绩效沟通与绩效辅导记录表

绩效沟通与辅导管理方法（一）绩效计划沟通辅导。

直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。

（二）绩效行为改进辅导。

绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决方法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。

（三）绩效反应辅导。

直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出缺乏与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。

（一）分级沟通，逐级负责。

坚持一级对一级负责的原那么，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。

（二）定期反应，有效辅导。

直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反应，指导和催促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反应单》（见附件一）。

（三）强化跟踪，确保实效。

由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。

（一）分行层面市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。

市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。

市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。

（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。

支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。

支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。

支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。

部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。

支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。

绩效沟通辅导记录内容全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效沟通辅导记录内容绩效沟通是企业管理中非常重要的一环，通过良好的绩效沟通能够帮助员工明确目标、了解自己的表现和改进方向，对于组织的发展和员工的个人发展都有着重要的影响。

绩效沟通辅导是指领导或者专业辅导师针对员工在绩效沟通中遇到的问题和困惑给予指导和支持，帮助员工更好地应对绩效沟通中的各种挑战，实现个人和组织的共同成长。

在进行绩效沟通辅导时，记录工作是非常重要的一环。

记录内容的准确性和完整性对于后续的辅导工作和评估起着非常重要的作用。

下面是一份关于绩效沟通辅导记录内容的详细介绍。

一、辅导对象信息记录1. 姓名：记录被辅导员工的姓名，确保记录的对象是准确的2. 部门：记录员工所在部门或者单位，方便了解员工的工作环境和工作内容3. 职务：记录员工的具体职务或者岗位，了解员工的职责和工作内容二、沟通内容记录1. 沟通日期：记录沟通的具体日期，以及进行辅导的具体时间段2. 沟通主题：记录本次辅导的主题或者是员工在绩效沟通中遇到的具体问题3. 沟通方式：记录辅导所采用的具体沟通方式，包括面对面沟通、电话沟通、视频沟通等4. 沟通对象：记录辅导员工本次辅导的具体对象，包括被辅导员工以及其他参与沟通的相关人员三、问题和困惑记录1. 问题描述：记录员工在绩效沟通中遇到的具体问题和困惑，包括工作中的困难、挑战和不确定性2. 问题影响：记录问题对员工工作和发展的具体影响，包括个人状态、工作表现和工作关系等3. 问题原因：记录问题的具体原因和根源，帮助员工和辅导员更好地分析和解决问题四、辅导建议和措施记录1. 建议分析：记录辅导员对员工问题的分析和理解，提出具体建议和解决方案2. 措施制定：记录制定解决问题的具体措施和行动计划，包括目标设定、行动步骤和时间安排3. 辅导支持：记录绩效沟通辅导过程中所提供的支持和帮助，包括情感支持、专业指导和资源调配五、辅导效果评估记录1. 辅导反馈：记录员工对绩效沟通辅导过程的反馈和评价，包括感受、建议和意见2. 辅导成果：记录辅导过程中员工在解决问题和改进工作中取得的具体成果和表现3. 辅导跟进：记录辅导员对员工后续发展和改进工作的跟进计划和支持措施以上内容是关于绩效沟通辅导记录内容的详细介绍，希望对于进行绩效沟通辅导工作的人员能够有所帮助。

绩效辅导与沟通
1.为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2.沟通的基本内容包括：
1）期望员工达到的业绩标准；
2）衡量业绩的方法和手段；
3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
5）出现意外情况的处理方式；
6）员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”
6.2考评申诉
6.2.1 考评单位向被考评单位反馈考评结果。

如果被考评单位不同意考评结果，应先行沟通，也可按本制度中有关规定逐级申述。

6.2.2被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。

6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。

6.2.4员工如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。

督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处理。

? 个人魅力在沟通中的作用? 绩效辅导与反馈的步骤
? 绩效考核面谈工作准备工作
? 考核面谈：怎么谈？
? 考核面谈：选什么地方？
? 考核面谈：坐多远？
? 绩效评估面谈"七原则'
? 面谈中如何倾听你的员工
? 如何提供反馈负面反馈
? 绩效面谈可能遇到的问题分析
? 避免评估标准理解误差的措施
? 绩效面谈与改进
? 绩效考核结果与员工职业发展
? 绩效面谈实际演练
第四讲管理者的人际沟通提升
? 缺乏沟通的原因：技能、意愿、氛围
? 高效沟通的六大步骤
? 沟通的三大要素和内容
? 不同性格对沟通的影响
? 高效倾听的过程与好处
? 有效倾听的技巧
? 创造好的倾听环境
? 非语言沟通的特点。

绩效沟通与反馈面谈一、绩效管理的生命线——双向沟通1、绩效管理实际就是一个持续沟通的过程——巴克沃（美国绩效管理专家）由此可见绩效沟通在绩效管理中的重要性。

2、人力资源总监成功的感言：其实，绩效管理真不难。

但前提是领导层也好，经理层也好，员工也好，只要能够坐在一起开诚布公地讲实话，讲心里话。

3、沟通贯穿绩效管理的始终，沟通是绩效管理的导火线，是绩效管理迈向成功的生命线。

许多问题都是由于沟通不畅引起的。

为什么呢？理念要沟通，制度要沟通，绩效目标的设定要沟通，绩效辅导的沟通，考核过程中的沟通，考核结果的沟通。

4、绩效沟通涉及很多内容，而绩效反馈面谈时绩效沟通的特殊形式。

二、绩效反馈面谈核心内涵与六大目标1、所谓绩效反馈面谈，是指管理者对员工就每次考核结果的情况，进行面对面的交流，让员工和经理人之间，就绩效考核的结果，达成共识的过程。

我们专门来看下反馈面谈的问题。

绩效反馈面谈的重要性：只有面谈，员工才会知道自己哪些方面做得比较好，哪些方面做得不够好；绩效反馈面谈是考核公正公平的基础；是改进绩效的关键保证；是增强竞争力的手段。

2、对每个员工来讲，他们实际上都是非常想知道自己的工作绩效，究竟做得怎么样。

每一个员工都渴望及实地知道自己的工作情况。

可是在我们的管理过程中，很多管理者却忽视了反馈面谈，我们有绩效考核，但是忽视了反馈面谈的重要性。

那么一个完美的绩效管理的过程，一定要重视绩效反馈面谈。

因为它对公司来讲非常重要，可以提升公司的整体的素质和能力；可以指引员工的行动方向；可以将公司的目标层层传递给员工，让员工知道自己的前进方向。

而绩效反馈面谈对员工来讲也非常重要，能够让员工实时地知道自己的工作状态，能够让员工知道自己优秀，好，好在哪里，不足，不足在哪里，哪些地方需要改进。

3、那么我们来看下绩效反馈面谈要达成的六大目标，这也是我们每个管理者需要牢牢掌握的。

（1）对绩效表现达成共识（如果公司对员工的考核，员工不认可，那么我们的绩效考核就走偏了方向，我们的绩效管理也不够合理，一个好的绩效管理系统，管理者和员工之间就员工的工作绩效应该要达成共识，双方都认可这个目标，这是绩效面谈的首要目标）（2）界定员工表现的优点（任何员工都要有优点的，员工知道别人了解自己的优点，他会更加努力去工作，所以我们在面谈过程中要界定员工的优点。

第六章绩效沟通与辅导◎【引导案例】◎第一节绩效沟通◎第二节绩效数据的收集和记录◎第三节绩效辅导过程中的一线经理※<标题一>【引导案例】A公司管理层的人员每年会接受一次小组评估。

这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评估人级别高的经理。

评估小组的会议由一位人力资源部的人员主持，不邀请被评估人参加。

会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。

无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。

至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此做任何明确的表示。

而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。

只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。

有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求；有的经理人负责研究评估小组的总结报告；还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。

这种评估方式招来各种抱怨，有人说公司实施的同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式，评估是否具有真实性和公平性；被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味地按要求工作，没有人征求他们的意见。

绩效辅导指的是管理人员就员工完成工作目标的过程进行辅导。

现代的绩效管理与传统的绩效考评一个很重要的区别就在于：在绩效计划制定和最终绩效评价和反馈期间，绩效实施不再是员工或管理者单方面的事，而是管理者和员工不断反馈，反复沟通，共同完成的过程。

这个中间环节是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节。

在整个绩效期间管理者和员工之间是否能做好持续的绩效辅导与沟通决定着绩效管理的成败。

在这里管理人员更多的是扮演者辅导员的角色，帮助员工不断的改进工作方法和技能，解决工作中遇到的困难。

绩效辅导与绩效沟通所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

第一阶段：绩效目标的设定与辅导第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；第三步：KPI指标必须符合SMART原则：S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统；绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标在部门及个人之间达成一致。

既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。

遵循“跳一跳，够得着”的原则。

R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。

绩效沟通反馈表员工陈述样例
1、要做绩效面谈，必然要明白什么是绩效管理。

绩效管理，是为了让管理者与员工达成组织的目标，共同参与的一个过程，包括了绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效结果提升的持续循环的过程。

2、面谈准备，首先是部门员工的粗盘点，从整体上对组织的员工进行分析。

一般可以按照能力和意愿将员工划分为四象限，每个象限的员工的沟通方式和要求都不一样，需要管理者能深入的了解员工的潜力和能力。

然后是面谈准备，包括会议室预定，员工个人绩效计划与结果的打印，以及相关的绩效证据收集，这些是为了让绩效沟通的整个过程更加高效。

最后则是预见员工可能会产生的问题清单。

3、工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，如果员工对绩效评估的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效评估的理由。

通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

绩效管理中，有效的沟通和辅导是提升员工绩效、增进团队凝聚力、实现组织目标的关键环节。

以下是关于如何在绩效管理中进行有效的沟通和辅导的详细阐述。

一、有效沟通的实现1. 明确沟通目的：在进行沟通之前，首先要明确沟通的目的，这样才能保证沟通的有效性和针对性。

例如，可以是为了了解员工的工作进展、存在的问题、需要的支持，或者是为了传达公司的战略目标、工作要求等。

2. 选择合适的沟通方式：沟通方式的选择应根据沟通的目的、员工的性格、工作习惯等因素综合考虑。

可以选择面对面的交谈、电话、电子邮件、即时通讯工具等多种方式进行沟通。

重要的是要确保沟通方式能够迅速、准确地传达信息，同时也有利于员工表达自己的想法和意见。

3. 保持双向沟通：有效的沟通应该是双向的，既包括从上至下的信息传递，也包括从下至上的反馈。

管理者应该鼓励员工提出自己的问题和建议，积极倾听他们的声音，以便更好地了解他们的需求和想法。

4. 给予及时的反馈：及时的反馈是沟通的重要组成部分。

管理者应该定期对员工的工作进行评估，指出他们的优点和不足，并提供改进的建议。

这样可以让员工了解自己的工作表现，明确下一步的努力方向。

二、辅导技巧的运用1. 设定明确的目标：在进行辅导之前，首先要与员工共同设定明确的目标。

这些目标应该是具体、可衡量的，能够反映出员工的工作重点和期望成果。

同时，目标也要与公司的整体目标和战略相一致。

2. 提供个性化的辅导：每个员工的能力和需求都是不同的，因此辅导方式也应该个性化对待。

管理者应该根据员工的实际情况，提供有针对性的辅导和支持。

例如，对于能力较强的员工，可以给予更多的挑战和发展机会；对于能力较弱的员工，可以提供更多的指导和帮助。

3. 建立信任和尊重的氛围：在进行辅导时，管理者要注意建立与员工的信任和尊重的关系。

这要求管理者要以平等、开放的态度对待员工，尊重他们的想法和意见，鼓励他们积极参与决策和问题解决的过程。

同时，管理者也要以身作则，展示出良好的职业道德和行为规范，赢得员工的信任和尊重。

深度和广度兼具的中文文章。

中行员工绩效辅导与沟通情况登记表1. 介绍在现代企业管理中，员工绩效管理是非常重要的一环。

作为中行员工绩效管理的工具之一，绩效辅导与沟通情况登记表在员工发展和企业发展中起着至关重要的作用。

本文将从深度和广度两个方面探讨中行员工绩效辅导与沟通情况登记表的作用和意义。

2. 绩效辅导与沟通情况登记表的功能绩效辅导与沟通情况登记表是用来记录员工与领导进行绩效辅导和沟通的工具。

通过填写这个表格，领导可以了解员工的工作情况、工作目标的完成情况、工作中遇到的问题以及未来的发展规划等内容。

这个表格也可以帮助领导对员工进行绩效评估、指导和辅导，促进员工个人能力的提升和团队绩效的提高。

3. 绩效辅导与沟通情况登记表的填写方式在填写绩效辅导与沟通情况登记表时，领导需要重点关注以下几个方面的内容：3.1 工作目标的完成情况员工在一定周期内完成的工作目标是衡量其工作绩效的重要指标之一。

领导可以通过登记表了解员工在此期间内完成的工作目标情况，包括目标的设定、完成的情况，以及达成目标所使用的方法和过程等。

3.2 工作中遇到的问题在工作中，员工可能会遇到各种各样的问题，包括工作技能不足、协作困难、工作环境等方面的问题。

领导可以通过登记表了解员工在工作中遇到的问题，并及时给予指导和帮助，以解决问题并提高工作效率。

3.3 未来的发展规划员工的个人发展规划对于企业和员工本身来说都非常重要。

在绩效辅导与沟通情况登记表中，领导可以与员工一起讨论未来的发展规划，包括员工个人的职业目标、所需要的技能和知识、以及企业对员工发展的支持等方面的内容。

4. 个人观点与理解对于我个人来说，绩效辅导与沟通情况登记表是非常重要的工具。

通过填写这个表格，我可以及时向领导反映我的工作情况、在工作中遇到的问题以及未来的发展规划等内容，同时也可以从领导那里得到及时的指导和帮助。

这对于我的工作能力的提升和职业发展至关重要。

总结通过本文的探讨，可以看出绩效辅导与沟通情况登记表在中行员工绩效管理中的重要性。