国有企业如何做好集团管控

浅析国有企业集团管控能力的提升随着我国经济的不断发展，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显，其规模和影响力逐渐增强。

与此国有企业集团在管理方面也面临着诸多挑战和问题，尤其是管控能力的提升成为了当前亟待解决的重要问题。

本文将从国有企业集团管控能力的内涵、提升的必要性和路径等方面进行浅析，以期为国有企业集团的管控能力提升提供一些思路和建议。

一、国有企业集团管控能力的内涵国有企业集团管控能力是指国有企业集团在经营管理过程中，对内部各种资源要素和经营风险进行全面、有效地控制和管理的能力。

具体包括对人员、资金、技术、市场、信息等各种资源的有效配置和利用，以及对经营过程中出现的各种风险和问题进行及时发现、分析和解决的能力。

而提升国有企业集团管控能力，则是通过优化组织结构、完善内部管理制度、加强风险防控，提高管理水平和效率，以实现企业经营管理的科学化、规范化、标准化和现代化。

提升国有企业集团管控能力具有重要的现实意义和深远的战略意义。

一方面，管控能力的提升是国有企业集团适应市场经济发展和国际竞争的需要。

随着市场经济的深入发展和全球化经济的竞争加剧，国有企业集团的经营管理环境面临着越来越大的挑战和压力，提升管控能力成为了必然选择。

管控能力的提升也是国有企业集团实现可持续发展和不断提高核心竞争力的重要保障。

只有建立起高效的管理机制和管控体系，国有企业集团才能更好地实现资源整合、风险防控、效益最大化和价值创造。

国有企业集团管控能力提升的路径是一个系统工程，必须从多个方面进行综合推进。

首先是要加强组织结构优化和内部管理制度建设。

国有企业集团应当依据自身的经营特点和发展需求，积极探索适合自己的组织结构和内部管理制度，明确权责清晰、管理科学高效的体制机制。

其次是要建立健全风险防控体系和内部控制机制。

国有企业集团要充分认识到市场经济环境下经营管理所面临的多样化风险和挑战，提前做好风险预警和防范工作，确保企业稳健经营。

管理论坛MANAGEMENT FORUM国有企业集团如何有效加强子公司管控叶再敏天台县交通集团有限公司摘要：本篇文章首先对国有企业集团管控现状进行阐述，从治理结构问题、权责分配问题、信息交流问题等多个方面，对国有企业集团对子公司管控存在的问题进行解析，并以此为依据，提出国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议。

关键词：国有企业集团；子公司；管控随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。

尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。

一、国有企业集团管控现状从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现子公司的合理管控是非常重要的。

国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。

现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。

另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。

二、国有企业集团对子公司管控存在的问题(一)治理结构问题从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着改革开放的不断深入，中国国有企业也在改革中不断发展壮大，集团化成为国企改革的一个重要方向。

在国有企业集团化发展的过程中，如何对其进行管控，以保证集团化发展的可行性和可持续性，是当前亟待解决的问题。

目前，国有企业集团化管控模式还存在不足之处。

其一，集团管理模式尚未完善。

目前国有企业集团企业间的合作、竞争关系尚未明确，且在组织结构上存在过多的交叉和重叠，导致决策层次模糊不清，难以高效运作。

其二，集团化发展战略尚未明确。

目前国有企业集团发展战略尚未清晰，发展方向不明确，导致企业各自为战，难以形成优势互补的格局。

其三，管理机制相对薄弱。

目前国有企业集团建设中对内对外的管理机制相对薄弱，面临着许多矛盾和挑战，如企业文化、员工管理、风险防范等问题。

为了解决国有企业集团化管控模式中存在的不足之处，我们应该采取多重手段进行优化，以实现国企的长期发展。

其一，优化集团管理模式。

应根据企业规模、特点和业务需求等方面的需要及时调整企业组织结构，优化管理流程，聘请专业顾问机构提供相关技术支持，开展业务合作间的协同工作。

其二，明确集团化发展战略。

应加强对于国有企业集团化发展战略的制定及实施过程的跟踪和干预，以保证国有企业集团化的战略目标得以实现，进而加速推动战略执行效能。

其三，完善管理机制。

应从制度和管理措施上加强国有企业集团管理的规范化，深入推进业务合作，强化企业文化建设，促进风险防范，以保障国有企业集团持续健康发展。

针对国有企业集团化管控模式的优化方案，我们应该根据国企实际情况进行具体应用，并逐步探索出适合自身的管理模式。

这需要在实践中认真总结方法和经验，通过制定大规模的“双向绩效管理”和“内外详审”机制，企业管理部门可有效地加强对集团子公司的管理管控。

此外，我们也应该充分发挥国有企业集团的资源优势和创新能力，加强对国有企业集团的文化建设，不断推进企业员工素质提高，进而加速推动国有企业集团的高效发展。

国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。

1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。

三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。

2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。

2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。

四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。

3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。

3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。

同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。

3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。

通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。

五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。

- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。

国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。

在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。

一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。

在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。

国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。

国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。

国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。

由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。

国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。

在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。

国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。

国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化的深入发展，国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色。

为了适应市场经济发展的需要、提高国有企业的效率和竞争力，我国开始推行国有企业改革，其中一个重要方向就是加强国有企业集团化管控。

通过建立国有企业集团化管控模式，可以实现国有资本的集约化、集中化和国有企业内部资源的优化配置。

目前我国国有企业集团化管控模式还存在一些问题和不足之处，需要进一步的优化和探索。

我国国有企业集团化管控模式存在着权责不清晰的问题。

在许多国有企业集团中，中央和地方政府在管理和决策权上存在重叠和混淆，这导致了决策效率低下、资源配置不合理等问题。

优化国有企业集团化管控模式，需要明确中央和地方政府在国有企业集团中的权责分工，明确各级政府在国有企业集团中的角色和职责。

现有的国有企业集团化管控模式中，对市场化经营理念的引入不够充分。

在国有企业集团中，政府在资源配置方面往往过于强调政策导向，缺乏市场化的运作机制。

这导致了国有企业集团中的决策效率低下、资源配置不合理等问题。

优化国有企业集团化管控模式，需要引入市场化经营理念，建立健全国有企业集团内部的市场竞争机制，促进国有企业集团的经营效率和竞争力的提升。

国有企业集团化管控模式中的激励机制不完善。

在国有企业集团中，由于权责不清、利益不统一等问题，国有企业的员工缺乏动力和激情，在工作中往往缺乏主动性和创造性。

优化国有企业集团化管控模式，需要建立健全员工激励机制，通过设置合理的薪酬制度、激励机制等，提高国有企业集团的员工积极性和创造力。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索，是我国国有企业改革的重要内容。

通过明确政府的权责分工、引入市场化经营理念、建立健全员工激励机制、健全监管机制等措施，可以进一步提高国有企业集团的效率和竞争力，促进国有资本的优化配置和国有企业的可持续发展。

浅析国有企业集团管控能力的提升国有企业集团作为国家在经济活动中的重要参与者，承担着重要的国民经济责任。

其规模宏大，业务范围广泛，涉及面广，管理难度大，因而其管理水平和管控能力的提升对于国家经济发展具有重要意义。

本文将从国有企业集团的管理现状和存在问题出发，分析提升管控能力的必要性，并对提升管控能力的途径进行浅析。

一、国有企业集团的管理现状和存在问题国有企业集团的管理现状可以用“规模大、效益低、创新性不足、灵活性差”的特点来概括。

国有企业集团规模庞大，部门繁多，隶属关系复杂，管理者难以全面掌握和把握企业内部的各种资源和信息。

由于历史原因，国有企业集团的效益相对较低，有的企业还处于亏损状态，这意味着国有企业集团的管理水平和效率有待提高。

国有企业集团在创新性方面存在不足，对市场需求的反应不够灵活，产品和服务的创新不足，这使得企业在市场竞争中处于下风。

国有企业集团在灵活性上存在不足，决策反应慢，难以及时调整资源配置，这使得企业在市场变化中容易受到冲击。

国有企业集团的这些问题，导致了其管理水平和管控能力的不足，阻碍了企业的健康发展和国家经济的稳步增长。

为了解决这些问题，提升国有企业集团的管控能力是至关重要的。

提升管控能力，就是提高国有企业集团对内部资源和风险的识别、控制和分配能力，使企业能够在复杂多变的市场环境中稳健运营，实现持续发展。

提升国有企业集团的管控能力具有以下几点必要性。

提升管控能力能够提高国有企业集团对风险的防范能力。

在市场竞争中，风险是无处不在的，不同的行业、企业面临的风险也各不相同。

提升管控能力，能够使企业更好地识别和应对各种风险，降低企业经营中的各种不确定性带来的损失。

提升管控能力有助于提高国有企业集团的资源利用效率。

国有企业集团经营范围广泛，资源分散，管理难度大。

提升管控能力，可以使企业更好地掌握内部资源的配置和利用，避免资源的浪费和重复投入，提高资源利用效率。

提升管控能力有助于增强国有企业集团的市场竞争力。

广西国有企业集团应根据各自的特点，制定符合自身的管控体系，积极主动推进国有企业深化改革。

通过组织结构优化，形
成“总部-平台-企业”的三级管控模式，以要素管理为基础，
以全面预算管理、经营业绩考核为抓手，进一步理顺母子公司“责、
权、利”等事权的划分。

实现“集团化、专业化、差异化”的管
控结构，充分实现法人治理结构，为企业健康、持续的发展奠定
基础。

作者简介：
杨冬野，男，单位及职务：广西投资集团有限公司总裁助理兼战略投资部总经理、 广西方元电力公司总经理，职称：教授级高级工程师，
学位：博士。

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China business update 127。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，随着我国国有企业改革的深入推进，国有企业的集团化管控模式也逐渐得到了优化与探索。

这种模式主要通过将多个相同性质或互补性质的企业整合成一个大型的国有企业集团，实现资源优化配置、风险分散和规模效益的提升。

在实践中我们也发现了一些问题，需要进一步优化和探索。

我们需要优化国有企业集团的整体架构和组织设计。

目前，国有企业集团的架构和组织结构较为复杂，存在层级过多、权责不明、信息沟通不畅等问题。

我们应当通过简化决策层级、明确权责关系、构建高效的内部沟通和协作机制，进一步优化集团的整体架构和组织设计，提升决策效率和执行力。

我们需要加强国有企业集团的核心业务能力建设。

目前，许多国有企业集团的核心业务能力相对较弱，面临着技术创新、市场竞争和国际合作等方面的挑战。

我们应当加强对核心业务的重点培育和支持，引导国有企业集团加大科技研发投入，提升技术创新能力，同时加强与高校、科研机构和国际企业的合作，拓宽市场渠道和提升国际竞争力。

我们需要完善国有企业集团的内部监管机制。

目前，国有企业集团的内部监管机制相对薄弱，存在权力过于集中、监管不到位等问题。

我们应当建立健全国有企业集团的内部监管体系，加强对干部职工行为的监督和约束，完善内部审计和风险控制机制，实现对集团各个层级和业务板块的有效监管，确保国有企业集团的合规经营和可持续发展。

我们需要加强国有企业集团与地方政府的协同发展。

国有企业集团作为国家重要的经济支柱，与地方政府的协同发展密切相关。

我们应当建立起国有企业集团与地方政府的战略合作机制，加强信息共享和沟通协调，形成利益共享、风险共担的良好合作关系，推动国有企业集团与地方经济的协同发展，实现共同繁荣和可持续发展。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索是一个复杂而艰巨的任务。

我们需要在加强整体架构和组织设计、提升核心业务能力、完善内部监管机制和加强与地方政府的协同发展等方面下功夫，不断完善和推进国有企业集团化管控模式的改革，为国有企业的转型升级和可持续发展提供有力支撑。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，随着我国国有企业深化改革的不断推进，国有企业集团化管控模式的优化与探索成为一个热门话题。

在新时期，国有企业需要通过集团化管控模式来实现国有资本的有效配置和优化，提高企业运行效率，促进经济发展。

国有企业集团化管控模式的优化与探索可以从以下几个方面进行：一是进一步明确国有企业集团化的目标和任务。

国有企业作为国家资本的代表，在发展中承担着维护国家利益、实现国家战略目标的重要责任。

国有企业集团化管控模式的优化与探索需要明确企业集团化的目标，即通过集团化管理来实现国有资本的有效配置和优化，提高企业的竞争力和经济效益。

二是加强国有企业集团化的组织架构建设。

一个有效的组织架构是国有企业集团化管控模式的基础。

国有企业集团化的组织架构应该是一个以总部为核心、各子企业为支撑的系统，能够有效地协调各子企业之间的关系，实现集团资本的统一配置和管理。

三是完善国有企业集团化的内部监管机制。

内部监管机制是国有企业集团化管控模式的重要组成部分。

通过建立健全的内部监管机制，可以加强对子企业的监督和管理，防止出现资金浪费和资源浪费的情况。

还可以通过内部监管，提高企业的经营管理水平和效率，实现企业的可持续发展。

四是加强国有企业集团化的外部监管机制。

除了内部监管机制，国有企业集团化管控模式还需要加强对其的外部监管。

国家应该建立健全的监管体系，加强对国有企业集团化的监督和管理。

还需要加强对国有企业集团化的政策支持和指导，为其发展提供良好的政策环境和支持。

五是加强国有企业集团化的人才培养和引进。

人才是国有企业集团化管控模式成功实施的关键因素之一。

国有企业应该加强对人才的培养和引进，提高人才的整体素质和能力水平。

还应该注重培养具有创新意识和创新能力的人才，鼓励他们在国有企业集团化中发挥创新的作用。