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值得借鉴的IT部门绩效考核范文IT部门作为企业核心部门之一，其绩效考核对于企业的运营和发展至关重要。
一个科学合理的绩效考核体系可以激发员工的积极性，提高工作效率和质量，促进团队协作，有效推动IT部门的发展。
以下是一个值得借鉴的IT部门绩效考核范文，通过制定清晰的目标和指标，并采取适当的评估方式，实现对IT部门绩效的全面衡量与考核。
一、绩效考核目标的制定1.部门业绩目标IT部门绩效考核的首要目标应当是服务于企业整体战略与目标。
在制定绩效考核目标时，应与企业的战略规划和发展需求相契合。
例如，IT部门可以确保实施信息化战略，提升公司的信息化水平，优化信息化系统的稳定性和使用效率，推动业务创新与转型升级，提高业务部门的服务质量等。
2.团队协作目标IT部门绩效考核不仅要注重个人的表现，更应关注团队的协作能力和绩效。
因此，考核目标中应明确包括团队效能、沟通协作、知识分享等方面的要求。
例如，IT部门可以设定每个团队成员要定期参与工作讨论会议，提供专业技术支持，并协助其他团队解决技术难题等。
3.个人发展目标IT行业发展迅速，人才流动频繁。
为了吸引和留住人才，绩效考核应兼顾个人发展需求。
考核目标中可以设置个人能力提升、专业知识更新、培训学习等要求，以激励员工不断自我提升，保持技术竞争力。
例如，IT部门可以要求每位员工定期进行技术培训，参与行业会议和技术分享，提高个人专业技能水平。
二、绩效考核指标的选择1.工作目标完成情况工作目标完成情况是IT部门绩效考核的重要指标之一。
可以根据IT部门的具体职能和任务，设定相关指标，如项目完成情况、工作量完成情况、问题解决速度等。
例如，IT部门可以根据工作目标的重要性和优先级，按时按质完成或超出预期完成项目数量和质量。
2.团队协作与知识分享团队协作与知识分享是IT部门绩效考核的关键指标之一。
可以通过评估员工参与和推动团队协作的情况，以及分享技术经验与知识的情况来进行评估。
例如，IT部门可以设定每个员工每月要与其他团队成员进行沟通交流，共享自己的技术经验和解决方案。
IT技术部门绩效考核1. 背景IT技术部门在现代企业中起着至关重要的作用。
为了确保IT技术部门的工作质量和效率，绩效考核是必不可少的管理工具。
通过绩效考核，可以评估团队成员的表现、识别问题，并为进一步提升技术团队的工作质量提供基础。
2. 绩效考核指标2.1 目标完成情况评估团队成员在规定时间内完成的任务数量和质量。
可通过设置可衡量的目标和时间来确定绩效评估指标。
2.2 技术专业能力考核团队成员在相关技术领域的专业能力。
可以通过技术考试、项目经验等方式来评估。
2.3 团队合作评估团队成员与其他部门或团队成员的合作能力。
可以考察沟通能力、团队协作意识等方面。
2.4 问题解决能力考核团队成员在工作中遇到问题时的解决能力。
可以通过分析解决问题的过程和结果来评估。
2.5 创新意识评估团队成员对新技术和新解决方案的接受度和应用能力。
可以考察团队成员提出的新想法和创新性解决方案。
3. 绩效考核方法3.1 定期评估定期对团队成员进行绩效评估，例如每季度或每年。
通过面谈、问卷调查等方式来了解团队成员的工作表现。
3.2 360度评估采用多维度的评估方法，包括团队成员自评、同事评估和上级评估等角度，综合评估团队成员的绩效。
3.3 项目评估结合具体项目情况进行评估，通过对团队成员在项目中的表现进行评估，来推动技术团队的整体绩效提升。
3.4 奖惩机制根据绩效评估结果，采取奖惩措施激励优秀表现，并督促团队成员改善绩效不佳的情况。
4. 绩效考核结果和改进根据绩效考核结果，对团队成员进行绩效排名，以及对整个技术团队的绩效表现进行综合分析。
通过分析结果，制定改进措施，针对问题提供培训或其他支持，以提高整个团队的工作质量和效率。
5. 结论IT技术部门绩效考核是推动团队工作质量和效率提升的重要手段。
通过明确的绩效考核指标和方法，可以帮助团队成员提高专业能力、加强团队合作，并鼓励创新和解决问题的能力，从而实现整个技术团队的成功。
IT部门关键绩效考核指数1. 背景IT部门在现代企业中扮演着至关重要的角色。
为了确保IT部门的有效运作和持续改进，我们需要建立一套关键绩效考核指数，以评估IT部门的绩效和贡献。
本文档旨在提供这些指数的详细说明和解释。
2. 关键绩效考核指数2.1. 项目交付能力评估IT部门的项目交付能力是衡量其成功实施和交付项目的重要指标。
以下是一些可以用来评估项目交付能力的指数：- 项目按时交付率：衡量IT部门按照预定计划和时间表成功完成项目的能力。
- 项目质量评估：评估项目实施后的客户满意度、bug数量和质量标准的达成情况。
2.2. 技术支持效率评估IT部门的技术支持效率是衡量其提供快速响应和解决技术问题的能力。
以下是一些可以用来评估技术支持效率的指数：- 技术支持响应时间：衡量IT部门对技术问题提出的请求的响应速度。
- 技术问题解决率：评估IT部门解决技术问题的能力和效率。
2.3. 系统可靠性评估IT部门的系统可靠性是衡量其维护和保障企业关键系统运行的能力。
以下是一些可以用来评估系统可靠性的指数：- 系统故障率：衡量关键系统发生故障的频率。
- 故障恢复时间：评估IT部门故障发生后恢复系统正常运行的速度。
2.4. 安全保障评估IT部门的安全保障能力是衡量其保护企业信息资产和防御安全威胁的能力。
以下是一些可以用来评估安全保障的指数：- 安全事件发生率：衡量企业遭受安全事件的频率。
- 安全漏洞修复时间：评估IT部门修复安全漏洞的速度。
3. 指数权重和评估方法每个指数的权重需要根据企业的需求和优先级进行调整。
可以采用满分为10分的评分标准，根据指数的实际达成情况进行打分。
最后，将各指数的分数按权重加权求和，得出IT部门的总体绩效得分。
4. 结论通过建立IT部门关键绩效考核指数，我们能够全面评估IT部门的绩效和贡献。
这些指数将帮助我们发现问题、改进运作并提高IT部门的整体效能。
同时，需要定期评估和更新这些指数，以确保其与企业目标和要求保持一致。
IT部经理绩效考核表背景IT部经理是公司核心职位之一，负责管理和监督IT部门的运作。
为了评估IT部经理的绩效，制定了以下考核表。
考核指标考核指标如下：1. 项目管理能力- 能否按时完成IT项目，符合要求。
- 项目预算和资源管理是否有效，避免费用浪费。
- 能否与业务部门有效沟通和协作，确保项目顺利进行。
2. 团队管理和发展- 是否能够有效管理团队，鼓励合作和创新。
- 是否能够为团队成员提供必要的培训和发展机会。
- 团队成员的工作满意度和绩效表现情况。
3. 技术能力和知识更新- 是否具备深入的技术知识和能力，能够解决IT部门的技术难题。
- 是否能够及时了解和应对IT行业的新趋势和发展。
- 是否能够推动技术创新和优化。
4. 服务质量和客户满意度- IT部门提供的服务质量是否高，能否解决用户的问题和需求。
- 客户对IT部门的满意度和反馈情况。
考核流程考核流程如下：1. 设定绩效目标：根据公司战略和IT部门的工作重点，设定IT部经理的绩效目标。
2. 绩效评估：按照考核指标评估IT部经理的绩效情况。
评估可以采用定期的绩效评估会议、定量指标评估等方法。
3. 反馈和总结：向IT部经理提供绩效评估结果，包括优点和需要改进的方面。
根据评估结果，制定改进计划和培训计划。
4. 监督和跟进：定期监督IT部经理的改进计划执行情况，跟进绩效改善情况。
绩效奖励与激励根据IT部经理的绩效评估结果，可以给予适当的绩效奖励与激励措施，包括但不限于：- 奖金和薪酬调整；- 晋升或特别职业发展机会；- 赞扬和表彰；- 培训和研究机会。
结论IT部经理绩效考核表是评估IT部经理绩效的重要工具，通过全面的考核指标和科学的考核流程，可以促进IT部门的发展和提高经理的绩效水平。
同时，在绩效奖励与激励的基础上，进一步激发IT部经理的工作动力和创新能力。
IT部门绩效考核报告1. 绪论近年来，随着信息技术的快速发展，IT部门在企业中的作用愈发重要。
为了评估和优化IT部门的运营和表现，提高整体业务效率和竞争力，本报告旨在对IT部门的绩效进行全面评估和分析。
2. 绩效指标设定2.1 项目交付准时性IT部门的核心职责之一是按时交付项目。
通过评估项目的交付准时性，可以衡量团队的执行能力和时间管理能力。
2.2 技术支持响应速度IT部门负责提供技术支持以解决公司内部员工的IT问题。
评估技术支持的响应速度可以反映出团队对员工需求的敏感度和解决问题的能力。
2.3 系统稳定性和故障处理评估系统的稳定性和IT团队对故障的处理能力可以反映出IT 部门对公司业务的稳定支持程度。
2.4 创新能力IT部门应积极关注新技术和创新，评估创新能力可以帮助企业在行业竞争中保持领先地位。
2.5 成本控制IT部门需要在保证服务质量的前提下有效控制成本。
评估成本控制能力可以反映出团队资源利用的效率和经济性。
3. 绩效评估结果与分析3.1 项目交付准时性通过对过去一年项目的交付情况进行分析，IT部门在项目交付准时性方面取得了较好的成绩。
总体上，项目交付延迟率减少了20%，表明团队在项目管理和执行方面取得了显著的进展。
3.2 技术支持响应速度IT部门对技术支持需求的响应速度较快，平均响应时间在2小时以内。
这有助于减少员工因IT问题而导致的工作中断时间，提高了员工工作效率和满意度。
3.3 系统稳定性和故障处理IT部门通过建立有效的监控机制和快速故障处理流程，确保了系统的稳定性并及时解决故障。
系统故障率在过去一年内降低了30%，表明IT团队在故障处理方面做出了显著改进。
3.4 创新能力IT部门在创新方面表现出色。
通过推动新技术的应用和不断探索新的解决方案，IT团队为企业带来了新的商机和竞争优势。
举例来说，IT团队推出的数字化营销平台在过去一年内吸引了大量新客户，为企业带来了可观的收益。
3.5 成本控制IT部门有效控制了成本，并降低了一些重要服务的运营成本。
IT部门的关键绩效考核标准背景IT部门在现代企业中扮演着至关重要的角色。
为了确保IT部门的有效运营和提高绩效，制定一套合适的绩效考核标准是必要的。
目标IT部门的绩效考核标准应该体现以下目标：1. 评估IT部门的整体绩效；2. 识别IT部门的强项和改进的领域；3. 激励IT团队的个人和集体努力；4. 与企业战略目标相吻合。
考核标准1. 项目交付能力评估IT部门在项目交付方面的表现，包括但不限于以下指标：- 项目按时交付的比例；- 项目质量的评估；- 与其他部门的协作效果。
2. 技术能力评估IT团队的技术能力，包括但不限于以下指标：- 对最新技术的了解和应用能力；- 解决技术问题的能力；- 技术培训和知识分享的情况。
3. 用户满意度评估IT部门提供的服务是否符合用户期望和需求，包括但不限于以下指标：- 用户满意度调查结果；- 问题解决速度和质量；- 对用户需求的响应能力。
4. 安全和风险管理评估IT部门在安全和风险管理方面的表现，包括但不限于以下指标：- 安全漏洞的发现和修复速度；- 防范安全威胁的能力；- 数据备份和灾备计划的有效性。
5. 预算控制评估IT部门在预算控制方面的表现，包括但不限于以下指标：- IT项目和运营成本的控制情况；- 资源利用效率；- 预算与实际支出的对比。
考核流程为了确保绩效考核的公正性和客观性，建议采取以下流程：1. 设定明确的绩效考核指标和权重；2. 定期收集和分析数据，评估各项指标的达成情况；3. 与IT团队进行绩效评估沟通，了解团队成员的意见和建议；4. 基于评估结果制定个人和团队的改进计划；5. 定期回顾和更新绩效考核标准，以适应变化的业务需求。
绩效考核应该是一个持续性的过程，通过不断的评估和改进，提高IT部门的绩效和价值，为企业的发展做出贡献。
IT部绩效考核(范本模板)IT部绩效考核概要本文档旨在为IT部门绩效考核提供一个范本模板。
IT部门作为公司技术支持和发展的重要组成部分，绩效考核对于个人和团队的成长具有重要意义。
通过绩效考核,可以评估团队成员的工作表现，发现问题并及时提出改进方案，从而提高整体绩效。
1. 考核指标为了全面评估IT部门的绩效，以下是一些常见的指标可以参考：1.1 项目完成情况考核团队成员的能力和责任心，评估其在项目中的工作表现、项目进度的控制、项目结果的质量等方面。
可涵盖以下指标：- 项目计划与目标的实现情况- 项目任务完成的质量和效率- 项目参与者间的团队协作与沟通1.2 技术能力与知识更新评估团队成员的技术能力和知识更新情况，包括但不限于以下方面：- 技术专业能力的掌握程度- 解决问题能力的反馈与改进- 研究新知识的积极性和成果1.3 服务质量考核IT团队对其他部门提供的服务质量，如：- 问题解决速度和准确性- 服务态度和沟通能力- 客户满意度和反馈1.4 创新与改进评估团队成员对于现有工作流程和技术方案的改进和创新能力，包括：- 提出改进建议并实施情况- 主动解决问题并提供新的解决方案- 参与业务需求分析和技术规划2. 考核流程为了确保绩效考核的公平和规范，建议采用以下考核流程：2.1 目标设定在考核期开始时，明确考核目标、指标和权重，并与团队成员沟通确认。
目标设定应该具体、可衡量和可达到。
2.2 绩效评估根据考核指标，团队领导或专业人士对每个团队成员进行评估。
评估可以通过工作考核表、绩效评价会议等方式进行。
2.3 反馈和改进根据绩效评估结果，及时给予团队成员反馈，包括肯定成绩和指出改进的地方。
同时，为团队成员提供改进和发展的支持和资源。
2.4 总结和奖惩根据绩效评估结果，将团队成员的绩效进行总结，可以根据个人绩效进行奖励或惩罚，并记录在个人档案中以供参考。
3. 考核结果的应用绩效考核的目的是为了促进个人和团队的成长，提高整体绩效。
IT部门绩效考核建议IT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。
渴望评估企业对IT部门的态度常常是非常矛盾的，一方面对IT充满了无限的遐想，认为它能有效解决所有问题，对业务起到巨大的推动作用，因此对IT部门的员工有很高的期望；另一方面，在具体的IT工作中存在着巨大的障碍和风险，未达成预期效果的情况时常出现，IT 投资往往会遇到“黑洞”，因此对IT怀疑、抱怨的情绪开始蔓延。
案例中张童正是受到这样问题的困扰：一方面业务部门对IT部门的依赖程度很高，一方面则对IT部门的工作常有抱怨；而IT部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩驳，成为业务部门攻击对象，影响员工积极性。
也正是如此，建立一套系统规范的IT部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一，渴望评估也是许多IT主管的心声。
如何评估IT部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。
如何合理、真实地量化内部客户的满意度？开发维护人员的响应时间是否合理？业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中，如何协调？IT项目中的考核如何开展？有效解决上述问题，需要建立一套科学的评估体系。
在建立IT部门评估体系之前，需要明确两件事情，一是IT部门在企业中的定位，一是采取何种方法进行评估。
IT部门定位，IT部门定位是整个评估体系建立的基础。
IT部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务。
这里的定位有两层含义：为其它部门提供支持服务，并创造价值。
在定位的指导下，IT部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对IT项目进行考核。
评估方法 IT部门定位的实现需要科学系统的方法，没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。
我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的，是企业的服务部门，但由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。
建议IT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。
IT部门绩效考核实施方案(试行)一、前言本绩效考核方案适用于公司IT部门，旨在评估员工的工作表现，激励员工发挥个人潜力，促进IT部门整体业绩提升。
二、考核指标和权重IT部门绩效考核共分为三个方面的指标，具体包括：- 个人绩效：占比40%- 团队协作：占比30%- 项目管理：占比30%各个指标的具体考核方式和权重如下：2.1 个人绩效个人绩效主要考核以下方面：- 工作完成质量- 工作完成效率- 个人能力提升情况其中，工作完成质量和效率占比各为40%，个人能力提升情况占比20%。
2.2 团队协作团队协作主要考核以下方面：- 团队沟通交流效果- 团队工作配合默契程度- 团队共同完成的任务其中，团队沟通交流效果和团队工作配合默契程度占比各为40%，团队共同完成的任务占比20%。
2.3 项目管理项目管理主要考核以下方面：- 项目的进度和质量- 团队协作效果- 项目成果的实际应用效益其中，项目的进度和质量和团队协作效果占比各为40%，项目成果的实际应用效益占比20%。
三、考核周期和流程IT部门绩效考核的周期为一年，具体考核流程如下：1. IT部门负责人根据各个指标的具体考核方式和权重，对每个员工进行初步考核评估并给出初步分数。
2. 领导班子对初步评估结果进行重点审核，如有需要可以进行再次考核，最终给出员工的最终权重分数。
3. 根据权重分数绩效排序，从高到低，将员工分为A、B、C、D四个等级，具体分级标准由IT部门负责制定并报领导班子审定。
四、考核结果的应用IT部门绩效考核的结果将作为员工薪资、职称晋升和评优评先的重要参考依据。
五、总结IT部门绩效考核方案旨在激励员工个人潜力，促进团队协作和项目管理的优化和提升，从而实现IT部门整体业绩的提升和公司目标的实现。
本方案实施过程中，IT部门将根据公司的实际情况不断调整和优化，以确保方案的有效实施和绩效的最大化。
一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的，市场部门、生更产部门的绩效考核相对成熟一些，IT部门因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透，信息主管或CIO必然要处理这方面的问题，或者参与建立IT部门的绩效考核体系，但与技术相比这可能是有挑战和难度的任务。
公司内部针对资科中心等各部门做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核，很多人无从考核。
对开发人员考核还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。
维护人员的考核就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话，非常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。
技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。
他们比较分散，对那些人的管理，尤其是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。
技术服务处本身是直线的，对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。
IT架构与绩效考核企业对信息化的渴求已经是一个趋势，IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT架构问题。
天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。
IT部门的技术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一个规模。
从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。
天宝国际采用中心运作制，设立了五大部分：制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。
人力资源部由细分为：人资部分、能资部门、后勤部分，IT部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。
将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都独立分开，包括成本、材料、报废率等。
天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做产品迅速的报价。
还有一个是配套的一些系统，像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。
系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往往会有一种惯性。
现在买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估ERP的时候做错进度的原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。
汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门相当。
即便独立核算，没有直接向总裁负责的花，地位也是不一样的。
大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重视IT，咨询顾问公司也没有这方面的经验。
计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟介绍了可借鉴的架构：我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十多个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分公司也是利润中心，这些利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是平齐的，管理人员都叫CIO。
卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变，以前电脑开发方式以个人主义的方式为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接受不过来，这种局面很尴尬。
以前做的全都是虚假的一面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。
现在我们有专业的顾问公司替我们做，目的是对组织架构方面进行调整，下一步做广位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面的东西，目前所做的都是自我评价。
作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打90分，原始是100分，减到90分以下，就会扣工资。
如果过得去的话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。
如果有系统投诉、电脑投诉的话，就给他98分、99分。
这次参会期望能多学习，为公司收集一些如何进行IT绩效考核的经验。
考核的原则与方法徐锋林：实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。
考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案，具体在操作的时候，不同企业有不同方法，根据企业自身的情况来制定考核制度。
我提的是两个原则性的方法，具体操作会有很多工作，原则大家都知道，具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了，要根据自己企业的情况去做。
绩效考核归根到底是要激励员工，要把这个目的搞清楚，是实践所倡导的价值。
就像以前所说的“人管人管死人”。
绩效考核是为了更好地去促进员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了。
帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说：我刚刚去做了一场记录，是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次讲座的内容是绩效考核与员工激励。
他说中国的企业存在两个误区：第一，我们习惯于把考核分数定成100分，再逐个往下减。
实际上减的时候，分数很难打，这像李总说的，分数都很高，减不下来。
实际上应该怎么搞呢?国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。
所有的员工起点分都是60分，然后把公司所倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标，根据这个宗旨来定考核的指标，有的指标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予以强化，这样分数差距就很大了。
还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为有一个最明显的原理孤立的都是少数人，所以优秀的不能比例很少，如果你限定了优秀的只能是10%，那么就会适得其反。
要扩大优秀员工的比例，可以像华为那样优秀的搞80%，20%的人不行，毕竟在整个企业里面捣乱的人很少，所以要扩大优秀员工的比例，这样做绩效考核才能激励员工。
起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分，我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点。
比如员工的忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分的形式加进来。
任何人进到考核季度的时候，大家起点都是60分，在考核的时候，公司倡导的项目就加分，公司不倡导、反对的就扣分。
汪牧青分析到，我们百分制制度是假定一个人是十全十美的，再从中挑毛病。
60分是指普遍人，做得好就表扬，这个理念也正确。
不能搞考核搞成批评和自我批评，要搞成表扬与自我表扬。
在评价方法方面，可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核，除了主管往下评，业务部门帮助评，下级也要对上级的评，这个在考核体系里还是可以引入的。
傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到最后的评价分，比起单独由上级评定要更合理一些，在他们的分体系中，自评占30%，直接上级评分占30%，老板评分占40%。
大家对自我评分的做法有些担忧，可能出现不符合实际的评判结果。
也有一些公司有自我评分的安排，但到不将结果合并最后的评分中去。
傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很多细化，按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分，每一项评一个小分，最后得到加权平均分。
自我评分增加进去后，需要进行后期的调整，让员工了解到自我认识是否准确，都与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。
是否将自评加入总的评分中，要看企业文化的影响力如何，企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。
滕胜具体介绍了他们的做法，我们公司也做三个评：自评、初评、复评。
自评的分数评上去之后，初评只是在自评上面做一些调整，很多主观都变了。
根据他自己来做一些判断，后来逐渐把自评改成了内部评，没有自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。
要我来给自己打分的话，我觉得这个月自己打的分要比上个月高一点，结果真的高一点。
其实做部门主管都有这样的心态，不是说他对评价会很主观，如果你觉得自己评定还可以，你就这样评下来，经过加加减减之后，最终分数反而比表现好的还高一点。
大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。
有的比较软性、有的比较硬性，也有软性和硬性相结合。
我觉得目的性最重要，最终能够实现对员工的激励和对自己的监督。
腾胜则表示，绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题，像IT电脑部门这种，大家认为技术性很好。
评定让有的人感觉到不公正，不能体现出价值，但不作绩效考核更难管，与大锅饭一样是不行的。
我们基本上从这几个方面做，作绩效考核时，先强调我们的要求，我们做考核不根据技术来的，首先根据你的服务，第二是预防，第三是完成的工作量或技术水平。
大家如果都达到一致了，评定起来就比较容易接受。
不是我是技术高手我的分数一定高，企业里面的IT不是需要很高的高手，也留不住这样的高手。
案例分享:来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享，他说我是天音通信发展有限公司的，一听大家都知道是卖手机的，在广州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。
我们主要以摩托罗拉的产品为主，还有索爱等一些大品牌作全国性的批发，每年四百到五百万的销售，利润在100个亿左右。
我们总部在新闻大厦，在全国有30几个分公司，100多个办事处。
整个IT的架构是由总部集团建立起来的，下面还有两个子公司，一个是零售，一个是售后服务，手机维修。
两个子公司相对独立，有自己的IT部门，总部对IT部门做一些规划和服务，有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管。
我们这一块IT部门有20多个人，目前分成两块：一块是开发，主要针对公司内部的业务系统，二次开发以及具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理，后台机房、用户日常电脑故障。
在明年还有一个二级行政部门出来，应用于管理整合。
目前绩效考核这块没有自己特殊的方法，30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。
我们每个分公司都有一个兼职的IT人员，每年有两次培训，做当地分公司的IT维护人员。
这个人员的考核是每个月考核一次，由IT部门做出业务考核，针对整个IT的环境，比如分支机构，服务器的管理，相对重要的核心业务系统、CRM系统的维护，还有一块是日常的电脑系统，收发邮件或常见的小问题等，每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结。
比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码，我要对分公司的维护人员每个用户减一分，具体有一个惩罚。
我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为他是一个兼职，这一块只是奖没有罚的。
到年底的时候会根据12个月，他的绩效考核来评定年度的，这个情况中间会大一点，这块是对分公司信息管理的考核。
