键绩效指标3.1.3 设定绩效目标 3.2 绩效监控3.2.1 收集数据3.2.2 进行数据分析 3.2.3 提供反馈3.3 绩效评估3.3.1 定期评估3.3.2 绩效评估标准3.3.3 绩效评估结果4.绩效管理工具4.1 绩效考核表4.2 360度反馈4.3 KPI报告5.绩效管理沟通与反馈5.1 直接沟通5.2 绩效反馈会议6.绩效管理改进6.1 绩效管理数据分析6.2 绩效管理流程审查6.3 绩效管理培训7.绩效管理的挑战与解决方案7.1 挑战17.2 挑战27.3 解决方案8.附件附件3：绩效管理改进报告样本法律名词及注释：1.绩效管理：绩效管理是指通过制定明确的目标和评估标准，对员工或组织的绩效进行管理和提高的过程。

2.关键绩效指标：关键绩效指标是对员工或组织绩效进行衡量和评估的重要指标。

3.绩效目标：绩效目标是指员工或组织在特定时间期限内需要达到的预期结果。

4.360度反馈.360度反馈是一种绩效评估方法，通过获取员工自我评估、上级评估、同事评估及下级评估等多方面的反馈信息，以全面了解员工的绩效情况。

5.KPI报告：KPI报告是对关键绩效指标进行监控和报告的工具，用于评估工作绩效和进行决策分析。

本文档涉及附件：附件3：绩效管理改进报告样本。

目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件六、七、第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。