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第5章 项目进度管理

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第5章 建设工程项目进度控制

第5章 建设工程项目进度控制

承包人提出进度计划
同意
不同意
发包人、监理工程师审批
3-1
总监签发开工令（开工）
编制调整计划
监督进度计划实施
图
是 计划拖延
进
关键路线
否
承包人责任
是
度 控
监理意见
制
否
程
按调整进度计划实施
序
是
图
计划拖延否Fra bibliotek否 竣工
监理颁发《移交证书》
监理颁发《保修期满证书》
3-2
进度计划的实施
图
进度计划执行中的跟踪检
定期收集进度表资料
会议的参加人员等； ⑤建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度 2．技术措施 ①审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工； ②编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制； ③采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合电子计算
机的应用，对建设工程进度实施动态控制
3、经济措施
供应能力与施工进度的平衡工作，确保工程进度目标的要求而不 使其落空。 5.考虑外部协作条件的配合情况。 6.考虑工程项目所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制 条件。
二、建设工程进度控制的依据
1、以合同工期为准，严格执行合同； 2、只有发生超常规的自然条件(暴雨、洪水、地震……)或因业主
施工进度调整的方法
1、缩短关键工作的持续时间 (1)网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超
过其总时差 (2)网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差 ①项目总工期不允许拖延 ②项目总工期允许拖延的时间有限 2、改变某些工作间的逻辑关系
二、工序控制
1、施工机械、物资供应计划

第5章 IT项目时间管理

第5章 IT项目时间管理

1．项目进度计划编制的步骤
（1）选择模板。 （2）确定任务。 （3）确定时间值。 （4）进行资源分配计划评审。 （5）画出网络计划图。
2．制订项目进度计划的方法
（1）系统分析法。 （2）资源平衡法。 （3）项目管理软件是广泛应用于项目工 期计划编制的一种辅助方法。
5.6.3 计划编制技术
1．甘特图
5.7.2 进度控制的工具和方法
1．各种进度控制报告和报表
（1）项目执行状态报告。 （2）重大突发性事件或例外报告。
（3）特别分析报告。 （4）关键点检查报告。 （5）项目变更申请报告。 （6）项目管理报告。 （7）项目进度控制总结等。
2．甘特图检查法 3．S形曲线检查法
（1）实际工程进展速度。 （2）项目实际进度超前或拖后的时间。 （3）工程量的完成情况。 （4）后续工程进度预测。
5.7 IT项目进度控制
5.7.1 IT项目进度控制
项目组内控制 企业控制 用户方控制 第三方控制
1．项目进度控制的依据
（1）项目进度计划文件。 （2）项目工期计划实施情况报告。 （3）项目变更的请求。 （4）项目进度管理的计划安排。
2．项目计划进度控制的流程
图5-12 项目计划进度控制流程图
活动历时估算：估计完成单项计划活动开展 的具体活动时间。 项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活 动持续时间、资源要求和进度制约因素，制 订项目进度表的过程。 项目进度控制：控制项目进度变更的过程。
5.1.4 IT项目时间管理的特点
（1）时间管理是一个动态过程。 （2）项目进度计划和控制是一个复杂的系 统工程。 （3）时间管理有明显的阶段性。 （4）时间管理风险性大。
3．项目执行信息的收集

物流项目管理-第5章

物流项目管理-第5章
2021/2/2
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.3物流项目进度计划编制的步骤
编制流程
内容说明
物流项目描述
包括项目名称、目标、交付物完成准则、工作描述、工作 规范、所需资源估计、重大里程碑等。
项目分解与活动定义
采用WBS技术，将总体项目分解为若干个工作或活动，直 到具体明确的工作包为止。
工作描述
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
时 间
活动
10
机房装修
20
30
房间布置
网络布线
硬件安装
软件调试
关键工作
40
50
60
非关键工作
70
80
时差
图5-4 带有逻辑关系的项目甘特图
2021/2/2
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
2.里程碑法
2021/2/2
事件
LOGO
2021/2/2
主要内容
1 物流项目与物流项目管理概述 2 物流项目前期策划 3 物流项目实施计划与控制 4 物流项目组织管理 5 物流项目进度管理 6 物流项目质量管理 7 物流项目成本管理 8 物流项目招投标与合同管理 9 物流项目风险管理 10 附录-某煤炭物流中心可行性研究报告
2021/2/2
时限 一 二 三 四 五 六 七 八
月月月月月月月月
分包合同签署
△
技术要求说明书定 稿 系统审查通过 子系统测试完成 第一个单元交付 生产计划完成
△
△ △ △ △
注：△代表里程碑
图5-5 里程碑计划图
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具

工程项目管理国家级教材

工程项目管理国家级教材

目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。

工程项目管理第五章工程项目进度管理

工程项目管理第五章工程项目进度管理
最常用的进度计划表达方式是横道图（甘特图）和网 络图。活动项数较少时常用横道图法编制，活动项数较多 时普遍用横网络图法编制。 1.横道图：一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：

建设项目进度管理办法

建设项目进度管理办法

建设项目进度管理办法第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，确保项目建设处于受控状态，结合公司实际，特制订本办法。

第二条本办法所称的进度计划，指各级单位相关管理部门根据职责分工对建设项目前期、工程前期、工程建设、总结评价阶段建设全过程关键节点的时间安排，是对综合计划的细化落实。

第三条本办法适用于公司及项目公司大中型基建项目施工进度的管理。

小型工程参照执行。

第二章职责分工第四条公司层面职责（一）公司业务发展部负责可研、投资方案的制定。

（二）公司工程质量部负责协调、监督工程进度按计划实施，主要职责是：1.负责项目公司依照《项目投资方案》编制的工程里程碑进度计划审批、一级节点计划备案；2.根据工程进度安排，负责审查工程年度资金需求计划；3.跟踪监督里程碑节点的执行，负责工程进度管理的考核。

（三）公司其他相关部门按照职能分工，参与前期及施工阶段的进度督导工作。

第五条项目公司是工程进度管理的执行主体单位，主要职责是:（一）负责编制工程进度管理制度；（二）组织编制工程里程碑进度计划，报公司审批；（三）根据公司下达计划编制一级节点计划并报公司备案；（四）负责组织审查承包商的施工网络计划，并监督其按计划执行；（五）严格执行公司下达的工程里程碑进度计划；（六）负责解决工程建设中的设计、设备、资金问题以及配套工程进度问题，保证项目交付使用；（七）负责工程进度计划动态管理，及时调整工程实际进度与计划进度的偏差，使之满足总工期的要求。

工程总工期、里程碑进度节点的调整，必须报公司审批；（八）编制上报投资计划和资金需求计划；（九）负责对承包商工程进度的考核。

第六条参建单位相关责任（一）监理单位（监理项目部）责任1.审核施工单位编制的施工计划，并监督其按计划组织施工;2.组织召开工程进度现场协调会，协调解决建设进度计划执行存在的问题，向项目公司反馈进度计划执行管控情况；3.完成合同约定的其他相关工作。

项目进度(时间)管理


仿真或模拟法
可以用相对比较简单三角模拟法测算项目活
动的时间。
这种方法一般需要首先做出项目单项活动的
工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目 的工期估算。
2020/1/8
江西师范大学商学院
第四节 活动时间估算
Project Management
（1）单项活动的工期估算
单项活动的工期估算，需要给出每项活动的三个估
2020/1/8
江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
双节点网络图
Project Management
双节点网络图是用界限来表示工作，而节点反映 的是工作的起始和结束。
图4－8 用箭头图画的网络逻辑图（ADM法）
2020/1/8
江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
Project Management
江西师范大学商学院
第六节 项目进度的控制
Project Management
二、项目进度控制的依据
1、项目进度计划表 2、项目实施与执行情况报告 3、项目变更的请求 4、项目的进度管理措施与安排
2020/1/8
江西师范大学商学院
第六节 项目进度的控制
Project Management
三、项目进度控制的工具和方法
Project Management
第一节 项目进度（时间）管理概述
一、项目进度（时间）管理的涵义
项目进度管理，是在项目工作分解结构的基 础上，对项目活动做出的一系列时间安排， 它可以用项目工作预计开始的时间和完成的 时间来表示。
2020/1/8
江西师范大学商学院
第一节 项目进度（时间）管理概述
Project Management

第5章工程项目进度管理——进度计划的编制


2 垫1
3 基1
4
填1
3
3
3
3
槽2
5 垫2
6
基2
7 填2
8
3
3
3
3
双代号网络进度计划
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
1
3
5
6
槽1
垫1
基1
填1
2
1
3
1
2
4
6
7
槽2
垫2
基2
填2
2
1
3
1
单代号网络进度计划
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
4、网络图的构成要素
关键线路宜用粗箭线、双箭线或彩色箭线标注， 以突出其在网络计划中的重要位置。
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
5、网络图的逻辑关系
n 在网络计划中，各项工作之间的先后顺序关系成为 逻辑关系。逻辑关系又分为工艺逻辑关系和组织逻 辑关系。
n 工艺关系是由生产工艺客观上所决定的各项工作之 间的先后顺序关系。
(b)无箭头的连线
箭线的错误画法
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
④在网络图中不允许出现没有箭尾节点和 没有箭头节点的箭线。
i
j
k
i
j
k
(a)无箭尾节点的箭线
(a)无箭头节点的箭线
没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线
2020/11/26
第5章工程项目进度管理——进度计 划的编制
n 作用: 1.控制工程的施工进度，保证在规定工期内完成质量要求的工程任务； 2.确定工程的各个施工过程的施工顺序、施工持续时间以及相互衔接和合理 配合关系； 3.为编制月度、季度、年度生产作业计划提供依据； 4.是确定劳动力和各种资源需要量计划和编制施工准备工作计划的依据。

5.第五章-工程项目进度管理--工期资料

第五章 工程项目进度管理 §5.2 进度（工期）计划
一、建设项目进度计划体系
1.种类
建设项目 进度计划
按项目建设 参与方分类 按使用者分类 按项目范围分类
按时间分类
按目的分类 按项目个数分类 按粗细程度分类
业主方进度计划 设计方进度计划 施工方进度计划 供货方进度计划 项目负责人所用进度计划 项目部门负责人所用进度计划 项目管理人员所用进度计划 项目总进度计划 单位工程进度计划 分部分项工程进度计划 长期进度计划 中期进度计划 短期进度计划 年度进度计划 季度进度计划 月、旬(周)作业计划 用以反映逻辑关系的进度计划 用于协调的进度计划 用于平衡的进度计划 单体进度计划 群体进度计划 规划性进度计划 控制性进度计划 实施性进度计划
有一条内向箭线者，可直接在线求 端绘出该节点；有两条以上内向节 点时，全绘制结束才可绘节点
4、关键线路的确定(4)
〈1〉自终节点向起节点观察，无波 形线的通路
〈2〉工期—起点—终点之差 〈3〉自由时差—波形线部分在坐标
轴上的水平投影 〈4〉总时差
案例1
背景：某建筑公司与某建筑单位签订建筑面积
3.双代号网络计划
〈1〉绘制双代号网络图
活 动
A
B
C
D
E
F
GH
I
J
时 间
5
4 10
2
4
6
8
4
3
3
紧 后
BC
E D
FG FG HI HI
I
J
J
--
〈1〉一个首节点，一个尾节点 〈2〉不允许出现环路 〈3〉编号不允许相同
三、双代号时标网络计划
1、 特点(4) 〈1〉兼有网络计划与横道计划的优点，

5. 项目进度管理


网络图绘制案例讨论
—某软件系统开发网络图绘制
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
工作名称 问题界定 研究现有系统 确定用户需求 逻辑系统设计 实体系统设计 系统开发 系统测试 转换数据库 系统转换
紧前工作
— 1
1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
4. 活动历时估算
1. 活动工期估算的依据 活动清单 约束和假设条件
定义 ：
活动：是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动。
活动定义的依据：

项目范围界定，包括项目目标、项目范围 工作分解结构(WBS) 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提
活动定义的结果
项目活动清单：项目活动清单是对项目工作分解结构
细化和扩展的结果，活动清单必须达到：



约束条件是指项目工期所面临的各种限制因素 假设条件是指项目工期估算所假定的各种存在风险以及可 能发生的情况

活动的工作量、可以得到的资源数量和质量 历史信息

类似项目的实际活动工期文件 商业性项目工期估算数据库 项目团队有关项目工期的知识积累

历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评 估有关的约束条件和假设、历史信息资料。
① 甘特图

通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结 束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格 式。
活动A 活动B 活动C 活动D 6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
甘特图的两种表示方法
图解： 任务1 任务2 任务3 任务4 现在时间 图解： 任务1 =计划中的里程碑事件 任务2 =实际中的里程碑事件 时间 =计划 =实际
活动排序的依据：
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时间参数计算的一般步骤
第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其 最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计算 各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间 EFi-j 。 第二，确定网络计划的计划工期Tp 。 第三，从网络计划的终点节点开始，以计划工期 Tp为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向，依次 计算各项工作的最迟完成时间LFi-j和最迟开始时 间LSi-j 。 第四，计算各项工作的总时差 。 第五，计算各项工作的自由（单）时差 。
网络组成及绘制规则
1、网络图的类别 1）节点式网络 单代号网络，节点代表活动 (AON)， 箭头 表示依赖关系如
a b d f
c
e
• 2）双代号网络图（箭线式网络图）：活动用连接两个 节点的弧表示。双代号网络，因为每个活动都由两个数 字（i/j)（开始/结束）来定义。如可将前述节点图变成 箭线式网络的运用更广泛些，然而，有些项目经理倾向 于选择节点式网络。不过这两种表述方式并无本质区别。 • 仅使用结束 -> 开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表 示逻辑关系
… …
• 2、甘特图 1）简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD • • • • • 机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件测试 10 20 30 40 50 非关键活动 60 70 80天
• 关键活动
2）带有时差的甘特图 简单甘特图与网络图相结合
• • • • • 机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件测试
活动
a b c d
紧后活动
d,e d,e,f e,f --
e
f
---
3 d a b 1 2 5 f c 4 e 6
a
d
开始
结束
b
e
c
f
3、计划网络的时间计算
• 网络的时间计算主要包括作业时间、节点时间和 活动时间的计算，此外还需考虑时差，并求出关 键路线。 1）作业时间的估算（一般有两种方法）： （1）单一时间估计法：以完成各项活动可能性最 大的作业时间为准。适用于历史资料齐全，各项 因素比较确定的情况。 （2）三点估计法：对于不确定性较大的问题，可 预先估计三个时间值，然后应用概率的方法。
0 a 1 c e 2 d 3 g f h 6
b 4
5
2、网络图的绘制
1）规则：以双代号网络图（箭线式网络图）为例 –网络图由总开工节点开始，按照活动的顺序向右绘制， 直到完工节点。 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个终点事 项 – 避免使用反向箭线 – 不允许出现双箭头或无箭头的线
项目计划目的
• 控制项目时间和节约时间 • 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出 • 协调资源等
项目进度计划的种类
• 总体进度计划 - 工作量 - 时间 - 不同阶段 • 详细进度计划
项目的进度计划制定过程
（1）项目活动定义 （2）项目活动排序 （3）项目活动时间（历时）估算 （4）编制项目进度计划
Gantt图（甘特图）
采用任务-时间二维图形表示适用小型项目管理
进度计划形式 1、带日期的工作任务分配表 • 在WBS给定级别上，一些活动的带有部分或全部工作日 期的列表。它能给出一个综合性的清单，但不够直观。 如 项目名称 公司局域网建设 编 活动名称 周期 最早 最早 时差 号 （天） 开始 结束 （天） A 机房装修 30 0 30 0 B 网络布线 20 30 50 10
3）工作最早开始时间ES (earliest start time)指在紧前工作和有关时限约束下， 本工作有可能开始的最早时刻。 • 在双代号网络计划中，工作i-j的最早开 始时间记为ESi-j，显然ESi-j=ETi ； • 在单代号网络计划中，工作i的最早开始 时间记为ESi 。
4）工作最早完成时间EF (earliest finish time) 指在紧前工作和有关时限约束下， 本工作有可能完成的最早时刻。 • 在双代号网络计划中，工作i-j的最早完 成时间记为EFi-j；EFi-j=ESi-j+Di-j • 在单代号网络计划中，工作i的最早完成 时间记为EFi 。
2）步骤 – 工作分解 – 确定工作之间的逻辑关系 – 确定工作的持续时间 – 列出明细工作表 – 绘制网络图
• 例: 某项目工序如下表，试绘出它的双代 号网络图。
工 序
a -
b -
c a
d,e b
f c,d
紧前工序
例、
2
开始
4
结束
5
1 3
• 例、已知一工程项目 的工序如左下表， 绘制其双代号网络 图、单代号网络图。
5）工作最迟开始时间LS (latest start time) 指在不影响整个项目按期完成和有 关时限约束的条件下，本工作最迟必须 开始的时刻。 • 在双代号网络计划中，工作i-j的最迟开 始时间记为LSi-j； LSi-j=LFi-j –Di-j • 在单代号网络计划中，工作i的最迟开始 时间记为LSi 。
项目进度计划的时间参数
（1）活动历时（D） 工期，是完成活动所必需的时间。
项目进度计划的时间参数
（2）最早开始和结束时间
• ES是指某项活动可能开始的最早时间，可以在
项目的预计开始时间和所有正常的工期估计基
础上计算出来。 • EF是在活动最早开始时间的基础上加上活动的 工期（历时）计算出来的，即目分解、时间、逻辑关系 2. 进度安排阶段-重点安排关键任务进度 确定关键路径 3. 控制阶段-调控以改进 定期对比、分析
网络图的构建
• 将项目分解成几项单独的工作或活动 • 建立各项活动之间的相互关系 • 估算每一项活动的持续时间 • 逻辑关系 • 审核修改
项目进度计划方法
• 关键日期法，只列出一些关键活动和进行 的日期。 • 甘特图，Gantt 图最常用的一种工具。不 足于应付复杂项目 • 关键路径法CPM (Critical Path Method)
进度计划方法的选择
• • • • • • 项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 总进度是否是由一两项关键事项决定 有无相关的技术和设备
上例的计算结果： tL(7)=tE(7)=15 tL(6)=tL(7)-t(6,7)=15-1=14 tL(5)=11 tL(4)=11 tL(3)=min {tL(5)+t(3,5), tL(4)-t(3.4)} =3 tL(2)=2 tL(1)=0
网络计划时间参数
1）工作持续时间D (duration) 对一项工作规定的从开始到完成的时 间。在双代号网络计划中，工作i-j的持 续时间记为Di-j；在单代号网络计划中， 工作i的持续时间记为Di 。 2）工期T (project duration)泛指完成任务 所需的时间。
时间差很大的活动是松驰活动 时差很小的活动是准关键活动 •关键活动历时决定了项目的总工期。 • 一系列的关键活动构成关键线路。
项目进度计划的时间参数
（5）计划、基线和计划安排时间
• 计划日期（planned dates）：在最早和最迟时间内选择 用以完成任务的时间。 • 基线日期（baseline date）：记录最初的计划日期 • 计划安排日期（scheduled date）：当前的计划日期
（2)节点最迟实现时间 进入该节点的各个活动必须最迟完工时间。 设tL(i)表示节点i的最迟实现时间，其计算公式 为 tL(i)=min｛tL(j)-t(i,j)｝ (i,j)∈I t(i,j)为活动(i,j)的作业时间；I为构成项目的全 部活动集合； tL(j)为节点j的最迟实现时间。 通常用后退计算法，即从网络的终点开始， 自右向左逐步计算。
10
• 关键活动 • 时差
20
30 40 50 非关键活动
60
70
80天
持续时间（周期）结算
工作时间（人天） 周期=
可用人数 另应考虑： • 有效工作时间，1/0.7 = 1.4，增加40% • 兼职工作，一人完成多个工作 • 冲突
网络计划技术
• 采用网络图表达各项活动的进度的它们之 间的相互关系并进行网络分析。 • 计算各项时间参数，确定关键活动与关键 路线。 • 通过时差优化网络，以求得最短工期。 •将成本和资源问题考虑进去，以求得综合 优化的项目计划方案
关键日期法
• 只列出关键活动及日期,适用于简单项目： 2000.5.1 需求分析报告 2001.6.1 通过需求分析报告 2001.8.1 设计说明书 2001.9.1 通过需求说明书 2001.10.15 原开发系统 2001.12.30 完成测试分析报告 2001.2.1 试运行 2001.4.30 项目完成验收
第5章 项目进度管理 （项目时间管理）
• 项目进度计划 • 网络计划技术
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制 项目时间和节约时间，所以，进度计划 安排在项目管理中具有特殊重要性。
项目进度计划概述
• • • • • • 项目计划的目的 项目进度计划的种类 项目进度计划的制定过程 项目进度计划的时间参数 进度计划方法及选择 项目进度计划的形式
项目进度计划的时间参数
（3）最迟开始和结束时间
• LF是指为了使项目在要求完工时间内完成，某
项活动必须完成的最迟时间。
• LS是为了使项目在要求完工的时间内完成，某
项活动必须开始的最迟时间，即LS=LF-D
项目进度计划的时间参数
（4）时差
• 时差=最迟开始时间－最早开始时间
• 时差为零的活动是关键活动。
各项作业时间的平均值。 这三个时间值分别是： 最乐观时间，用a表示 最保守时间，用b表示 最可能时间，用m表示 则，平均时间t=(a+4m+b)/6 (正态分布） 2）节点时间估算 节点时间有两个： （1）节点最早实现时间：等于从始点到该点的 各条路线中的最长先行路线上的作业时间之 和。