国企集团管控的建设-文档资料

●经营管理国有大型钢铁企业集团管控体系建设刘虹蔡跃成“十五”以来，面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战，鞍山钢铁集团公司（以下简称鞍钢）认真践行科学发展观，针对制约企业持续健康发展的管控体系，总体设计并分阶段建立了集团管控体系，有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新，为建设国内一流钢铁企业、进军世界５００强奠定了坚实基础。

一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景（一）深化国有企业改革，实现企业做强做大随着全球经济一体化的深入，国内外市场竞争日益激烈，长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。

从国际大型企业发展实践看，增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。

从国有企业监管实践看，国务院国资委早在２００５年就已提出：增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施，是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。

作为“共和国的钢铁长子”，积极探索增强集团控制力的有效途径，尽快实现企业做强做大，是鞍钢义不容辞的责任。

（二）适应行业发展趋势，贯彻落实国家产业政策钢铁产业的规模经济性很强，提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。

钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。

面对激烈的市场竞争，鞍钢只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制，才能充分发挥集团的规模效益和协同效应，在竞争中获取优势。

（三）实现鞍钢发展战略，提升鞍钢综合竞争力随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成，鞍钢已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业，发展成为大型多元化控股集团。

原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为鞍钢集团化发展的巨大障碍，亟待实施系统化变革与创新。

２００８年，鞍钢提出了新一轮发展的战略目标，亟需一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。

国有企业如何做好集团管控一、集团子公司管控模式设计思路A集团坚持既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务的理念。

在管控层面，总部好比A集团这个巨人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给巨人以实战战术指导。

站在战略全局的高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属子公司的发展规划和目标。

在整合层面，当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。

二、子公司管控模式选择与实现方式A集团子公司最适合的管控模式应是视企业特性，灵活采用以上三种管控模式，实行分类管控。

具体是，对上市全资营销子公司实行运营管控模式；对控股子公司实行战略管控模式；对委托分公司管理的子公司和参股公司实行财务管控模式。

三、集团子公司管控重点首先，明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力。

通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，突出在铜业和稀土产业链的横向或者纵向某些利润相对比较高、特殊项目细分市场中培育企业专特精的优势和能力，进而形成核心竞争力。

其次，加强资源共享，提高子公司之间的认同感。

加强资源共享原则，总部对下属企业提供共享服务，尽可能减少各专业公司的工作。

特别对于集中采购、后勤供应、法律支持等，实现其主要业务功能。

同时，加强集团的品牌、文化建设，提高认同感，进而发展集团战略。

再次，优化流程，强化考核，提升集团效应。

规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。

在集团公司管控伴随集团规模不断扩展而日益复杂时，假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

第四，合理推行全面预算管理制度。

利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

大型国有企业管控体系引言大型国有企业是国家经济的重要组成部分，对于实现国家的战略目标具有重要意义。

为了确保国有企业的顺利运营和发展，建立一个有效的管控体系是至关重要的。

本文将介绍大型国有企业的管控体系，并分析其重要性和实施方法。

什么是大型国有企业管控体系？大型国有企业管控体系是指一套完整的制度和机制，用于管理和控制国有企业的运营和决策过程。

该体系包括多个方面，例如战略规划、内部控制、风险管理等。

它的目标是确保国有企业的财务健康、合规经营和长期稳定发展。

大型国有企业管控体系的重要性保护国家利益大型国有企业是国家重要的经济资源，其发展对国家的经济安全和发展战略至关重要。

建立一个有效的管控体系可以确保国有企业以国家利益为导向，遵循国家的产业政策和发展战略，有效保护国家的核心经济利益。

提高企业竞争力管控体系可以帮助大型国有企业提高内部管理效率，规范决策过程，降低运营风险，提高企业的竞争力。

通过建立科学的决策机制、优化流程和渠道，国有企业能够更加灵活地应对市场变化和竞争压力。

促进资本市场发展建立一个规范和透明的管控体系对于吸引国内外投资者、提升大型国有企业的信誉度和吸引力具有重要意义。

通过完善公司治理结构、加强信息披露和内部控制，国有企业可以增强投资者对企业的信心，并有效推动资本市场的健康发展。

大型国有企业管控体系的实施方法建立科学的战略规划科学的战略规划是管控体系的基础。

国有企业应根据国家发展战略、行业发展趋势和自身优势，制定长期规划和发展目标。

这能够指导企业的决策和行动，并确保企业在竞争中保持优势。

健全内部控制体系内部控制体系是保障企业财务健康和防范风险的关键。

大型国有企业应建立健全的内部控制制度，包括风险评估、内部审计、预算管理等方面。

这样可以有效防止腐败和滥用职权等不良现象，确保企业稳健经营。

强化风险管理风险管理是管控体系中的重要环节。

国有企业应建立风险管理体系，识别和评估各类风险，并制定相应的风险防控措施。

国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。

1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。

三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。

2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。

2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。

四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。

3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。

3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。

同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。

3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。

通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。

五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。

- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。

关于加强集团管控能力建设的指导意见为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。

省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。

省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。

特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。

二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。

集团总部的战略管控力显著增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。

子公司的战略执行力显著加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。

企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。

三、当前加强集团管控能力建设的主要任务（一）建立完善集团战略管控体系。

建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。

建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。

国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设1. 引言国有企业集团作为我国经济体制的重要组成部分，在各个行业中扮演着重要角色。

为了更好地推动国民经济发展，建立健全的制度体系是至关重要的。

本文将探讨国有企业集团的制度体系建设，以深入了解其重要性和具体实施的方法。

2. 概述国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设是一项系统性工程，涉及到管理领域的方方面面。

必须明确集团的组织结构，设立相应管理机构并确立其职责。

还需要建立科学规范的决策机制和制度，确保决策的科学性和及时性。

另外，制度体系还需要包括人力资源管理、财务管理、内部控制等多个方面，以确保企业集团运营的高效和稳定。

3. 国有企业集团制度体系建设的重要性制度体系对于国有企业集团来说具有重要意义。

制度可以规范管理行为，提高管理效率。

通过建立明确的制度，可以统一决策标准，提高决策的科学性和公正性。

制度可以完善企业内部管理机制，确保资源的有效配置。

通过制度的建设，可以形成团队合作的氛围，提高人员之间的协调与配合，实现资源的最大化利用。

制度可以提升企业的透明度和诚信度。

通过明确的制度规定和监督机制，可以降低腐败行为的发生，提高企业的社会形象和声誉。

4. 国有企业集团制度体系建设的具体方法国有企业集团制度体系的建设需要遵循一定的方法和原则。

必须制定一套适合企业发展的制度框架。

这需要根据企业的具体情况、业务特点和管理需求来确定。

需要注重制度的实施和执行。

制度的效力在于实施，只有有效地执行才能体现其价值。

要做到这一点，需要建立监督机制，以确保制度的有效执行。

还需要不断完善和更新制度，以适应经济发展的需要和外部环境的变化。

5. 个人观点和理解我认为国有企业集团的制度体系建设是推动企业发展的基石。

制度体系的建设可以规范管理行为，提高决策的科学性和公正性，为企业的可持续发展奠定基础。

制度的建设还可以提高企业的透明度和诚信度，增强企业与合作伙伴和社会的信任。

国企集团管理制度一、前言国企集团是国家重要的经济支柱，承担着国家经济发展和国际竞争的重要责任。

为了更好地发挥国企集团在经济建设中的作用，确保其健康稳定发展，建立健全的管理制度是十分重要的。

本文旨在就国企集团的管理制度进行全面的介绍，包括组织架构、人事管理、财务管理、信息管理以及风险管理等方面的内容。

二、组织架构国企集团的组织架构是其管理制度的基础。

一个清晰明朗的组织架构能够有效地分工合作，实现目标的高效实现。

国企集团一般包括董事会、总经理办公会、监事会以及各业务部门，这些机构之间的权责之间应当明确。

1. 董事会董事会是国企集团的最高决策机构，它负责制定公司的战略和发展规划。

董事会由董事长、副董事长以及独立董事组成，其成员应当具备丰富的管理经验和业务知识。

董事会每年至少召开四次会议，讨论并决定公司的重大事项，确保公司的战略目标的实现。

2. 总经理办公会总经理办公会是国企集团的执行机构，它由总经理、副总经理以及业务部门负责人组成，负责具体的业务运营和管理。

总经理办公会每月至少召开一次会议，对公司的日常经营进行讨论和决策。

3. 监事会监事会是国企集团的监督机构，负责监督董事会和总经理办公会的决策和执行情况。

监事会由监事组成，他们应当独立于董事会和总经理办公会，确保公司决策的公正和合理。

4. 业务部门国企集团的各个业务部门根据公司的业务结构设立，分别负责公司的不同业务领域。

每个业务部门应当设立专门的管理团队，根据公司战略目标和发展规划，制定具体的实施方案，并进行有效地推进和达成目标。

三、人事管理人才是国企集团的核心竞争力，优秀的人才能够为公司带来持续的创新和发展动力。

因此，国企集团的人事管理制度应该致力于吸引、培养和留住优秀的人才，规范和公正的人事管理机制是非常重要的。

1. 人才招聘国企集团应当建立完善的人才招聘渠道，以吸引更多的优秀人才。

招聘程序应当公开透明，招聘标准应当严格，确保只有最适合的人才加入公司。

浅谈国有企业管理控制体系建设【摘要】本文简要叙述了怎样促进国有企业管理控制体系的建设，以及如何提高企业的经营管理功效。

从企业本身实际情况出发，对建立管理控制体系的重要性做出分析，并且对难点提出解决办法。

【关键词】建立；完善；控制体系在日益激烈的市场竞争环境中生存的企业，将面临各种的矛盾和问题，保持发展的不竭动力，不仅需要根据内部和外部的环境资源要素进行重组和调整，而且需要合理控制管理体制的改革和创新。

近年来，大型国有企业，依托其资源和规模优势，加强产权和组织制度创新，优化生产要素的竞争力，通过调整力量，实施重组和改革，发展势头迅猛。

但在推进转型的过程中，随着企业组织规模的不断扩大、经营业务的不断拓宽，企业管理幅度不断变宽，管理链条不断拉长，母子公司管理不顺、权责不清、协同不够，总部管控不力、子公司作用发挥不足等问题日益突出，原有的内部管理控制体系不适应新的组织结构、管理体制和机制的要求。

在当前企业改革调整逐渐加快的情况下，为了促使国有企业稳健发展，迫切需要建立一整套系统有效的管理控制体系，切实增强企业管控能力。

一、企业建立完善的管理控制体系建立和完善管理控制体系，是在企业各类业务重组整合的基础上。

业务的重组整合是企业进一步发展的重要因素，在此基础上建立管理控制体系，使企业可以更好的发展。

使企业良好运转的管理控制体系包括：企业内部管理组织结构、内部管理流程与业务流程体系、治理结构体系和制度体系等。

第一，要完善内部管理组织结构。

许多大型国有企业集团都存在管理控制力不强的问题，深加探究主要在于组织内部的结构缺陷。

只有优化集团内部组织结构，理顺内部产权关系和管理关系，在此基础上才便于强化管理控制。

特别是对于通过行政方式重组建立的国有大型企业集团，要增强管控能力，首先要调整解决组织内部结构问题。

国有大型企业在内部结构调整上主要有四个方面的措施。

一是实施战略重组突出主业，形成核心竞争力；二是根据发展战略要求和竞争力提升需要，打破内部企业原有的边界，按业务板块和专业化要求配置资源，消除资源浪费和内部竞争；三是有效处理好集权与分权的关系，根据实际情况，对母子公司的职能定位、核决权限划分进行调整完善，做到定位准确、权责对等，明确划分投资中心、利润中心、收入中心、费用中心的职责，做到责权对等，既保证母公司战略有效贯彻，又保证子公司快速反应、自主创新；四是清理退出对企业总体发展没有贡献的业务，及经营亏损、没有竞争力的子公司，进一步增强管控能力和总体战略的贯彻执行能力。

集团化管控体系建设工作的几个重点方面集团化管控体系建设工作的几个重点方面当前，集团公司集团化管控体系建设工作才刚刚起步，集团化管控制度体系尚处于完善阶段，还存在法诸多不足。

下一步，集团公司应从以下几个方面着手加强集团化管控体系建设工作。

一是加强法人治理体系建设。

加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系。

加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。

规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。

二是加强董(监)事及高管人员管理。

逐步建立外部董(监)事制度，发挥外部董(监)在董(监)会决策中的积极作用；逐步建立完善市场化选聘经营管理者机制，加强企业后备经营管理人才的培养教育；建立健全沟通与汇报机制，加强对所属企业外派董(监)事、经理层高管人员的管理。

三是强化重大经营决策管理。

建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控四是加强职能管控。

根据相关制度的规定，围绕经营目标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对所属企业的经营运作进行全面监控。

五是强化财务与会计控制。

建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。

健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。

监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系。

对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。

六是加强风险管控。

集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。

集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。

为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。

管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。

不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。

同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。

近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。

通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。