沃尔玛的供应商认证体系案例

2009年沃尔玛给各供应商的验厂（ES、FCCA、GSV）新标准尊敬各合作伙伴:沃尔玛人权标准在2009年有以下变化,请做好倡导及对策工作一.自2009年1月1日起所有WM验厂结果期限及补救措施时限延长1绿灯:2年后跟进评估(不变)2黄灯:每12个月跟进评估(由6个月改为12个月)3橙灯:每6个月跟进评估(由4个月改为6个月)二.所有由第三方进行评估的初审与追踪审核的费用由工厂负责---2009.4.1生效2.1以上适用于2009.4.1或之后按排/指定的所有审核2.2所有确认由Wal-Mart合作人完成的审核,工厂不用承担费用---2009.4.1生效三.. 追踪审核将是不通知的--2009.4.1生效3.1以上适用于2009.4.1或之后按排/指定的所有审核3.2第三方审核公司的审核可以提供4-6周的窗口给供货商/工厂,但具体的未宣布的审核日期将不会告知.四..对于A型GP供货商的资格预审----实时生效4.1如果工厂收到年龄违规(1~2个童工)的评估,工厂将不会通过资格预审的人权部分.4.2 如果追踪审核30天内确定补救发现的童工(1~2个童工),工厂可以通过Wal-mart验厂最新标准修正红灯－冻结的政策：从2009年5月1日起，从上次的审核日期算，两年内得到3个橙灯评估=红色－冻结一年。

今年2009年1月，橙灯的后续审计期间从120天改为180天，以便留出更多的时间给工厂改善和补救．让供应商发展的努力更加有效。

鉴于这种延长，红灯－拒绝进程GP 和非ＧＰ采购供应商的工厂也已修订。

此前是，２年内累计４个橙灯=红色－冻结一年。

•有2个橙灯的工厂：在过去两年内已经有２个橙灯，如果再增加一个橙灯，那么就等于等到一个红灯将导致他们被冻结。

•在第二个橙灯跟进审计，工厂将有6个月时间来替换工厂，在这6个月内，该工厂能继续生产和出货。

过了６个月的有效期后，工厂将会被变为“冻结”状态。

•第二个橙灯工厂的重新使用，必须获得相应的采购的批准．方可改为“正常”的状态•当一家工厂收到的第2次橙色评估的结果，今后的订单是无法保证的．取决与wal-mart，•在过去２年间有收到３个橙灯的工厂，最近一次审核的日期是2009年5月1日的工厂将仍然可以接收订单。

沃尔玛：如何全程把控供应链安全(2013年8月)在山东烟台的果园中,当一棵富士苹果树还没有开花结果时,它已经被沃尔玛公司密切“监控”了。

沃尔玛就是通过供应链全程管理的方式对食品安全加强监管。

今年在沃尔玛推出食品安全移动检测车的活动现场,沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜表示,未来3年沃尔玛中将投入1亿元进一步强化食品安全管理,从生产源头、仓储配送到门店等供应链全程把控食品安全。

沃尔玛中国合规部产品供应安全总监刘秉屹告诉记者,与沃尔玛在海外市场只负责监控自有品牌供应商不同,沃尔玛中国要监管所有的供应商。

那么沃尔玛在管理构架上如何保证对这个庞大的供应链系统进行监管?供应链各个环节又是如何把控的?严审供应商把好“源头”2011年底,沃尔玛中国成立合规部,将诚信合规及食品安全管理作为公司的重要考核目标。

“合规部门担负起公司内部第三方监督的作用,食品供应链管理是我们日常关注的重点。

”沃尔玛中国首席合规官骆启德表示,目前他带领的食品安全管理团队由30多位零售行业资深合规专家组成。

刘秉屹告诉记者,合规部的组织构架分为三个重要方向:合法营销、证照管理及食品安全。

而食品安全由两个总监来管理,一个团队是负责供应链的食品安全和产品安全管理,另一个团队是负责商店的食品安全管理。

其中刘秉屹就是负责供应链的产品供应安全总监。

而所谓的供应链是指从农田到商超收货口,包括仓储、物流配送等全程供应环节。

另外,沃尔玛还有一个供应商证照审核团队,在这个证照审查团队里有不同的技术经理根据不同的品类去做检查。

对于沃尔玛来说,由于开店分散无法做到全国统一配送,以及地方需求差异大导致地方采购的比例较大,尤其是生鲜食品方面,这对整个食品安全管控提出了很大的挑战。

据了解,目前沃尔玛与全国数万家供应商有合作,而为了保证对供应链的全程把控,沃尔玛首要做的是通过持续性的供应商审核来不断地改进、提升供应商的食品安全管理。

刘秉屹告诉记者,一方面,沃尔玛对一些高风险的食品如面点、熟食等,会到现场对工厂做审核。

沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。

在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。

沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。

在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。

沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。

在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。

沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。

供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。

这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。

而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。

所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。

通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。

到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。

整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。

90％多的商品采用集中配送方式。

而且都在一层当中。

之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。

沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。

如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。

因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。

沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。

供应链管理经典案例概述供应链管理是指在不同的组织间协调和管理一系列活动和流程，以实现从供应商到最终用户的产品或服务的交付。

正确的供应链管理可以帮助企业提高效率、降低成本，以及更好地满足客户需求。

本文将介绍几个供应链管理领域的经典案例，从中我们可以学习到一些重要的管理经验和策略。

案例一：沃尔玛的供应链管理之道沃尔玛是全球最大的零售巨头，其供应链管理一直被业界津津乐道。

沃尔玛通过建立强大的供应链网络，实现了低成本和高效率的商品配送。

首先，沃尔玛通过与供应商紧密合作，建立起强大的供应链合作关系。

沃尔玛与供应商共享信息，包括销售数据、库存信息等，从而能够更准确地预测需求和协调供应。

此外，沃尔玛还通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应的可靠性和稳定性。

其次，沃尔玛利用技术手段提升供应链的效率。

例如，沃尔玛通过采用先进的物流技术和自动化设备，实现了高效的仓储和配送。

此外，沃尔玛还利用信息系统和数据分析技术，对供应链进行实时监控和优化，从而提高了反应速度和决策质量。

最后，沃尔玛注重供应链的可持续发展。

沃尔玛积极推动供应链的环境友好和社会责任，通过减少能源消耗、优化运输方式、提供良好的工作条件等举措，实现了可持续的供应链管理。

案例二：苹果公司的供应链管理策略苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理方式被认为是行业的典范。

苹果公司通过创新的供应链管理策略，实现了产品创新和高效运营。

首先，苹果公司通过建立全球范围的供应链网络，实现了全球化的生产和分销。

苹果公司在全球范围内设立了多个生产基地和分销中心，以便更好地满足不同区域的需求。

此外，苹果还与全球各地的供应商建立了紧密的合作伙伴关系，确保供应的稳定性和质量。

其次，苹果公司注重供应链的协同管理。

苹果公司通过与供应商、合作伙伴和零售商紧密合作，共享信息和资源，实现供应链的协同计划和执行。

苹果公司还通过供应链合作伙伴的培训和认证，确保供应链的一致性和质量标准。

最后，苹果公司强调创新和技术的应用。

供应商评价体系—以沃尔玛为例
第二页
目录：
1. 沃尔玛的介绍
2. 沃尔玛在中国发展的成功和失败
3. 沃尔玛在中国跟供应商的关系
4. 沃尔玛对供应商评价体系
第三页：
沃尔玛的介绍：
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

第四页：
一、成功：
1：天天平价，薄利多销
2顾客第一，微笑服务
3善待员工，公平待遇
二、失败：
信息系统，难显优势
物流系统，难降成本
本土化，屡遭忽视
第五页
沃尔玛在中国跟供应商的关系：
与沃尔玛合作的供应商都知道这样一条潜规则：不要试图向沃尔玛提价，它会一口回绝。

但现在供应商们已经被逼上了绝路，集体向沃尔玛提出涨价要求。

第六页：
1.等死还是“找死”？
供应商今年形势不同以往，如果不向沃尔玛加价，只能坐着等死；而一旦加价，可能立刻被沃尔玛抛弃。

但他们还是义无反顾地选择了提价。

2.左手逢迎，右手压榨。

沃尔玛案例分析-答案（精选5篇）第一篇：沃尔玛案例分析-答案答案自编。

沃尔玛公司供应链管理分析问题一：总结沃尔玛供应链管理的成功之处答：1.注重维护和强化与供应商的战略伙伴关系。

主要包括：a.及时将消费者的意见反馈给厂商，跳过销售中介，降低成本，直接参与到上游厂商生产和控制计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控；b.通过网络和数据交换技术，和供应商实现信息共享；c.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区；通过以上手段，沃尔玛不仅优化了与供应商的关系，而且可以最早得到消费者希望看到的产品。

2.对于信息技术和网络技术投资和应用。

主要包括：a.花费四亿美元发射商用卫星，实现全球联网，建设高质量的信息传递和共享平台。

凭借这些先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，从而在沃尔玛的门店中从不会发生缺货情况；b.各种高新系统的应用，如零售链接系统：可以让供应商在这个系统中了解自己产品的销量，督促自身的改进和提升。

此外还有复杂的资料输入系统和自动补货系统，自动订货系统（又称无纸贸易系统）等等。

3.高效完整的物流系统。

沃尔玛配送中心数量多，覆盖面广，提供整个公司85%的销售商品，从工厂到上架实现无缝对接，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

4.让顾客满意的首要目标。

顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，因为消费需求也是供应链上一个重要的环节。

问题二：沃尔玛如何强化供应链战略伙伴关系答：1.沃尔玛积极与供货商进行合作，及时将消费者的意见反馈给厂商，不仅仅是等待上游厂商供货，配送，而且参与到上游厂商生产和控制计划中去，和上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控。

2.通过网络和数据交换技术，及相关系统的运用，沃尔玛与供货商实现信息共享，如供货商可以通过零售链接直接进入沃尔玛的系统，了解自己产品的销量等信息，这种做法肯定了供货商的地位与价值，让供货商真正觉得自己也是这个大的企业中的一份子，从而调动其积极性，主动进行改进与提升。

沃尔玛公司一、案例回顾本案例主要介绍了沃尔玛的发展历程、运营管理、多元化战略和未来展望四方面内容。

沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

沃尔玛所取得的巨大成功与其超凡的运营管理模式是密切相关的，这表现在以下几个方面：1.“顾客至上”的服务宗旨 2.卓越的供应链管理3. 优秀的成本管理能力4. 优秀的客户关系管理能力。

随着经营规模的不断扩大，沃尔玛开始考虑多元化经营，沃尔玛的营业态式从平价商店扩展为沃尔玛购物广场（超级购物中心）、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种。

然而成为行业第一并不代表着可以止步不前，沃尔玛面临的不仅有来自于行业的激烈竞争，还有高速扩张所带来的内部问题，在未来，沃尔玛将会如何发展，是否还能继续保持领先地位，这都是摆在沃尔玛高层管理者面前的一个难题。

二、沃尔玛的现状至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。

在墨西哥经营Walmex，在英国经营阿斯达，在日本经营西友百货，并与印度巴提企业（Bharti）合资经营“最优惠价现代批发卖场”（Best Price Modern Wholesale）。

全资拥有在阿根廷，巴西和加拿大的业务。

沃尔玛在北美以外的投资的业务：在英国，南美和中国的业务非常成功，而在德国和韩国的企业是不成功的。

在中国，截至2012年3月1日，沃尔玛已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场。

未来3年，沃尔玛计划在中国新增100多家门店，投资建设更多物流配送中心，打造更高效的供应链，创造约18,000个新的工作岗位。

沃尔玛公司供应链管理案例分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。

为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。

在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。

过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。

看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。

原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。

任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。

他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。

供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情.另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。

现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。

宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。

每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。

即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。

生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。

因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。

在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。

从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。

这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。

因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。

1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。

沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。

众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。

因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。

在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。

在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。

案例宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式.所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

根据整个供应商的主导企业不同,将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型;信息武装的批发业主导型;厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。

所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责,共同努力满足消费者的需求.沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链.供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来,必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。

一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。

20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。

早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。

提高了订货速度和准确性,节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。

其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据,使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码(SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率.现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商,通过一体化信息系统,制造商分析把握商品的销售、库存动态,从而实现小批量连续补充库存。

沃尔玛的供应商绩效考核体系随着企业的不断发展壮大和市场竞争的日益激烈,企业角色以及外部需求的变化，以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。

物流在整个企业乃至整个市场经济中已经成为一个重要组成部分。

物流中的供应商,从它的遴选到管理,在企业经营管理中是企业提升核心竞争力的战略砝码。

一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。

经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、等10余个国家。

每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。

在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。

沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。

沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。

产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。

建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。

供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。

企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。

沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。

沃尔玛全球供应链采购案例解析沃尔玛全球供应链采购案例解析沃尔玛(Wal-Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。

下面是由店铺为大家提供沃尔玛全球供应链采购案例解析，欢迎大家阅读浏览。

1沃尔玛发展全球采购网络的组织(一)沃尔玛的全球采购在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由改过沃尔玛公司的采购部门负责采购。

1.全球采购网络的地理布局沃尔玛结合零售业务的特点以及世界制造业和全球采购的总体变化趋势，在全球采购网络的组织上采取以地理布局为主的形式。

四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70%多，其中中国分公司又是采购量第一的国别分公司，因此，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。

2.全球采购总部全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心，也是沃尔玛的全球采购最高机构。

在这个全球采购总部里，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向总裁汇报以外，总裁还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。

沃尔玛在深圳设立全球采购总部以为着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品，更重要的是，深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛的全球采购赢得更多的时间，带来更多的便捷。

(二)沃尔玛全球采购网络的职责沃尔玛的全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务。

1.商品采集和物流全球采购网络要尽可能地在全球搜索到最好的供应商和最适当的商品——沃尔玛的全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，对店铺买家来说，他们只有一个供应商。

2.向买家推荐新商品对于新产品，沃尔玛没有现成的供应商，它通过全球采购网络的业务人员参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。