LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

透过失败事例看六西格玛成功之路多年来，我们一直在为企业提供咨询服务，也一直在思考和探索六西格玛理念在中国的最佳实践。

本文认为有三个关键问题1.企业到底需要什么2.如何实施六西格玛3.咨询公司应该做什么首个问题看似非常简单，可深入分析就会发现相关方的需求和行动是不一致的。

就企业而言，高层需要产品质量快速显著改善，不关心方法和过程，只要求结果;项目团队需要轻松有效地解决问题，不关心形式，只要求实用;质量部需要提高质量管理水平和能力，更关注方法和过程;咨询公司则需要把六西格玛卖出去盈利，最关心客户是否选择和认可六西格玛。

第二个问题很大也最重要。

六西格玛进入中国超过十年了，国外所备成功的经验和做法也被广泛传播和效仿，但为何实践者众多、成功者寥寥? 即便是动机最纯洁、态度最认真、行动最务实的企业也没有取得完全令人信服的效果?天行健认为不能把责任归于企业，指责其有这样那样的问题和原因。

中国企业的文化背景、管理基础和中国人的思维习惯、意识观念是不能回避、无法彻底改变也无需彻底改变的现状，人云亦云、生搬硬套是不可能让中国实现超越的。

所以在中国企业实施六西格玛一定要兼顾系统和局部，甚至要把结构性和基础性的问题优先解决。

而传统六西格玛对系统性问题关注不够，这是最需要完善和补充的。

还有很多其它问题，比如当前六西格玛作用更多体现在技术层面，其战略层面的作用如何发挥?六西格玛如何逐渐融入正常管理过程而彻底解决与业务脱节的现象?如何能实现经营问题项目化的六西格玛最高境界?限于篇幅，不在这里重复。

第三个问题与咨询公司的职业道德和职业能力有关。

但不遵守基本理论的种种行为：包装忽悠、过度承诺至恶意欺骗，必将失去客户的信任，最终毁灭自身的利益。

精益六西格玛案例分析精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。

精益生产强调消除浪费和优化价值流程，而六西格玛强调通过减少变异性提高质量和效率。

本文将介绍一个精益六西格玛的案例，以展示其在组织中的应用及效果。

案例背景：汽车制造公司在生产中遇到了一些质量问题，例如生产线停机、生产末端退货率高等。

公司决定采用精益六西格玛方法优化生产流程。

1.理解客户需求：通过调查客户需求和对比竞争对手，公司发现产品的外观质量和可靠性是客户最关注的两个方面。

因此，优化生产流程需要着重解决这两个问题。

2.建立指标：为了衡量改进的效果，公司建立了一些指标，如生产线的停机时间、产品外观缺陷率等。

3.流程分析：公司对生产线的每个环节进行流程分析，找出潜在的浪费并制定改进方案。

例如，通过重新布置车间设备，减少取料时间；通过培训员工并提供错误防范措施，减少人为失误。

4.数据收集：公司开始收集与问题相关的数据，如停机记录、退货率等，并将其整理成可分析的格式。

5.统计分析：公司使用六西格玛方法对数据进行统计分析，找出问题的根本原因。

例如，通过回归分析，公司发现停机时间与设备故障次数有相关性，因此可以通过提高设备的可靠性来减少停机时间。

6.解决问题：公司根据数据和分析结果制定了一些解决方案，如增加设备维护频率、招聘更有经验的操作员等。

7.测试和验证：公司对解决方案进行测试，并跟踪指标的变化。

例如，公司实施了新的设备维护计划，并在一段时间后再次收集停机数据进行对比分析。

8.控制和持续改进：公司建立了一套控制措施，以确保改进效果的持续。

例如，定期对生产线进行巡检，培训新员工并提供继续教育，以保持高质量的生产。

通过采用精益六西格玛方法，该汽车制造公司取得了显著的改进效果。

例如，生产线的停机时间减少了50%；产品外观缺陷率下降了30%；退货率减少了20%。

这些改进不仅提高了产品质量和可靠性，还降低了生产成本。

企业不推行精益六西格玛的五大原因大多数企业和制造商都听说过精益和六西格玛战略。

事实上，世界各地的企业多年来一直在使用这些极其强大的工具。

他们帮助改进了流程，提高了业务生产率。

总的来说，它们带来了更丰富的客户体验。

然而，不幸的是，许多企业尚未发现精益六西格玛的真正价值。

事实上，公司不使用精益六西格玛有几个原因。

虽然有些原因确实是正确的，但另一些是需要消除的误解。

1、缺乏信息和意识通常情况下，企业不会自觉使用精益六西格玛方法，因为他们并不真正知道这是什么。

甚至仍有一些组织没有听说过六西格玛方法，这似乎令人惊讶，但考虑到该方法只是在制造业中广泛使用，且较少接触外部环境，这也就不足为奇了。

2、LSS仅适用于大公司这是一个广泛存在的误解。

许多企业认为这种方法只适用于大公司。

这是完全不真实的。

即使是员工少于10人的最小公司，也会使用这种方法来改进流程和简化服务。

在其他时候，公司可能只是选择精益，而将六西格玛抛在脑后。

然而，这两种方法携手并用，可以消除各自的缺点。

精益原则加快了业务产出，而六西格玛方法有助于提高质量。

3、实施精益六西格玛需要高额的费用一些企业远离精益六西格玛方法，认为它涉及过高的成本。

实际上，这个过程可以由几个经过绿带培训的关键人员开始。

即使对过程有了基本的了解，也很容易开始使用六西格玛方法。

正如前面所说的，重要的是开始学习。

4、LSS仅适用于制造商这是最大的误解之一。

虽然这种方法最初被制造商用来减少浪费，但现在它是一种普遍的方法，在世界各地都被使用。

它被认为在涉及周期性流程的服务和事务环境中很有用。

5、对变革的恐惧这是许多企业不采用LSS技术的最常见原因之一。

对未知的恐惧阻止了企业走向伟大。

这与缺乏信息和意识的情况类似。

最好是企业进行自我教育，让自己了解该领域的发展，以便更好地理解流程和方法。

事实证明，精益六西格玛是一个非常强大的工具，已经在许多行业和部门证明了它的作用。

然而，仍有一些误解阻碍了企业从这一奇妙方法的力量中受益。

六西格玛管理推行失败的根本原因精益生产与六西格玛管理应该是近些年中国企业提到的最多的管理方法。

而推行这两种方法的企业，有成功的，也有失败的。

尤其是对六西格玛来说，更有点空中楼阁的味道，所以一旦看到那些失败的企业，许多人就会产生“六西格玛没什么用”的观念。

实质上，任何管理方法都有其成功之处，但同时也有其局限，这个局限可能不是方法理论本身的局限，而是在实际应用上不能因地制宜而造成的局限。

实际来说，换一个问题，如果六西格玛无用，为什么全球500强当中有50%以上的企业都推行六西格玛呢？凡是推行成功的企业都说其有用，凡是推行不成功的企业则说其无用，所以说关键的问题不是六西格玛有没有用，而是看你的企业怎么用，不能因“不擅用”就认为“没有用”。

那么，那些引用推行六西格玛管理却最终“水土不服”的企业，问题又出现在哪里呢？1、企业只是抱着试试看的态度来推行六西格玛项目，推行部门只是当作任务来完成，往往是活动一阵风，事后一场空；2、推行六西格玛是通常是面对整个组织的，需要和各个部门打交道，而组织给予推进部门的授权不够、资源不足，推行的阻力和困难难以克服，工作无法展开，自然会导致推行的失败；3、企业没有长期的规划、浅尝即止，很多企业希望六西格玛能立竿见影，若在短的时间内推行不顺利、成果不大，继而失去了继续推行的信心，并对六西格玛给予否定；根据博革咨询的多年的行业经验来看，推行失败的根本原因主要是企业没有将六西格玛上升到战略的层面，只是将六西格玛当作一个工具，而不是当作一个管理系统来推行，认为经过了培训，员工们懂得了一些六西格玛工具，就能给企业带来显著变化，其实不然，正真能够推动企业生产力发展的是六西格玛文化，而不是六西格玛的一些工具，这是一种大家齐心协力、众志成城的一种文化，是一种围绕客户需求和公司的战略目标不断完善自我、部门流程的一种追求完美的文化。

六西格玛管理推行失败的原因总结谈到失败好像总是一件难堪的事，谈到自己的失败经历，尤其是在面对客户的时候。

问题是，你和你的客户是否真的做好了变革的准备。

变革不是一件容易的事，在众多寻求变革的企业中，成功者只占很少一部分，这一部分有多少？不足10%！并非是这些管理方法和工具出了问题，而是再好的管理理论也必须有企业改善文化的支持。

从精益生产中我们看到了丰田的成功，2004年，丰田的汽车销量仅比通用少56万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国“三大汽车厂”的合计利润还要多，达到了113亿美元，利润率更是高达6.7%，而通用只有1.9%。

在中国，也已经有很多企业都在学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有一个长期的经营理念和改善型文化支持！丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）仅仅是丰田制造汽车的方法，真正给丰田带来持续成功的是其经营管理模式，即丰田模式（The Toyota Way），它同丰田生产方式一道被称为丰田DNA的双螺旋。

从六西格玛管理法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功，而众多推行六西格玛失败的企业也证明，相对于其他革新方法来讲，六西格玛变革成功的难度更大，更需要高层领导者始终如一的固执般的坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。

选择六西格玛还是选择精益生产，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进，遗憾的是，有近90%的企业，推行的ISO9000标准是内外两层皮，就是为了取得那样一个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎是照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。

实在是自欺欺人！凡事皆有目的，而方法是为目的和目标服务的。

领导者界定了什么样的目标就决定了下属员工的努力方向。

在我咨询过的一个企业，领导者选择推行精益生产竟然是为了营销宣传的目的，做几次培训，拍几张照片，准备一些资料，网站上宣传一番就可以了，而不愿意投入更多得精力和资源。

浅析精益六西格玛失败八大原因近年来，宣称在企业内推行精益六西格因而取得重大成效者不在少数，然而却鲜少耳闻某一企业真正落实精益六西格玛进而改变公司持续改善文化。

使得推行精益六西格玛成为一个追求流行的活动，这是一个有趣的现象。

为何相同的管理方法在企业中推行，西方企业及东方企业会得到不同的结果呢？有些研究者归咎于东西方文化差异造成。

但是，仍未能解释为何东方企业在推行初期可以得到相当耀眼的成果后却无法持续落实的原因。

因此，若仅由精益六西格玛的面向讨论落实深化程度可能有所不足。

本文根据国内企业现象分析精益六西格玛失败八大原因：原因1：没有足够的紧迫感许多企业推行精益六西格玛的主要理由通常来自于客户的要求或是质量稽查。

此一现象在电子相关产业尤为常见。

来自客户要求对于推行精益六西格玛等此一类型变革是很好的起点。

但是如果不加以加强宣传以及强化此一议题的严重性，推动精益六西格玛的动力很容易消磨殆尽，尤其当客户要求力度减缓时，很容易过往的努力在一瞬间化为过眼云烟。

原因2：没有建立强大的领导同盟精益六西格玛的推行过程中，经常会设立一个推动小组或是持续改善办公室负责整个项目及后续管理工作的推展。

但是这样一个组织团队，很多企业仅将其设置在质量部门或是生产单位下的一个临时编制组织。

这样设置基本的考虑主要认为精益六西格玛推行主要着眼于质量改善方面。

精益六西格玛项目虽源自于质量改善，然而精益六西格玛项目通常需要跨越许多部门并且共同合作执行。

其次，这个组织设立在质量部门之下，很容易被企业员工认定为是一个质量改善的活动，因而企业内部员工认为这类的持续改善工作是增加他们工作量的苦差事。

最后，由于层级设定的错误，管理高层的关注度及决心容易被怀疑及误解，因此，整体精益六西格玛的推行及落实容易遭受阻碍，参与推行成员投入热情消磨殆尽，致使最后整个推行结果又回到原点。

原因3：缺乏明确愿景正如错误一中所描述，许多的紧迫感来自于客户的要求，并不是企业组织内部真正自觉发现的企业危机，也无法说明客户到底要求什么？正因为如此，公司管理阶层以及推动小组，无法提出一个明确想要达到企业状态，而常以”我们要达到六西格玛的制程努力”的口号当作一个说法，虽然这是源自于精益六西格玛原始精神，但是很难引起内部员工的共鸣。

六西格玛质量管理实践体会及案例分析武钢成功推行六西格玛管理的实践体会1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区(1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。

存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。

因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。

不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。

国内管理水平。

质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

(2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。

诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。

六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。

导致6西格玛管理培训改进没有效果会是哪些因素导致的？我是来看评论的二、生产企业公司开展6西格玛咨询管理发展阶段如何实施？组织为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛管理拓展(纵向、横向)到组织的所有方面。

如用六西格玛管理促进新技术的应用，促进产品创新和新市场的开发，以此获得最大程度的增长等。

另外，一个组织不是孤立存在的，上有若干个供应商、下有庞大的客户群，一个真正竞争力强的组织无不是打造了一个优秀的供应链系统。

在发展阶段，组织应该:1、完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开。

2、拓展六西格玛管理的实施领域，比如将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客两端延伸。

3、开展六西格玛设计，促进新产品的开发和技术创新，提升组织的创新能力和行业的引导力、领导力。

通用电气公司通过六西格玛设计新产品获得了在世界上很多的第一，近几年一直保持市场的领先地位。

4、完善六西格玛管理培训体系，扩大培训范围，使组织的黑带、绿带保持一定的比例。

如通用电气公司。

黑带5%-6%,绿带70%-80%,每个部门都有自己的黑带D师，高级经理以上人员都是黑带。

5、完善六西格玛项目的跟踪、审核体系，保证已完成的改进项目持续产生效益，防止改进成果反弹、不能被保持。

6、强化企业最高管理层对六西格玛系统的定期管理评审，保证六西格玛管理系统按预期要求良好运转。

7、强化六西格玛管理体系与组织的经营过程和各项管理的有机结合，逐步使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

三、我在北京想参加六西格玛绿带培训，六西格玛培训费用是怎样的？？六西格玛培训分为：六西格玛绿带、六西格玛黑带、六西格玛设计等。

六西格玛绿带是六西格玛改善项目实施的主导者，是六西格玛方法论在企业推进的中坚力量，也是六西格玛改善文化的传播者。

相对于黑带而言，绿带不需要掌握过于复杂的数理统计理论和深度工具，只需掌握六西格玛方法论的思维逻辑，能够操作统计分析的软件（如Minitab）,并且正确判读，就能够在黑带D师或黑带的指导下带领团队去实施六西格玛绿带项目改善。

精益六西格玛精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS）目录[隐藏]∙ 1 什么是精益六西格玛o 1.1 精益生产o 1.2 六西格玛管理∙ 2 精益六西格玛基本支持要素[1]∙ 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1]∙ 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1]∙ 5 精益六西格玛系统层面的整合[1]∙ 6 精益六西格玛文化层面的形成[1]∙7 精益六西格玛管理的改善方向与目标∙8 精益六西格玛的必要性和可行性∙9 精益六西格玛的实施∙10 实施精益六西格玛失败的原因[2]∙11 精益六西格玛在物流中的应用[3]∙12 精益六西格玛案例分析[4]o12.1 精益六西格玛在GE的应用o12.2 GE推行精益六西格玛的启示∙13 参考文献[编辑]什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。

根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。

精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

[键入文字]案例讨论：六西格玛实施的失败下面是一篇六西格玛实施的失败，尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过8、9年的时间，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。

 案例讨论：六西格玛实施的失败 尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过8、9年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。

有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。

更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。

 但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。

这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。

成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。

本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。

 企业背景 南方电机制造集团有限公司(化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合;本文里简称南方电机)是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。

该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市(上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有)。

集团由国家国有资产管理委员会直接管理。

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