/分析精益生产与6西格玛管理的异同点精益六西格玛是强有力的工具，能有效贯彻CEO们的战略、帮助经理达到年度和季度的目标。
如果高层领导不提倡精益六西格玛，公司就很有可能被那些实施精益六西格玛的公司击败。
乌鲁木齐六西格玛培训公司分析精益生产与6西格玛管理的异同点：一、文化的异同精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。
欧美人的管理思想强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。
东方文化强调集体，专业化不强，强调以人为本，充分调动人的积极性。
二、管理模式的异同它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。
精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个价值链的管理。
而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标。
三、过程改进方式的异同两种模式都采用连续改进的方式，精益强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。
但两种模式中改进的方式不同。
精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要更大的投入。
六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的经济效益，其投入也较大。
四、分析问题的方法不同企业实施精益生产目标管理，采用直接的问题处理方法，能迅速的解决问题。
六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，避免凭经验解决问题，能发现深层次的复杂问题。
五、关注对象的异同精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大限度地发挥资源的效率；六西格玛关注的是变异，它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。
消除浪费和减少变异都是优化流程，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
它们的共同点，如追求完美、持续改进、基于流程的管理、以顾客价值为出发点，为二者的结合提供了基础；两种模式关注的对象，即消除浪费与控制变异，也是互补而非对立的。
精益生产和六西格玛思想系统比较精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的管理方法。
从50年月丰田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后，“价值"二字就变成了精益生产的核心。
在期望“工厂每天的每一个工作都在创造价值"的思想支撑下，七大铺张（超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序）被提了出来，而此七大铺张, 简洁到可以使一线员工很简单就理解其工作中的铺张，而公司高层管理者，则又可以从战略层面来进行消退七大铺张的活动。
丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应，从50年月起，就坚持实行根据客户定单来生产，这便是后来拉动生产的思想起源。
只有根据客户定单从事生产活动，才不会有多余的库存。
当供应商被要求进行也根据这样的方式进行生产时，战略供应链从这个时候便开头建立起来了，直至后来发展到让客户参与设计的管理活动中来。
为了消退七大铺张，于是JIT （JustlnTime）的生产方式被提了出来，并在丰田得以成功的运用，快速换模并是JIT 里面诞生的一个有效工具。
JIT在消退库存（含在制品）和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。
为了改善质量和降低成本，QCC活动开头在工厂进行，并取得了很好的效果，当QCC被全面推广，应用到操作员级别的时候,全面质量掌握(TQC)和零缺陷(ZD)运动被全面绽开，品质管理的七大手法也在这个时候被得以运用到极致。
随后将TQM的思想又运用到提高设备效率之上，TPM在日本电装取得的成果使TPM又成为了精益生产系统中一个强大的管理工具。
整个精益生产的思想都是围围着“价值"来思索，“价值流设计"是在八十年月被丰田公司用来进行供应链改善的工具。
以“价值流"为核心的精益生产方式在工厂运营管理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。
而支撑精益生产得以不断创新和连续的一个核心便是“持续不断的改善”，在日语里常用“Kaizen” 一词来表达这个意思。
精益生产与六西格玛比较六西格玛是一种用于战略过程改进和新产品、新服务开发的组织化、系统化的统计方法，它依靠统计学的科学方法来显著性降低缺陷率。
六西格玛是把减小过程波动、改善过程能力、降低缺陷率作为目标，从而显著降低顾客角度所定义的缺陷率。
侧重于定量分析。
精益生产是运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。
侧重于东兴分析。
六西格玛特点：减少过程变异，减少不良品/返工，流程优化，流程控制，产品研发等等，注重的是质量；精益生产特点：减少浪费、标准化工作、及时化生产、价值流动分析、客户“拉式”生产，注重的是速度精益六西格玛，就是这二者强强联手，相辅相成，六西格玛+精益生产=又好又快！精益是对已有流程的改进。
倾向于流程。
而六西格玛则是对产品的改进。
六西格玛又分DMAIC和DFSS。
DMAIC是对已有产品的改进，而DFSS则是倾向于在设计阶段就引入六西格玛，从而使新产品具备六西格玛的品质。
这三种方法都是好的，但对于不同的问题他们的有效性也不相同。
如果一个工厂的基础比较差，流程不顺，这种条件下用精益是非常有效的，见效也快，可以使工厂在短时间内面貌一新，生产效率提高。
当一个工厂的流程顺畅了以后，就需要关注产品的质量的，这时候就需要DMAIC，DMAIC可以帮助一个企业找到关键问题，并从关键问题着手解决，在现有产品生产的流程的基础上提高产品质量，最终提高客户满意度。
精益生产做得好能够提高效率，避免浪费，降低成本。
但企业为追求精益生产往往会给上游供应商增加了很大的压力，包括质量、交货期等。
同时精益后可能还要裁员，要小心处理员工士气。
六西格玛把缺陷降至接近零，能促使企业运用各种统计手段分析和控制流程达到高品质。
但运用起来需有经验丰富的专家辅导，否则会沦为学术研究，纸上谈兵。
精益是草根文化，全员参与。
六西格玛是精英文化，部分人参与。
