通用汽车的并购之路

通用汽车百年历史回顾一百年来，通用汽车及其产品已触及全球数百万人的生活。

它经历了一百年的创新和发展，从1908年9月16日最不被看好的开始到斯隆( AlfredSloan)著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略；从收购雪佛兰、欧宝、沃克斯豪这些世界著名汽车品牌到如今重点发展新型“绿色”动力推进技术，其发展的市场已远远超出公司诞生地。

通用汽车公司(GM)成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木(Suzuki)、五十铃(Isuzu)和斯巴鲁(Subaru)的股份。

使原来的小公司成为它的分部。

从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。

其标志GM取自其英文名称(General Motors Corporation)的前两个单词的第一个字母。

通用汽车公司各车型商标都采用了公司下属分部的标志公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。

通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。

2007 年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车。

截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五，前四名分别是沃尔玛(Wal-Mart)、埃克森美孚(ExxonMobil)、皇家荷兰壳牌(Royal Dutch Shell)和英国石油公司(BP)。

该公司在2008年《财富》500强排名榜单排名中文常用名称总部所在地主要业务营业收入百万美元9 通用汽车美国汽车 182,347通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。

通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。

而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。

因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。

通用收购费雪案例1.通用汽车的历史1·1通用汽车的缘起作为一个成功的马车商人，杜兰特依靠后向一体化和提高产能在马车市场上淘到了第一桶金。

由于预测到汽车市场的巨大潜力，杜兰特于1904年收购了当时濒临破产的别克汽车公司，1908年，杜兰特已经成为全美最大的汽车生产企业家。

同年年9月16日，杜兰特在别克汽车的基础之上组建了一家控股汽车公司，即通用汽车公司。

1.2开疆拓土的年代杜兰特先生过人的预知能力告诉他，汽车产业的潜力巨大，但是单独靠自己和通用汽车是不能满足日益增长的汽车需求的。

而当时最行之有效的办法就是将现有的汽车厂商联合起来，形成一个相互关联的产业集团。

正式基于这样的思想，在1908年-1910年这三年之间，杜兰特采取以通用的股票交换收购其他公司股票等方式，先后收购了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。

1918年到1920年间，杜兰特先生带领通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，包括对雪佛兰、谢里丹汽车公司、费雪车身的收购，还有拖拉机和电冰箱业务，组建了加拿大通用汽车和通用汽车承兑公司，并且收购了代顿公司，另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。

杜兰特的努力使得通用汽车具备了多元化经营业务的形态，历史证明他是个具备远见卓识的战略家。

2.费雪车身的历史1908年6月22日，阿尔伯特·费雪、佛雷德·费雪及查尔斯·费雪三兄弟(Albert,Fred and Charles Fisher)，于底特律，联合创办了费雪车身生产厂。

1919年通用汽车收购费雪车身60%的股票，成为费雪车身的最大股东，进而控制了费雪车身，使之成为通用汽车的一部分。

1926年通用收购了费雪车身剩下的股票，费雪车身成为通用的全资子公司。

同时，威廉·费雪，原费雪车身的总裁，被委任为通用汽车费雪部总经理。

3.通用和费雪的纠葛3.1通用和费雪的合作关系起初，汽车都是使用木质的车身，这和汽车主体的构造的生产工艺大相径庭，所以，为了更高的生产效率，一般的汽车生产厂商都不生产车身，而主要采取外购的方式解决对车身的需要。

购买路易斯安那领土（1803年）·摩根购买田纳西煤铁一铁路公司股票（1907年）·波士顿红袜棒球队将贝比·鲁斯出售给纽约杨基佬棒球队（1919年）·皮埃尔·杜邦收购威廉·杜兰特的通用汽车公司的股票（1920年）·约翰·克鲁格买断并拆卖都会媒体公司（1984年）·彼得·戴曼迪斯收购哥伦比亚广播公司杂志公司（1987年）世上再没有比这更好的事情了：当你想要得N4-f.么东西的时候，正好发现有人想急于出手你想要的东西。

如果你碰上这种传说中的所谓的绝望的卖主，你就有机会做一次极好的交易。

第一起绝望的卖主交易算是美国购买路易斯安那领土。

当时美国政府只想在边疆地区寻找一处能够进入密西西比河的入口。

在杰佛逊总统的批准下，部长罗伯特·利文斯通和詹姆士·门罗向法国提出，以200万美元的价格购买密西西比河流域南部一块土地。

两位部长吃惊地发现，法国愿意出价1500万美元转让整个路易斯安那领土（后来成为美国的13个州）。

在当时的条件下，无需任何精明和手段，你所要做的就是在这笔交易搞砸之前尽快了结。

历史上最杰出的棒球运动员的交易也是一起绝望的卖主交易。

哈利·法拉齐不但是波士顿红袜棒球队的老板，还：是一位话剧制作人。

这时候剧院负债经营，红袜队的前任业主也在催着他偿还转让的欠账。

当他把这些苦衷说给纽约杨基佬棒球队的一个老板时，一个把贝比·鲁斯出售给纽约杨基佬队的交易很快就达成了。

伟大的机遇产生于别人陷入财政绝境时，尽管这样说有点不仁义。

1915年，皮埃尔·杜邦由于威廉·杜兰特（通用汽车公司创始人）的原因而进入通用汽车公司，后来又在1920年以低价买断杜兰特手中的通用汽车公司股票，从而把杜兰特从一桩投机交易中拯救出来。

杜邦家族后来又购买了部分通用汽车公司的股票，一直到美国最高法院通过司法部下令杜邦将其售出。

汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。

2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。

在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。

3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。

去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。

教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。

其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。

（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。

在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。

双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。

1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。

1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。

其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。

1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。

同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。

成功的国外投资案例篇一：跨国公司参与国际投资的成功案例分析跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。

二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。

20XX年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8900万美元)，上汽集团占10%(出资5970万美元),其余33%由大宇债权人持股。

新合资公司通用大宇于20XX年10月底正式成立并运营。

成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。

同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。

对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。

一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。

它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。

对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。

而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。

这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。

【并购】美国企业并购的五次浪潮迄今为止，美国历史上曾发生过五次并购浪潮。

(一)第一次发生在19世纪末和20世纪初(1881-1911年)，其基本特点是同一行业的小企业合并成一个或几个大企业，并购方式主要是同行业内部的横向联合，当时经营石油和钢铁等基础工业的资本家们通过他们巨大的垄断信用来购入大量竞争对手的股票，甚至达到控股程度，从而控制竞争对手，进而控制整个行业，该次并购浪潮的主要目的是获得规模经济效益和排除竞争。

在美国，这一时期共有2864次并购，涉及资产总额为63亿美元，100家最大公司的总规模扩大了34倍，并控制了全国40%的工业资本。

一些国际著名的巨头公司，如杜邦公司、通用电器、柯达胶卷、美国烟草公司、美国钢铁公司和美国冶炼公司等应运而生，该次并购浪潮至少涉及当时美国15%的工厂和工人，美国历史上首例并购金额超过10亿美元的个案也在该次并购潮中诞生，那就是美国钢铁公司(J.P Morgan财团)与卡内基钢铁公司(卡内基财团)合并,合并后,该公司吞没了700多家公司,垄断了整个美国的钢铁市场。

随着美国政府反垄断、反托拉斯运动的不断高涨，谢尔曼反于1908年通过。

起初，该法案主托拉斯法案(The Sherman Antitrust Act)要用于管理金融市场的托拉斯。

由于其执行单位美国司法部的人手问题，它并没有对日益严重的垄断行为进行强有力的限制，直至到第二次并购浪潮，谢尔曼反托拉斯法案才在限制横向并购以及垄断的形成发挥重要的作用。

第一次并购浪潮的结束与其说是由于反垄断监管力度的加强，不如说是由于并购资本的消失，在20世纪到来之时，造船托拉斯崩溃，使投资者对该类并购行为变得谨慎起来，并购浪潮从此慢慢趋何平静，而1904年股市的大跌正式宣布该次并购浪潮结束。

(二)第二次并购潮发生在20世纪20年代(1919-1930年)，随着第一次世界大战的结束，美国经济发展势头强劲，投资资本非常充足，出现了许多行业里处于某一阶段(如原材料、生产、流通)的公司吸收或加入同行业里不同阶段的公司，也就是纵向并购。

经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。

波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。

1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。

特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。

由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。

1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。

美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。

一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。

最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。

经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。

通用汽车破产重组对我国企业的警示按：通用汽车曾是美国企业的标志和全球汽车业的霸主，随着金融危机影响加深，这个创造汽车业夕日辉煌的百年企业，正面临破产重组。

其原因是多方面的，对我国企业的警示是深刻的。

警示之一，规模不等于竞争力以规模取胜是通行于底特律汽车业界的经营之道，通用汽车(下称“通用”)将其发展到了极至。

通用走的是并购扩张之路，通过不断地并购来做大企业规模，通过产量的积累来赚取利润，从而保持在全球汽车业的领先地位。

在不同时期通用先后并购上百家企业，包括欧宝、萨博、悍马、菲亚特、铃木、五十铃、富士重工、大宇等知名品牌。

从1931 年到2008 年，通用一直是世界上最大的汽车制造商，并在全球企业500 强中位居前列。

但是，规模扩大、产量增加并没有使企业利润持续倍增。

相反，规模还侵蚀了利润。

从上世纪80 年代起，通用的亏损随着企业规模扩大而成级数增长，1980 年亏损6.6 亿美元，1991 年亏损44.5 亿美元，到2008 年亏损达到310 亿美元，从而使过去4 年的累计亏损额达820 亿美元。

通用所并购的知名品牌，多数被低价出售或将要被出售。

到2008 年底，通用股价从29.95 美元跌到 2 美元左右。

这表明，企业仅仅有规模是不够的，还要不断地企业仅仅有规模是不够的，企业仅仅有规模是不够的进行产业整合，提升核心竞争能力。

否则，企业大而不强，进行产业整合，提升核心竞争能力。

否则，企业大而不强，反倒会被规模所累。

规模所累。

这对于正在大规模联合重组的我国企业来说，具有极为现实的警示意义。

企业并购重组不能仅是规模导向，更不能是相近业务的简单相加或者是“拉郎配”式的联合重组。

靠这样人为拼凑起来的大企业，虽然资产规模扩大了，但业务整合优势没有形成，竞争力没有提高，不可能实现可持续发展。

因此，企业联合重组要围绕核心技术，按专企业联合重组要围绕核心技术，企业联合重组要围绕核心技术业化要求，以产业链为方向，以上下游一体发展为目标，业化要求，以产业链为方向，以上下游一体发展为目标，着力提高企业的赢利能力和价值增值能力，不断增强企业的核心竞争力。