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不同发展阶段的企业薪酬战略随着企业发展和成长，薪酬战略不断演化和调整，以适应不同发展阶段的需求和目标。
不同发展阶段的企业薪酬战略可以分为初始阶段、成长阶段和成熟阶段。
初始阶段是企业成立之初的阶段，此时企业通常处于初创期，面临着确定企业核心价值、形成商业模式和吸引人才等挑战。
在薪酬战略方面，初始阶段的企业通常会采取以下策略：1. 绩效驱动：初始阶段的企业普遍较小，员工密切合作，个人贡献和绩效对企业的成功起到关键作用。
因此，薪酬方案应强调绩效和业绩的奖励机制，以激励员工为企业创造价值和贡献。
2. 股权激励：对于初创企业而言，股权激励是一种常见的奖励机制。
通过给予员工股权或期权，可以激励员工积极参与企业的发展，以期稳定人才队伍并与员工的利益保持共享。
这种奖励方式对于吸引优秀的人才和留住核心人员具有很大的吸引力。
3. 基础薪酬：尽管初始阶段的企业往往面临资源紧张的情况，但仍然需要提供合理的基础薪酬以吸引和留住人才。
合理的基础薪酬水平能保证员工的基本生活需求，也可以为初始阶段的企业提供更稳定的人才队伍。
随着企业的发展和成长，进入到成长阶段，企业需要聚焦于持续改善和创新，以不断提升竞争力和市场份额。
在成长阶段，企业薪酬战略应包括以下方面：1. 绩效提升：在成长阶段，企业需要关注员工的绩效提升和能力发展，通过绩效管理体系和培训机制来提升员工的绩效水平。
根据员工的绩效表现，可以给予适当的薪酬激励，以激发员工的潜力并推动企业的进一步发展。
2. 弹性福利：随着企业规模的扩大，员工的需求和福利期待也日益多样化。
对于成长阶段的企业来说，提供具有弹性的福利方案，如灵活工作时间、远程办公和个人发展支持等，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 人才引进和培养：在成长阶段，企业需要吸纳外部优秀人才和培养内部人才，以满足业务扩张和新项目的需求。
在薪酬方面，应该设计有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，并为他们提供成长和晋升的机会。
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略如下：
1.初创期：初创期的企业需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
因此，这个阶段的薪酬策略应该具有很强的外部竞争性，以吸引和激励优秀人才。
同时，由于初创期企业的资金往往呈现净流出状态，因此薪酬构成方面应该以基本工资和福利为主，绩效奖金为辅。
2.成长期：成长期的企业需要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段。
同时，为了吸引和保留高级人才，薪酬的外部竞争性也需要得到重视。
3.成熟期：成熟期的企业特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注。
在这个阶段，企业不再特别强调外部竞争性，因为该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
4.衰退期：衰退期的企业应适当低于行业平
均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
企业需要根据自身的发展阶段和战略目标来制定相应的薪酬策略。
同时，薪酬策略也需要随着市场环境和公司战略的变化而不断调整和优化。
企业不同发展阶段的薪酬策略作者：梁江伟价值分配不仅是一项技术工作，更是一种战略思考，因此，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。
企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。
每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。
只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。
薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。
薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。
薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。
因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。
薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。
另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。
由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。
但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。
企业初创期：重外轻内，提高弹性初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。
企业不同时期的薪酬战略（经典好文）业薪酬战略的制定与企业所处的发展阶段密不可分。
合理的薪酬对于推动企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。
我们按照特点将企业的发展之路划分为七个阶段，这七个阶段基本阐释了一个企业由创业之初到历经兴衰的全部轨迹。
企业不同时期对人才的需求及吸引不同，对薪酬的定位也不同。
因而针对企业不同时期的人才分类以及他们对应的薪酬结构，我们做了如下图示：企业发展阶段人员类别薪酬结构创业期1【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2【新招员工】第二批人（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）起步期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）断奶期1【高层】（低）底薪+利润分红（高）2【营销人员】（低）底薪+销售提成（高）3【技术人员】（低）底薪+约定奖励4【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）发展期1【核心决策层】（低）岗位工资+（中）利润分红+股份2【高层】（低）岗位工资+（中）利润分红3【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4【技术人员】（中）岗位工资+奖励（项目）5【职能人员】（中）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【辅助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期1【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（中）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】（中高）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【辅助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期1【核心决策层】（高）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（高）岗位工资+事业部分红3 【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4 【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5 【职能人员】基本工资+绩效工资6 【辅助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【所有人员】保障工资创业期指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营；起步期指企业的管理成熟度进步，利润增长具备一定稳定性;断奶期指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，同时具备再投资的利润能力;发展期指企业能够同时在两个或两个以上项目上盈利，且管理系统健全;加速期指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，同时有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上;品牌期指企业社会认知度高，盈利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定;衰退期指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低。
基于企业不同发展阶段的薪酬水平策略企业发展阶段不同，如何选择适合的薪酬水平策略?企业所处的发展阶段不同，薪酬水平策略也就不同。
以下是基于企业发展阶段的薪酬水平策略选择。
下面先来看看薪酬水平策略都有哪些类型。
基于企业发展阶段的薪酬水平策略企业发展阶段不同，如何选择适合的薪酬水平策略?下面先来看看薪酬水平策略都有哪些类型。
薪酬水平策略，是考虑到当地市场薪酬行情，以及竞争对手薪酬水平，来解决薪酬外部竞争性问题，决定企业的薪酬水平。
薪酬水平策略可以分成三种类型，分别是：薪酬领先策略、薪酬滞后策略、薪酬跟随策略。
(1)薪酬领先策略，是指企业实施的薪酬水平相比于同行业、同地区、同规模企业的平均薪酬水平更高。
(2)薪酬滞后策略，是指企业实施的薪酬水平相比同行业平均薪酬水平更低。
(3)薪酬跟随策略，是指企业实施的薪酬水平与同行业、同地区、同规模企业的薪酬平均水平持平。
通俗的说就是为员工支付平均水平的工资。
企业所处的发展阶段不同，薪酬水平策略也就不同。
以下是基于企业发展阶段的薪酬水平策略选择。
一、初创时期企业初创阶段始于创业者或具有某种专有技术，或已经具有某些客户群体，或看好某个市场前景并已经获得一定资金支持。
这一时期，企业组织结构简单，流程不够清晰而且变化多，人员不足且经验少，产品少设备相对简陋，产品成本相对较高，市场份额低，更关注销售和生产，盈利能力不高，甚至处于亏损状态。
处于初创时期的企业比较适合采用薪酬滞后策略。
滞后策略在人力成本方面给企业尽量减少负担，可以形成一定成本竞争优势，企业可以将有限的资金投入到市场开拓。
处于初创时期的企业对人才有急切需求，如果薪酬没有竞争优势，如何吸引和保留人才呢?初创企业可以采用“事业共享”的薪酬理念，平时工资保持可控的低人力成本，年终将部分利润或超额利润以奖金或利润分享的方式对员工收入进行弥补。
多数初创企业年终利润可能并不多，对员工收入的弥补也有限，但是这样的薪酬理念对员工就是一个稳定因素。
不同阶段的薪酬管理制度一、初创期薪酬管理制度1.1初创期的特点初创期的企业通常规模较小，业务范围窄，市场份额低，人员结构单一，资金紧张，盈利能力弱。
因此，初创期的薪酬管理制度应该秉持简洁、灵活的原则，以适应企业快速变化的需求。
1.2初创期薪酬制度的特点（1）灵活性：初创企业的规模较小，薪酬制度需要较大的灵活性，以应对企业的迅速发展和变化。
（2）简单明了：初创期的企业人员结构单一，薪酬制度应该简单明了，便于管理和执行。
（3）激励导向：初创期的企业需要激励员工发挥出更大的潜力，因此薪酬制度应该注重激励导向，鼓励员工为企业创造更大的价值。
1.3初创期薪酬制度设计在初创期，薪酬管理制度应该注重以下几个方面的设计：（1）创业股权激励：对于初创期的企业来说，创业团队的积极性和忠诚度对企业的发展至关重要。
因此，可以通过股权激励计划，激励创业团队全力投入企业，共同创造价值。
（2）绩效奖金：在初创期，企业需要员工全力以赴，创造更大的价值。
因此，可以设立绩效奖金制度，根据员工的工作绩效发放奖金，以激励员工努力工作，提高企业业绩。
（3）灵活的薪酬架构：初创期的企业往往规模较小，薪酬架构需要相对灵活，可以采用定期调整薪酬方案的方式，以适应企业迅速变化的需求。
二、成长期薪酬管理制度2.1成长期的特点成长期的企业通常规模逐渐扩大，市场份额逐渐增加，业务范围逐渐拓展，企业的盈利能力也逐渐增强。
在成长期，企业需要建立稳定的组织架构和管理体系，人员结构也逐渐复杂化。
2.2成长期薪酬制度的特点（1）多样性：成长期的企业人员结构较为复杂，不同岗位的员工有不同的工作内容和职责，薪酬制度需要具有一定的多样性，以适应不同岗位的需求。
（2）稳定性：成长期的企业需要建立稳定的组织架构和管理体系，薪酬制度也应该具有一定的稳定性，以增强员工的归属感和稳定感。
（3）激励导向：在成长期，企业需要员工不断进取，不断学习和提高自己的能力，因此薪酬制度需要更加注重激励导向，鼓励员工不断进步。
薪酬水平策略的四种类型薪酬水平策略的类型有哪些？企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
薪酬水平策略的四种类型企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
1.市场领先策略市场领先策略, 指薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位, 一般适用于以下情况:一是企业处于扩张期, 市场机会和成长空间大, 急需引进优秀人才;二是企业自身处于高速成长期, 企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。
2.市场跟随策略市场跟随策略, 指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列, 但不是最有竞争力的, 一般适用于以下情况: 一是企业建立或找准了自己的标杆企业, 企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐, 薪酬水平跟标杆企业也差不多;二是企业在行业内处于绝对领导地位, 企业可以给员工更多的发展机会和成长空间, 能吸引和保留优秀人才。
3.成本导向策略成本导向策略, 指企业在进行薪酬水平设计时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平, 而是最大化地节约企业生产经营和管理成本, 这种企业的薪酬水平都相对较低。
采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
4.混合薪酬策略混合薪酬策略, 是针对企业的不同部门、不同岗位序列以及不同岗位的层级, 采取不同的薪酬策略。
对企业核心人才和岗位一般采用市场领先薪酬策略;对一般人才和普通岗位通常采用一般薪酬策略。
以上就是关于薪酬水平策略的四种类型的相关介绍, 企业需要根据自身的实际情况来选择适合的薪酬水平策略。
薪酬策略怎么选择薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
薪酬策略不仅要反映企业战略需求, 还要满足员工的期望。
薪酬策略没有好与坏之分, 只有合适与不合适。
企业在制定薪酬战略时, 应该充分考虑内外部因素。
那么, 薪酬策略怎么选择?薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1、薪酬具有很强的外部竞争性。
处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2、淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3、薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。
可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。
公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍{尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高}。
薪酬政策同时强调内部的均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。
奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。
由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了国中大批人才加盟其中，并且员工的离职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。
（二）快速成长期处在这一阶段企业的主要特征是：产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及品牌知名度。
为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到：1、重视内部公平性由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。
因此，建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。
2、强调薪酬的外部竞争性在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。
企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。
为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。
3、薪酬构成由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。
这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。
由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。
为了吸引高级人才加盟，企业还应强调长期激励的重要性。
案例由于处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，可口可乐中国公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业中平均薪酬的四分之三水平上。
在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。
另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。
这样通过改变后的薪酬制度对外更具有竞争力，对内更具激励性和导向性。
（三）成熟稳定期当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。
企业的营销能力、生产能力以及研究能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。
处在成熟稳定期企业的薪酬体系具备以下的基本特征：1、更加重视薪酬的内部公平性由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。
并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。
2、不再特别强调外部竞争性在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。
并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。
更为重要的是，该阶段对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。
因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。
3、薪酬构成处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。
另外，因市场的进一步扩大，靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。
案例从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。
当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。
产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。
为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。
并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。
同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。
（四）衰退期企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。
衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。
在衰退期，企业通常表现为市场销售额激剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。
与此同时，会出现员工离职率增加，士气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。
此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。
但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点。
1、强调薪酬的外部竞争性本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此，薪酬必须具有较强的市场竞争性。
另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。
2、薪酬构成在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此，强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。
企业组织如同生命体一样，也有一个自己的生命周期，大多数企业通常要经历初创期、快速成长期、成熟稳定期以及衰退期，处在生命周期不同阶段的企业具有不同的特点。
当企业从一个阶段向另一个阶段过渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种矛盾和危机。
如果企业能够及时、有效地解决不同时期出现的各种矛盾和危机，这些矛盾和危机积累到一定程度，就可能导致企业提前衰退甚至死亡。
一个企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。
案例分析一个企业无论处在什么发展阶段，在薪酬体系设计时，都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键决策。
1、薪酬体系对战略目标的驱动企业在不同的发展阶段，因所处的内部和外部环境的不同，可能面临不同的机遇和挑战，企业通常会根据所处的发展阶段和内外环境提出自己的竞争战略。
而企业竞争战略的实现则依赖包括人力资源管理、营销、研发、生产以及财务管理等在内的各职能战略目标的实现。
因此，一个企业的薪酬体系要根据企业在某个特定发展阶段的人力资源管理战略目标来制定，有效的薪酬体系必须能够驱动人力资源管理战略目标的实现，进而实现企业的竞争战略。
2、薪酬体系的外部竞争性企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现，无论企业处于什么发展阶段，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之一。
而设计良好的薪酬体系始终是人力资源管理的核心问题之一。
而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。
企业要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。
企业薪酬的外部竞争性策略一般有以下三种选择：（1）市场领先：即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差别化战略目标的实现。
（2）市场滞后：即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。
（3）市场对应：即企业紧跟市场薪酬水平。
这种薪酬策略不利于低成本战略目标的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。
需要指出的是，企业在不同的发展阶段，竞争战略可能是不一样的。
3、薪酬体系的内部公平性根据亚当斯的公平理论，在薪酬问题上，员工不仅关心薪酬的外部公平性（对企业而言就是外部竞争性），即和其他企业的员工进行薪酬比较；而且还会关心薪酬的内部公平性，即和企业内部不同职位上的员工进行薪酬比较。
员工一旦感到不公平，则可能降低对工作的努力程度，导致绩效降低，甚至会离开企业。
因此，企业必须十分关注薪酬的内部公平性。
4、薪酬体系必须能体现个人的贡献要实现薪酬的内部公平，除了要解决职位的相对价值，企业还必须关注员工个人的贡献。
由于没有任何两个员工的能力完全相同，或工作做得完全一样好，企业要根据员工的知识、能力以及工作绩效来确定其薪酬水平。
