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21世纪的管理挑战之自我管理-- 《二十一世纪的管理挑战》读后感彼得.德鲁克说过：“本书真正关注的是：-------我们社会的未来。
”我们生活在意义深远的转型期，我们需要从自我管理、管理的新模式、战略----新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率6个方面来深刻分析21世纪管理者面临的挑战。
因此，作为21世纪的新新人类，我决定本书的理论来学会自我管理。
自我分析1、我的优势我是一个认真仔细的人，充满热情和新思想，乐观、自然、富有创造性和自信，具有独创性的思想和对可能性的强烈感受。
勤奋而负有责任感，做事深思熟虑、坚持到底，信守承若并值得信赖。
善于聆听他人的意见，注意他人的感受并极力使他们快乐，对人和善、心情平静，对细节较为敏感，有实际的判断力，能将大把的精力倾注到工作中，积极主动性强，有较强的团队意识，适应性强，能被别人接受，能接纳别人，关心人。
同时具有魅力、充满生机。
待人热情、彬彬有礼，具有出色的洞察力和观察力，喜欢保持一种广泛的人际关系。
2、做事能力积极主动做事，有领导组织能力。
善于倾听他人想法，乐观向上，努力学习，拼搏奋斗，不怕挫折，敢于挑战。
我的价值观是：世界是公平的，机会是平等的，凡事都应该你自己去奋斗拼搏，才会成功。
3、我的贡献在决定我应作出什么样的贡献时，我们需要权衡三个因素：一在这种情况下在这种情况下，我需要做什么？二我如何利用我的优势，我做事的方式方，我做出这样贡献的目的是什么？三要产生不同凡向的影响，我需要取得什么样的成绩？4、对关系负责无论组织的成员或自由工作者，大多数人都与他人共事。
因此，管理自己的必要条件之一，就是要为你的关系负责。
关系的责任，可从两个部分来看。
第一部分先要认识，每个人都是与你一样的个体，所以你必须了解共事者的长处、做事方法与价值观。
听起来很容易，然而认真听进去的人却很少。
第二个部分，是要负起沟通的责任。
在思考了"我的长处是什么，我的工作方式是什么，我的价值观是什么，我的贡献应该是什么"等问题之后，接下来必须问："谁必须知道这些？谁的工作必须依赖我？我的工作又必须依赖谁？"同时让他们知道以上问题的答案.组织的基础不再是权力，而是信赖。
21世紀的管理挑戰Management Challenges for the 21st Century作者：彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)1.關於本書本書所著重的，是「明日」的熱門議題，牽繫著「明天」的關鍵樞鈕，與明天的生死存亡休戚相關，是明日「必定」會面對的主要挑戰。
(引言1)我們生活在一個劇烈轉形的時期，變遷比十九世紀中葉興起的「第二次工業革命」、或由大蕭條及二次世界大戰所引發的結構改變更為激進。
閱讀本書可能使人頗覺困擾與不安，我在撰寫本書的過程中亦然。
(引言2)本書所討論的議題──新的社會、人口結構、經濟上的現實等，並不是政府可以有效處理的議題。
這些問題只有由管理者，知識工作者，專業人士，經營者群策群力才能處理和解決。
(引言2)2.管理挑戰(1)──管理的新典範2.1對傳統管理的省思社會科學對事實有其自成一套的基本假設。
這套假設構成了這門學科的典範(paradigms)，管理學也是如此。
在這個領的認定。
這種對真實的根本假設也決定了此一學科所關注的焦點、以及對於「事實」(facts)的觀點，實際上更界定出整個學科的範疇。
基本的假設決定了什麼是應該加以注意，什麼是應該棄置或忽視的。
(P3) 假設雖然如此重要，卻很少被分析、研究，甚至很少被質疑，說實在的，甚至很少被明確地說明清楚。
但是社會宇宙不斷變化，這就意味著昨天仍然成立的假設，今天可能不成立，甚至可能在短短的時間內就完全錯誤。
(P4) 管理的研究一直到一九三Ο年代才正式開展。
從一開始，大多數學者、作者和實務工作者，一直將以下兩套管理的假設認定為真實。
第一套假設奠定了管理理論的基礎：一.管理就是企業管理。
二.有、或必定有一種正確的組織形態。
三.有、或必定有一種正確的方法來管理「人」。
第二套假設奠定了管理實務的基礎：一.科技、市場和最終使用者是特定的。
二.管理的範圍由法律界定。
三.管理是專注於內部的。
四.由國家疆界所定義的經濟體系，就是企業和管理的「生態環境」。
21世紀的管理挑戰(一)管理的新典範現代社會、經濟和社區的重心，並不是科技、資訊、或生產力：重心應該是妥善管理的組織，它是社會用來創造成效的工具。
管理是使機構能夠產生績效的特定工具、特定功能、特定方法。
管理原理的基礎：一、管理就是企業管理二、有、或必定有一種正確的組織形態page(5)三、有、或必定有一種正確的方法來管理「人」管理實務的基礎：一、科技，市場，和最終使用者是特定的二、管理的範圍由法律界定page(5)三、管理是專注於內部的四、由國家疆界所定義的經濟體系，就是企業和管理的「生態環境」管理不等於企業管理，正如醫學不等於婦產科一樣。
使命決定了策略，而策略決定了結構。
適應這個組織特定的使命、特定的文化、特定的歷史和特定的用語。
Page(8、9)組織結構不是絕對的，它是讓人們有效地一起工作的工具。
以這樣的作用而言，不同時期、不同情況、不同任務，就必須配合不同的組織形態。
「階層」和組織裏每個人無條件的服從，是危機裡唯一的希望。
每一個企業裡仍然需要機種不同的組織結構同時並行。
Page(12、13)組織應當透明化。
每個人都應該知道、並了解他工作環境裏的組織結構。
組織裡，在某些特定情況下，一定要有人全權做最後的決定。
面對危機時一定要有一個人主掌全局。
同時權力與責任應該相當。
在一個組組織裏每個人應該只有一個「老闆」。
Page(14、15)知識工作者不是部屬，他們是夥伴。
通過見習階段以後，知識工作者比他們的老闆更了解他們的工作。
他們需要主管引方向，定義整個組織的表現，也就是標準、價值觀、表現和績效為何？知識工作者具有移動性，他們隨時可以離開。
他們擁有自己「生產工具」，那就是他們的知識。
可以激勵義工（尤其是知識工作者）的誘因，也就是激勵員工的誘因。
正因為義工不支薪，他們一定要從工作上得到比支薪者更大的滿足。
他們最需要的是挑戰；他們需要知道整個組織的使命，並且深信不疑。
他們需要不斷的訓練。
他們需要看到績效。
21世纪管理的挑战没错，这是管理学大师彼得.德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）的一本名著。
我之所以借用此书名作为我本篇短文的题目，皆因为我所处的杂志社在21世纪的第10年里遭遇了巨大的挑战。
而且所遭遇的挑战与彼得.德鲁克在其书中所称的一样——对知识员工管理的挑战。
首先我要表明我不是管理层，也不是该社的知识员工，所以我没有去挑战21世纪的管理。
最近，我所处的杂志社编辑部资历较深（在此工作三年以上）的骨干员工上演的集体大逃离，大家像约好了似的纷纷像社领导提交辞职报告，我前后数了一下，在两个月内有6位骨干向领导表达了辞职意向，其中有三位已有多日未在办公室露面，剩下三位出路已安排好，只是在等时间了。
要知道我们这个杂志社编辑部总共也就十五六个人，一下子走了三分之一、而且是骨干，杂志社之乱象以及领导们的焦头乱额可想而知。
究竟是什么原因导致今日乱象呢？首先让我们看看德鲁克是怎么定义知识员工的：在德鲁克看来，知识员工具有如下特征：1、知识员工自带生产工具，与组织联系松散；2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；3、组织无法有效地监督知识员工；4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚；5、现代组织不是老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织。
编辑部的同仁们很符合上述5条，他们自带生产工具——大脑和双手，在抱怨杂志社的电脑太烂之后，干脆用自己的电脑。
如果不是有该死的打卡机存在，他们甚至会一天不见踪影。
因为在他们看来好稿和烂稿产生不是取决于在哪写，而是取决于看法、写法和信息收集处理能力。
这就如同我很多想法是刷牙刷出来的一样。
他们中大多数有想法，有激情，虽然当今的社会是畸形的，但他们仍希望自己做的事情更符合自己的价值观。
他们有时会为了三五斗米折腰，但只要一有机会就会奋不顾身飞奔过去，他们对公平及有效率的工作环境要求，胜过对办公条件的要求。
我跟他们们保持着紧密的沟通，所以他们要走的信息我很早就知道，只是我无法跟任何领导层提及，因为我不能靠出卖别人对我的信任而获取领导的欢心，这是题外话。
读《21世纪的管理挑战》有感最近读了管理大师彼得德鲁克的《21世纪的管理挑战》，本书主要介绍了21世纪头几十年间世界经济、社会和文化领域将会出现的几个主要趋势以及这些趋势将给管理理论与实践带来的深刻的影响。
他的分析与预测为新世纪下的管理者提供了有益的指导。
“我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。
实际上，它们都已经过时了。
如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。
”从本书中我们可以体会到德鲁克的前瞻性与超前思维，作者以90岁高龄来分析21世纪管理的挑战，他的高瞻远瞩与开阔的思维不得不让我们佩服。
在本书中，德鲁克颠覆了人们对管理的传统看法。
从20世纪30年代以来，人们都不知不觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的，因此从来都没有去怀疑否定。
但事实上，范式在不断地变化，尤其当知识劳动者越来越多占据劳动大军的时候，过去的那些管理理论显然变得苍白无力，所以，“我们需要一个最终的和全新的管理范式：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的”。
因此，革新是一种必然。
但也正如作者所说，创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则。
因此在决策者进行决策的过程中也必须遵循许多的原则，例如创造未来、放弃昨天，有组织的改进、挖掘成功的机会。
最后一章“自我管理”我认为是值得所有人读的，每个人其实都是自己的管理者，“像拿破仑、达芬奇、莫扎特这样的伟大人物都是深谙自我管理之道的。
这在很大程度上是他们功成名就的源泉。
但是他们毕竟是凤毛麟角。
他们及其非凡的才能“和成就都是常人所不能及的。
现在，即使资质平庸的普通人也将需要学会自我管理。
”自我管理不仅仅是在企业组织中发挥作用，它对我们的人生都很有帮助，如此，平凡的人也可以做出不平凡的事。
《21世纪的管理挑战》读书笔记一、前言我们每个人都知道这个时代在变，可是它哪些方面在变，这些变化需要我们怎么做，我们却不甚了解。
这本《21世纪的管理挑战》，让我惊讶的是它可以把如此巨集大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。
在书中，德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域，也不是技术领域，而是社会和政治层面上的变化。
包括越来越低的出生率，可支配收入上的变化，对绩效的认识，竞争全球化与政治**的不协调。
这些变化可能使得现在处于高度增长的行业逐渐走向衰退，而一些细微的现象也可能暗示着巨大的机会和潜力。
企业管理不仅仅是关于内部的管理，而是对外部机会和威胁的管理，任何组织的绩效都只能在外部反映过来。
因此，革新是一种必然。
但是，有一句非常鼓励人心的话：“创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则”。
二、介绍彼得-德鲁克，美国着名管理学家，现代管理学理论的奠基人。
德鲁克着述颇丰，计有15部管理学着作，13部经济学、政治学和社会问题着作，2部**，1部自传。
他的着作被译成了20多种文字，畅销于世界各地。
他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。
作为管理学界的“智叟”，德鲁克年逾九旬而不辍耕耘，目前仍执教于加州克莱蒙特研究院，并不断解深刻的着述。
代表作有《管理的实践》，《管理：任务、责任与实践》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《后资本主义社会》、《旁观者》、《剧变时代的管理》等。
三、第一章管理的新正规化社会科学对事实有其自成一套的基本假设。
这套假设构成了这门学科的正规化，即一般公认的理论。
然而事实证明现在很多假设与现实相差太远,阻碍了管理理论和实践的发展。
1．管理不等于企业管理，管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。
2．所谓一个恰当的组织形式是不存在的，每个组织形式都有独特优势、侷限性和特定的应用方式。
3．组织需要遵守的原则：组织必须是透明的；组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全域性；在组织中，一个人只应有一个“领导”；管理层次越少越合理。
《21世纪的管理挑战》读书笔记一、图书介绍:书名：《21世纪的管理挑战》作者：彼得˙德鲁克(美) 朱雁斌译出版信息:机械工业出版社,2006.4二、作者介绍：彼得˙德鲁克,1909年出生于维也纳,1937年移居美国,终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。
他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，责任，实务》、《旁观者》等几十部，已传播到全世界130多个国家。
其中，《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
2002年6月，美国总统布什宣布彼得˙德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
三、读书感悟:本书共分为六章,分别阐述了管理的新范式、战略——新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产效率以及自我管理共六个方面的问题。
个人理解是,本书写于世纪交替之际,亦是社会变革之际,此变革既包括政治上的,苏联已经解体,两极格局瓦解,新的政治格局形成;也包括经济上的全球化大潮势不可挡,一体化逐步加强。
因此，值此风云变幻之际，此书也以变为核心,如何应对变,如何变,如何走到变的前面,以一个展望未来的姿态进行其观点的阐述，不可谓不高瞻远瞩，具有时代眼光。
首先,第一章,作者对管理的新范式进行了详细的解释,首当其冲的是管理的定义。
管理，不再仅仅是企业管理，而是所有组织所特有的和独具特色的工具,比如非营利性机构,.这一点,正如他所说,是对年代错误的一个纠正。
除此之外，还有许多进行新的更正革新的观点也相继提出，如管理不再有唯一正确的组织形式；术和最终使用者不再是固定的；理的范围必须重新定义，应当涵盖全过程；管理已经超越国家疆界的范围；管理并不只限于内部管理等等，这些观点的提出，是对旧的管理思想的新的发展，有利于人们在进入新纪元之际重新审视管理的内容与实践意义。
21世纪的管理挑战
Management Challenges for The 21th Century
【精彩书摘】
■管理的新典范
社会科学对事实有其自成一套的基本假设。
这套假设构成了这门学科的典范（paradigms），管理学也是如此。
这种对真实的根本假设，实际上更界定出整个学科的范畴。
假设虽然如此重要，却很少被分析、研究，甚至很少被质疑。
大多数学者，著作者和实务工作者，一直将以下两套管理的假设认定为真实。
第一套假设奠定了管理原理的基础：
一、管理就是企业管理。
二、有、或必定有一种正确的组织形态。
三、有、或必定有一种正确的方法来管理「人」。
第二套假设奠定了管理实务的基础：
一、科技，市场，和最终使用者是特定的。
二、管理的范围由法律界定。
三、管理是专注于内部的。
四、由国家疆界所定义的经济体系，就是企业和管理的「生态环境」。
现在，这些假设已经全数过时，几乎快要变成一种讽刺。
它们与现实远远脱节，不仅成为理论的障碍，更是实务上严重的绊脚石。
事实上，现实很快地与这些假设背道而驰。
因此，此刻正是仔细检视这些假设，并创立一套新假设，作为研究和实务基础的适当时机。
本章并未尝试提供答案──而且刻意如此。
它主要是要提出一些问题，但在这些问题背后有一引人深思的洞见。
现代社会、经济和社区的重心，并不是科技、信息、或生产力；重心应该是妥善管理的组织，它是社会用来创造成效的工具。
管理是使机构能够产生绩效的特定工具、特定功能、特定方法。
为此，需要最后一个管理的新典范：管理的重心和管理的责任，涵盖所有会影响一个机构绩效的因素──不论是内部或外部；是这个机构可以控制的，或完全超出它的控制范围的。
■策略──新的根本现实
每个组织都依据一套「企业理论」（Theory of the Business）运作。
这一套理论，界定了组织的业务是什幺？目标为何？怎样定义成效？顾客是谁？顾客需要什幺和愿意购买什幺？
策略可以将这套「企业理论」转换成行动。
目的是使组织，在变化莫测的环境中，能够达到希望的成果。
在这变化快速和完全不确定的时代，面临二十一世纪的来到，策略可以建立在什幺基础上？有没有什幺假设，是组织（特别是商业性的组织）可以依循的呢？有没有任何确定的事物呢？事实上，有五种现象是确定的，不过它们与目前所有策略所关注的方向不大相同。
首先，这些现象主要不是经济性的，而是社会性和政治性的。
这五个确定的现象是︰
一、已开发世界生育率骤降。
二、可支配所得分配的移转。
三、绩效的定义。
四、全球性竞争。
五、经济全球化和政治分裂背道而驰。
本章所讨论的现实，并没有告诉每个机构要做什幺，更别说该怎幺做。
我们只是在这里提出一些问题，每个机构要拟定策略，找出答案。
这些问题，目前很多机构在策略上根本都还没考虑到。
但是除非一个机构开始思考这些现实，不然根本不会有可以因应的策略，对未来几年，或几十年内的挑战就无从准备。
除非企业可以成功的面对这些挑战，否则就无法在这样一个动荡不安，结构改变、经济、社会、政治、科技都在脱胎换骨的转型时代里存活，更别谈繁荣蓬勃了。
■变革的领导者
二十一世纪，管理最大的挑战，是使组织成为一个变革的领导者。
变革的领导者视变革为机会，他们主动寻求变革，懂得如何找到适合组织、在组织内外都会发挥效能的变革。
这需要：
一、塑造未来的政策。
二、寻找、和预期变革的有系统方法。
三、在机构内外引进变革的正确方式。
四、在变革和延续之间求取平衡。
对已开发国家（可能对全世界也一样），有件事是确定的，那就是︰我们面对长时期的巨烈变革。
这些变革主要不是经济的变革，甚至不科技的变革。
而是在人口、政治、社会、哲学，甚至世界观的变革。
光是经济理论和经济政策，在这个时期并不见得有效。
而对这个时期也没有什幺社会学的理论。
只有当这个时期过了几十年之后，理论才会开始解释目前所发生的事。
但是有几件事情在这个时期是确定的，譬如︰忽视这些变革，假装明天会和昨天一样，是没有用的。
但这却是今天许多商业、非商业机构所采取的态度。
因此我们可以大胆预测，三十年后，许多这些目前领先的机构就会销声匿迹了。
但是要预期变革也同样的行不通，因为这些变革根本是不可预测的。
唯一可以成功的政策是，尝试着去塑造未来。
创造未来风险极高。
但是，不尝试的风险更高。
尝试去做本章所讨论的，固然有一大部分不会成功，但是，可以预见的，除了尝试之外别无良策。
■信息的挑战
信息革命从商业机构及商业信息开始，但是它必然会席卷整个社会的各种机构。
它会颠覆企业和个人对信息的定义。
这不是一个科技、机器、技术、软件或速度的革命，而是观念的革命。
引发和主导目前信息革命的主要原因是：「信息企业」──信息科技、管理信息系统、信息长，未能提供企业和企业管理者所需的信息。
过去，我们注重的都是信息技术的问题。
现在，新信息革命注重的则是信息的内容和实质。
往这个层面思考，让我们重新定义所面临的任务，并重新定义机构应如何执行这些任务。
目前企业收集分析的资料，大致上仍然根据十九世纪「企业的竞争优势有赖于较低成本」的理论。
然而资料本身仍然只是传统会计制度下的资料。
会计制度至少是五百年前的产物，它的主要功能只在于提供一个公司保全资产的工具，以及公司清算时清点财产的依据。
可是，高阶管理者的任务并不是保存资产或是成本控制。
一个企业的成功，却要依赖截然不同的东西，它必须创造价值和财富。
这就需要采取冒风险、有胆识的决策。
无论在企业理论、企业策略；在拋弃旧有、创造革新；在短期利益与市场占有率之间的平衡上都是如此。
拟定这些决策才是高阶管理人员真正的任务。
过去几年内，一个接着一个的组织，高阶管理人员开始问：「要执行我们的任务，观念上我们需要什幺样的资料？」他们开始要求过去提供传统资料的会计人员提供这样的资料，而新的会计方法正是为了高阶管理人员而设计，目的乃是帮助他们完成高阶管理工作，与制定决策。
■知识工作者的生产力
二十世纪中「管理」的最重要、独特的贡献，就是在制造业里，将劳工的生产力提高了五十倍之多。
二十一世纪，「管理」所能做的，与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作的生产力。
对知识工作者生产力的研究才刚刚开始。
但是，我们对知识工作者生产力的了解，已经比当年对劳力工作者生产力的了解多出了很多。
我们甚至知道很多答案，但是仍然有很多挑战，目前没有答案，必须继续努力。
以下六个主要因素，决定了知识工作者的生产力。
一、「任务是什幺？」
二、知识工作者必须自己管理自己的生产力，同时要有自主性。
三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
四、持续不断的学习，以及持续不断的教导。
五、不只是量的问题，质也一样重要。
六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其它机会时，仍愿意为这个组织工作。
提高知识工作者的生产力，是二十一世纪管理学最大的挑战。
在已开发国家，它是存活的必要条件。
除此以外，已开发国家无法保全自己，更别奢望保持他们的领导地位及生活水准。
过去一百年，也就是二十世纪，已开发国家的领导地位主要取决于劳力工作者的生产力。
今天，即使工作者仅粗略识字，甚或近至文盲，而且毫无技能。
任何国家，任何产业，任何企业，也都能应用泰勒的方式来训练、组织，增加工作者的生产力。
从今天起，再来的五十年（也许不需要这幺久），世界舞台的经济领导地位，将会移转到最能有系统、成功提高知识工作生产力的国家。
■自我管理
我们身处遽烈变化的时代，一个公司成功经营的平均寿命最多只有三十年。
但是现代一个知识工作者却可以在正式退休之后，继续工作到七十五岁左右；因此，即使知识工作者已经延后了投入职场的时间──花相当长的时间受教育，直到二十多岁获得文凭，仍然有将近五十年的工作生涯。
知识工作者的职业生涯，很可能比雇用他们的公司更长。
而知识工作者因此必须作好准备，知识工作者可能不会只有一个工作、不会只有一种任务、不会只有一种职业生涯。
因此，知识工作者面对完全新的挑战：
一、我是谁？我的长处何在？我做事的方法为何？
二、我归属何处？
三、我的贡献是什幺？
四、对关系负责。
五、管理下半生。
能够管理自己下半生的人，也许仍然只有少数。
大多数人可能还是选择退休安度余年。
但是，正是这些能将工作生涯，转变为自己与社会改善契机的少数人，将成为未来的领导者与典范，也是未来「成功的故事」的典型。
知识社会，是一个崇尚成功的社会。
但是，期待人人都会成功只是幻想。
对大多数人来说，能够避免失败，已属不易。
有人成功，必然就有人失败。
也因此，重要的是让每个人都能找到一方可以有所贡献、发挥影响力的人生领域，因此让自己的人生有意义，有份量。
换句话说，开创人生的第二领域，不论是开创第二事业、平行事业或者社会事业，都可为自己带来成为一个领导者、受人尊敬、做为成功人仕的机会。
