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梅园导游词优秀范文梅园导游词1春天是个赏梅的好季节。
而在无锡，最好的赏梅处非梅园莫属了。
不是有句话说“春天从梅园开始”吗?于是，趁着周六空暇，我和妈妈便来到了无锡梅园赏梅。
走进大门，首先映入我眼帘的是一棵古老高大的梅树。
它紧依着一块写着一个大大的“梅”字的石头，石头与梅花融为一体，显得相得益彰。
春天的梅园里人山人海，我和妈妈淹没在人潮中，边走边赏梅。
我突然发现：只有腊梅和一两枝红梅和白梅开了，其他的许多品种都还是含苞欲放。
我正嘀咕道：“唉，看来今年来早了点。
”一股淡雅的清香钻入了我的鼻孔内，越往前走，香味越浓。
哦，原来是一小片腊梅林。
我走近一看，这些腊梅的花瓣一层一层的，细细一看，花瓣还是半透明的呢!走着走着，我们来到了“梅展”盆景区。
这里的梅花千姿百态、五颜六色、各不相同，红的似火，紫的如霞、黄的像金、白的如雪……。
它们的形态各异，有的屹立、有的盘曲、有的威风凛凛、有的含苞欲放、有的完全盛开……。
给我印象最深的一棵梅树是一棵姿态奇怪的红梅。
这棵红梅可不一般。
它的树干一半已经枯朽成化石，但另一半枝干上却迸发出勃勃生机，花开得正艳，红得像那火红火红的太阳。
接下来，我和妈妈还参观了洗心泉、七彩花田、招鹤亭、小罗浮、天心台……每一处都令我们心旷神怡。
时光飞逝，转眼到和梅园说再见的时候了，我不由地想起“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”这一句话来。
是啊，许多美好的事物都会经历无数次考验。
任何事情都要经历艰难困苦，才能获得成功。
梅园导游词优秀范文梅园导游词2今天，妈妈带我和弟弟去梅园，那儿还真是人山人海，我们排队排20分钟，才进入梅园。
梅园真不愧是无锡胜地呀!梅园的梅花又多，又美。
你瞧，那漫山遍野的梅花，红的，宛如火焰一般;白的，如同飞舞的雪花;粉的，像天边的云霞……站在那里，仿佛置身于仙境。
我迫不及待地走进梅林，欣赏起梅花来。
啊，梅花真是是婀娜多姿：有的树上，梅花全部盛开了，露出了粉红的笑脸;有的树上，梅花才展开两三骗花瓣儿，像一个害羞的少女;有的树上的梅花，还是花骨朵儿，它们似乎迫不及待地睁开惺忪的眼睛，想看看外面美丽的世界……多么可爱的梅花啊!梅花不仅美丽，还特别芳香。
在质量中求生存,求发展——海尔的质量管理青岛海尔集团原本是一个生产电动葫芦的集体小企业，通过争取才获得我国最后一个生产冰箱的定点资格。
经过12年的裂变，到1996年底，生产电冰箱168万台，洗衣机104万台，空调器48万台，冰柜34万台，产品均名列前茅，形成了七大门类3000多个规格的产品系列，并已把发展范围伸向金融和生物工程。
1984年，海尔亏损147万元，到1996年，企业销售收入达61．2亿元，税利4·7亿元，成为拥有职工21．2万人，101个下属企业的大型集团，品牌价值77．36亿元，仅次于红塔山和长虹。
那么，海尔集团成功崛起的主要原因是什么？回答是肯定的，那就是完善的质量管理。
1．高科技开发是产品质量的基础每一家企业部盼着兴旺，靠什么兴旺，各有各的高招，各有各的利剑。
但千招万剑不能离开一条，就是质量。
海尔集团清楚地意识到质量对于企业发展的意义，从创业开始，就紧紧地抓住质量这个纲，以质量立厂，以质量兴厂。
但是，质量从何而来？海尔人懂得：科学技术是第一生产力。
一流的产品需要一流的先进科技作为基础，否则质量就会成为无源之水、无本之木。
海尔人创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标，把握世界家电高科技发展的趋势，始终把重视科技发展作为企业的重大经营方针之一，在一切企业行为中，把科技当作头等大事来抓。
1984年12月，海尔抓住改革开放的有利时机，拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。
以后，他们又引进了先进的生产线，集中了强大的科研攻关队伍，边引进，边消化，边开发，边创新，走出了一条高科技、高创汇、高附加值的名牌道路，不断地以众多高科技、高质量的产品给予消费者一个广阔的选择空间。
一台台填补国内空白并具国际尖端技术的新产品相继在海尔问世。
例如洗衣机系列，中国第一台集洗衣、脱水、烘于于一身的三合一“玛格丽特”滚简系列洗衣机，第一台极限设计、全塑外壳的“小神童”波轮全自动洗衣机，普及型滚筒式洗衣机“丽达十八姐妹”等，都是家电高科技的结晶。
在質量中求生存，求發展－－海爾的質量管理 青島海爾集團原本是一個生産電動葫蘆的集體小企業，通過爭取才獲得我國最後一個生産冰箱的定點資格。
經過１２年的裂變，到１９９６年底，生産電冰箱１６８萬台，洗衣機１０４萬台，空調器４８萬台，冰櫃３４萬台，産品均名列前茅，形成了七大門類３０００多個規格的産品系列，並已把發展範圍伸向金融和生物工程。
１９８４年，海爾虧損１４７萬元，到１９９６年，企業銷售收入達６１．２億元，稅利４・７億元，成爲擁有職工２１．２萬人，１０１個下屬企業的大型集團，品牌價值７７． ３６億元，僅次於紅塔山和長虹。
那麽，海爾集團成功崛起的主要原因是什麽？回答是肯定的，那就是完善的質量管理。
１．高科技開發是産品質量的基礎 每一家企業部盼著興旺，靠什麽興旺，各有各的高招，各有各的利劍。
但千招萬劍不能離開一條，就是質量。
海爾集團清楚地意識到質量對於企業發展的意義，從創業開始，就緊緊地抓住質量這個綱，以質量立廠，以質量興廠。
但是，質量從何而來？海爾人懂得：科學技術是第一生産力。
一流的産品需要一流的先進科技作爲基礎，否則質量就會成爲無源之水、無本之木。
海爾人創業１０多年來，緊緊盯住世界高科技領域的最新目標，把握世界家電高科技發展的趨勢，始終把重視科技發展作爲企業的重大經營方針之一，在一切企業行爲中，把科技當作頭等大事來抓。
１９８４年１２月，海爾抓住改革開放的有利時機，拜德國利勃海爾公司爲師，引進了利勃海爾家電生産的先進技術與經驗，高起點地開始了創業歷程。
以後，他們又引進了先進的生產線，集中了強大的科研攻關隊伍，邊引進，邊消化，邊開發，邊創新，走出了一條高科技、高創匯、高附加值的名牌道路，不斷地以衆多高科技、高質量的産品給予消費者一個廣闊的選擇空間。
一台台填補國內空白並具國際尖端技術的新産品相繼在海爾問世。
例如洗衣機系列，中國第一台集洗衣、脫水、烘于於一身的三合一＂瑪格麗特＂滾簡系列洗衣機，第一台極限設計、全塑外殼的＂小神童＂波輪全自動洗衣機，普及型滾筒式洗衣機＂麗達十八姐妹＂等，都是家電高科技的結晶。
海尔集团OEC方法的实际运用一、海尔集团OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
（一）目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。
目前，海尔产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
＂零缺陷＂与质量＂零缺陷＂与质量第一次读到＂零缺陷＂是在《张瑞敏谈海尔模式》一书中，当时我正在公司里主持ISO9000质量体系的贯标工作。
我注意到一般企业抓质量都搞ISO9000，海尔也不例外，但是，海尔却有一个与其它企业不同的东西——＂零缺陷＂战略。
海尔靠质量成为令世人瞩目的企业，＂零缺陷＂质量战略则是其致胜的法宝。
带着对＂零缺陷＂极大的好奇心，我开始翻看大量与质量有关的书籍，并认真地领会质量、质量管理、ISO、＂零缺陷＂的概念。
我发现＂零缺陷＂作为现代企业管理思想的高度浓缩，果真非常奇妙。
我甚至想，这些质量管理的思想是否也可以应运用于我所在的企业？＂零缺陷＂的诞生＂零缺陷＂产生于1961年9月，是刚过世不久的世界著名质量管理大师菲利浦·克劳士比在就职于ITT 公司时，目睹导弹发射失败后产生的与当时的质量管理思想大相径庭的质量管理奇想。
这一想法刚在他的大脑中产生的一瞬间，他就预感这将是一个伟大的发现并为此而兴奋不已。
但是，当他把想法告知公司所有的经理们时，大家的反应却是紧锁眉头、面露茫然，甚至认为他的想法根本无法付诸实施。
总裁甚至提醒他：＂你会令那些质量权威和学者们不喜欢的。
＂克劳士比并没有因此而放弃他的想法：＂我不介意被别人看作是＇特殊人物＇，我希望我的想法在被人拒绝前能够被考虑过，我必须首先用任何一个普通人都能理解的方式来表达我的发现。
＂于是，他写下了＂零缺陷＂的概念：＂零缺陷就是第一次就把事情做对。
＂他进一步解释道：＂由于日常生活经验所限，人们已接受了这样一个事实：人非圣贤，孰能无过？在企业里，人们会说：人就是人，是人就会犯错，有人参加的事就不可能完美无缺。
于是，在执行标准时，人们会人为设定一个＇出错率＇指数，并允许在此范围内出错。
这样，所有的人都会认为作为正常的人类，应该要犯上一个错误。
然而，现实的问题令人开始思考：是否人都有一个既定的犯错率？是否在人们所做的每一件事中，都允许有一定的犯错率？事实不是。
零缺陷工作目录第一章零缺陷的态度：用最好的心态去实现第一节态度：态度永远是第一位的第二节努力：“竭尽全力”而不是“尽力而为”第三节敬业：最完美的工作态度第四节认真：本事不在大小，关键是认真的精神第五节细致：决不能做“差不多先生”第六节专注：小聪明难成事，大聪明靠踏实第二章零缺陷的意识：第一次就把工作做对第一节重复就是浪费：第一次就把工作做对第二节反复就有缺陷：把小事做细，把细事做透第三节不怕事情简单：把每一件简单的事做好就是不简单第四节不惧工作平凡：把每一件平凡的事做好就是不平凡第五节敢于挑战困难：困难无大碍，做问题的终结者第六节事事精益求精：工作中无小事，做精益求精的执行者第三章零缺陷工作基础：责任心造就完美第一节对工作负责：主动负责，而不是被动应付第二节对老板负责：比老板的期望多一点第三节对客户负责：有责任心才会追求完美服务第四节对同事负责：有责任心才会主动配合第五节对产品负责：一流的人品才能造出一流的产品第六节对自己负责：明白你在为谁工作第四章零缺陷工作流程：以精细化的标准做事第一节答案永远在现场第二节做工作计划，按计划工作第三节一切用数据说话第四节让过程完善，用结果说话第五节每一项工作都是一个“闭环”第六节学好、用好戴明博士的“PDCAI作法”第五章零缺陷工作法则：关注每一个工作细节第一节 1％的失误会带来100％的失败第二节没有一件事小到不值得去做第三节没有一个细节细到应该被忽略第四节“简单”不等于“容易”第五节学好、用好“6SI作法”第六节日事日毕，日清日高第六章零缺陷工作实践：持续改进、永续精进第一节缺陷是可以不断克服的：每天进步1％第二节经验是积累出来的：向老同事学习第三节进步是学出来的：让自己成为学习型人才第四节成绩是总结出来的：小总结，小收获；大总结，大收获；不总结，没收获第五节伟大是熬出来的：把优秀变成一种习惯第六节零缺陷是不懈追求出来的：追求完美没有止境第七章追求零缺陷：打造高效益组织第一节零缺陷就是竞争力：在自我批判中进步第二节人不在多而在精，产值要看利润率第三节最“牛”的营销是“口碑营销”第四节“6sigma”成就的“GE”第五节“阿里巴巴是立刻、马上干出来的”第六节把零缺陷工作当作企业文化去追求第一章零缺陷的态度：用最好的心态去实现零缺陷工作态度第一要实现任何个人或组织的提升，态度永远都是第一位的，对待零缺陷工作也是如此。
海尔“零缺陷”管理体系构筑与实施王军赵立国张德华马超青岛海尔质量检测有限公司，青岛海尔空调电子有限公司摘要：“零缺陷”质量管理体系模型及质量管理成熟度评价体系，是对企业经营、质量管理各种先进工具及方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是海尔多年来企业经营及质量管理实践经验的理论总结，目的是建立有效的质量管理体系，对质量管理的过程及结果进行动态管理，使质量管理体系成为一个持续改进的系统。
本文从零缺陷质量管理出发，重点阐述海尔推进零缺陷质量管理体系的过程及方法。
关键词：零缺陷；质量管理；持续改进1 背景多年来，海尔学习多种先进的方法，包括全面质量管理、标杆对比、平衡计分卡、卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、可靠性工程等管理理论，在提高产品质量和可靠性、增强顾客满意度、降低成本、改善经营绩效及塑造质量文化等方面取得了明显的成效，但是在开展质量管理的过程中，怎样在众多的方法中进行取舍，建立企业特色的质量管理理论和方法成为海尔的紧迫任务。
2 零缺陷体系构筑过程及方法面对市场异常的竞争及用户需求的不断变化，企业引入了“零缺陷”管理理念，首先确定“零缺陷”战略，找到突破口；然后由内到外，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化；进而将“零缺陷”四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。
将“零缺陷”理论与企业实际相结合，以ISO9001和现场管理星级评价准则为基础，以六西格玛管理、卓越绩效模式为抓手，借鉴世界三大质量奖项，建立了企业“零缺陷”质量管理体系，构筑“零缺陷”质量管理体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等，建立“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，根据每个模块对企业的贡献度建立数学模型，利用数学模型为企业制定质量战略方向提供参考，实现了六西格玛管理与“零缺陷”理论的完美结合，融入精益生产、可靠性分析等理论，开辟了海尔集团质量管理的新篇章。
围绕“零缺陷”质量管理体系的基本原则和核心概念，企业采取十一大措施构建切实可行的质量管理体系：1）建立“零缺陷”质量体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等8大模块。
图1 “零缺陷”管理体系模型“零缺陷”质量体系模型的八个模块及质量管理成熟度评价，是对企业经营、质量管理各种先进工具和方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是对多年来企业管理及质量管理实际经验的理论总结，目的是建立有效的质量保证体系，对质量管理的过程及结果进行评价。
2）提出领导在“零缺陷”质量管理中作用。
领导的推动作用和表率作用对一个企业的影响是显而易见的。
海尔初期，如果不发生张瑞敏用铁榔头砸碎有质量问题的76台冰箱，海尔便不会取得今天的业绩，尤其是产品质量的业绩。
这需要的不仅是一种勇气，更需要的是一种魄力，一种视质量为生命的强烈的责任感。
高层领导对质量工作起到表率作用，同时基层领导全面贯彻和执行质量工作的开展。
3）提出“零缺陷”战略，采用“倒三角”模型对“零缺陷”战略进行部署，建立“零缺陷”经营体，经营体自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。
①战略制定企业从其面临的内外部环境和顾客需求角度提出了“零缺陷”战略；采用了SWOT战略分析方法确保战略制定过程的有效性。
“零缺陷”战略目标的制定基于组织的愿景、方针、长期战略目标和顾客需求；同时对组织的愿景、方针和长期战略目标的实现具有明显的支撑作用。
②战略部署由“零缺陷”经营体整体负责“零缺陷”战略的开展与实施，负责实施过程，跟踪战略目标达成情况。
通过建立逐层经营体对支持平台的倒逼体系、对赌承诺的资源保障体系、相互咬合的内外勤体系，实现从事后到事前，问题零重复、损失零发生的创新流程，有效保证“零缺陷”战略工作的开展。
4）构筑“零缺陷”质量文化，结合公司的使命、愿景，以“零缺陷”日等活动为载体，制定一系列的对策、方法及制度，实施“零缺陷”文化的构筑过程企业从成立到现在26年的时间里，一直将质量管理作为影响企业生死存亡的大事来抓，并积极探索创新，不断完善企业的质量管理体系。
从建厂初期的一把大锤砸掉76台不合格冰箱，再到后来的全面质量管理、ISO9000、六西格玛质量管理、“零缺陷”的质量管理体系，企业的质量观经历五个发展阶段。
“零缺陷”日的目的是创造一项盛会，让所有的员工通过亲自体验，了解到公司已经有所改变。
5）建立以人为本的质量教育模式，包括教育调研、教育方案、培训、评估四个步骤。
明确了员工的职业发展，对员工资质进行评估。
①调研：企业首先进行人员需求及现状调研。
调研的定首要任务就是要保证调查人员的数据要有代表性，能够反应集团关键人员和成熟人才的需求。
②教育方案：根据“零缺陷”的质量文化及现状调研情况，海尔大学与商用空调共同梳理了一套完备的课程，面向企业不同的人员，包括质量群族、研发群族、供应链群族、生产、市场、客服、咨询等，课程内容包括六西格玛管理、基础工具运用、产品知识、标准等多门类课程，培养人岗匹配、具有高素质的A 类质量专家和国际一流人才，且配备了柯氏4级法进行评估，目前这一培育体系正蓬勃发展。
③培训：零缺陷教育管理过程实施包含生产线员工培训、新入职管理人员培训、管理人员培训、高层管理人员培训、质量人员培训。
④评估：培训效果评估分为四层：第一层次评估：反应层次评估----对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价----（满意度调查表）；第二层次评估：学习层次评估----评价学员对培训内容的掌握情况----（理论考试成绩）；第三层次评估：行为层次评估----评价培训给学员带来的行为上的改变----（项目评价）；第四层次评估：绩效层次评估----评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升----（KPI指标）。
图2培训效果评估模型6）建立事前算赢的质量预防模式，从开发设计、供应链、生产三个关键环节对产品质量进行预防，开发了PLM流程对产品的整个生命周期进行全面管理，在供应链环节建立产销协同计划、161订单锁定对供应链环节进行预防。
①设计预防：根据家电产品的特点及企业的管理模式，提出产品开发流程模式——PLM系统。
PLM的英文全称为Product Life-cycle Management，中文翻译为产品生命周期管理。
PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。
②供应链管理：供应链管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行提前预防，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。
通过实施产销协同计划、建立周单模式、共享质量信息和提升供应链人员素质对供应链质量进行管理。
③生产预防：结合精益生产和“零缺陷”理论，建立线体标准化管理、操作“零缺陷”活动、重点工序控制、TPM、制造可靠性设计等方式对生产过程进行预防，保证过程零缺陷。
7）建立全员参与的过程管理模式，从可靠性、供应商、生产过程、售后服务四个关键环节对产品过程进行控制。
①可靠性：可靠性管理通过可靠性设计、可靠性预测、可靠性测试技术以及过程、部品失效分析的研究，建立了一套行之有效的技术体系。
②供应商：供应商开发和管理过程包括：资源市场分析，产品市场竞争力分析，供应商开发以及供应商业绩评估，供应商谈判以及其他条款的完成等，每一道程序都环环相扣，每一个环节的疏忽都会直接影响采购成败与否。
③生产过程：梳理过程模式，建立全面系统的过程保障体系，从整体上保证现场工艺执行，如现场六开三停开工体系，首件检验保证，同时建立防差错机制，给员工创造干不错的方法。
④售后服务：从无搬动服务，“先设计后安装”、“五个一服务”、“星级服务一条龙”、“空调无尘安装”、“全程管家365”到“家电‘过生日’、星级服务进社区”，每年都会推出新的服务创新举措。
用户时代，要创造用户感动，实现与用户零距离，除了基础服务保障方面要不断创新外，还要为用户提供超出其期望值、能够满足潜在需求的增值服务。
8）建立追求价值的成本管理模式，将六西格玛管理与“零缺陷”理念相结合，创造性的提出使用DMAIC路径解决质量成本问题，并建立质量成本报告。
根据开展六西格玛项目的经验，使用六西格玛方法论的路径解决质量成本的问题。
Define（策划）：开展质量成本管理的宣传教育，建立质量成本核算、统计、管理组织体系，制订质量成本管理的标准或制度。
Measure（测量）：质量成本的数据收集及统计规定质量成本核算期后，按照计划表收集有关质量成本的数据资料，同时按规定时间进行质量成本各二级科目、三级科目及四级科目的统计、计算，汇总填报。
根据质量成本统计汇总报表，企业财务和质量管理部门应作出质量成本的趋势分析，编写质量成本报告。
Analysis(分析)质量成本分析。
质量成本分析的目的是为了找出影响产品质量的主要缺陷和质量管理体系的薄弱环节，并为撰写质量成本报告提供素材，为提出质量改进建议提供依据，为降低成本、调整质量成本结构、寻求最佳质量水平指出方向，为企业进行质量管理决策作方案准备。
Improve (改善)提出质量成本改进计划和措施并实施。
建立质量成本报告：企业质量成本报告是一份将计划期内和计划年度内企业质量成本发生金额及其累计金额的数据、分析和质量改进对策等汇集一体的书面文件。
因此，企业中的质量成本报告一般由三个基本内容组成：质量成本数据、质量成本分析和质量改进建议。
Control(控制)执行质量成本改进计划和措施，降低质量成本，提高经济效益。
企业质量成本控制是以降低成本为主要目标的，其工作的关键是支持质量成本管理方案的实施，有效地实现企业质量成本计划目标。
质量成本的控制活动有两类：自主控制和监督控制。
9）建立整套的激励方案，从物质、精神、生活、职业规划等四个方面对不同层级、不同项目的员工进行全面有效的激励，保证“零缺陷”质量管理体系的健康稳定开展。
自主研发海尔信息系统，包含“HGVS”系统，六西格玛系统、质量损失系统、HP系统等，对用户、客户、分供方的基础数据实施动态跟踪和管理。
10）参照卓越绩效、现场星级评价准则及世界三大质量奖项，确定“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，包含8个模块，93个项目及评价标准。
为确定企业“零缺陷”质量体系运转情况并及时发现存在的问题，参照卓越绩效评价标准、波多里奇质量奖、“零缺陷”等要求结合自身的特点建立“零缺陷”质量成熟度评价标准。
“零缺陷”评价标准包含领导、战略、文化、质量教育、预防、过程、成本、基础建设等8大模块，93个项目，并针对每个项目确定评价标准。
评价标准共计1000分，其中领导、战略、文化、教育、成本、基础建设各100分，预防、过程模块200分。
