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资本运营管理作业题参考答案一、名词解释1、资本的社会属性：指资本归谁所有，是资本在不同社会经济形态中所具有的特性。
2、资本的自然属性：指资本必然追求价值增值，是资本在各种社会经济形态中所具有的共性。
3、资本运营：是以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。
4、投资：指将筹集的资本投入使用，从事生产经营和资本经营活动，以达到经营目的并获得良好经营效益。
5、增量资本运营：是对新增投资所进行的运筹和经营活动，包括投资方向选择、投资决策、资本筹措和投资管理等。
6、存量资本运营：是对企业现有资产所进行的运筹和经营活动，包括投资方向选择、投资决策、资本筹措和投资管理等。
7、资本市场：是中常期资金融通的市场，是中常期资金需求与供给交易的总合。
8、证券市场：是证券发行和流通的场所。
分一级市场（发行市场）和二级市场（流通市场）两类。
9、资本筹措：指企业从自身生产经营现状和资本需求情况出发，根据企业的经营策略和发展规划，经过科学预测、决策，通过一定的渠道和方式经济有效地筹集一定数额资本的行为。
10、债券：是一种长期债务证书，是企业为筹集长期资本，而承诺在将来一定时日支付一定金额的利息，并于约定到期日，一次或多次偿还本金的信用凭证。
11、融资性租赁：又叫资本租赁，是一种以融通资本为主要目的的租赁方式。
12、股票：是股份公司签发的证明股东所持股份的凭证，是有权取得股利的有价证券。
13、项目融资（BOT）：是指由政府对急需建设的基础设施项目，通过招标或者议标的方式，将项目委托给国内外投资者直接投资建设，项目建成后，授予投资者在一定期限内特许运营管理该项目的权力，待特许期满后，将该基础设施项目完好的、无条件的移交给政府。
14、商业信用：是指在商品交易中由于延期付款或预收货款而形成的企业间的借贷关系。
15、票据贴现：是企业将未到期的应收商业承兑汇票或银行承兑汇票向银行或其它金融机构提前转让，以获取现金的行为。
资本运营期末大作业资本运营期末大作业资本运营期末大作业宁波大红鹰学院2011-2012学年第二学期2009级本科财管专业《资本运营理论与实务》期末考试试卷考核方式：大作业题目：联想收购IBM给我们的启示要求：（要求中需写明上交的截止时间）评分标准：（写明各项分值，总分值为100分）案例资料：联想收购IBM，国际品牌终成王道前言的话如果要历数2004年中国IT界的最令人瞩目的头等大事，联想收购IBM全球PC业务无疑是大多数人的首选答案。
事实上，这场中国企业收购国际巨头的事件不但意义重大、鼓舞人心，更将在中国IT史上写下浓墨重彩的一笔。
这一事件一经披露，就成为国内各大媒体的头条，并引起了国外媒体的广泛关注和报道，经由媒体的强势传播，在媒体、业界和公众中均引起了强烈反响，并在2004年的重大新闻事件中占据了重要的一席之地，更被权威专家和媒体评为“2004年中国十大经济新闻”，成为尽人皆知的焦点事件。
这一沸沸扬扬的事件伴随着良好的传播效果已经成为联想由中国本土品牌成长为国际品牌的里程碑。
这一事件绝对不是联想的一时兴起，如果回溯一下联想国际化战略进程，我们不难发现，这一大手笔的事件是联想实现品牌国际化战略一系列举措之中的收山之作。
联想由中国品牌成长为世界品牌，正是一个由热点事件的高效传播串联而成的、精心设计的过程。
在这个过程中，品牌战略、传播活动紧密配合企业的业务战略，分阶段、有目的的推进，逐步把联想这一中国品牌打造成为世界品牌。
实际上，中国品牌如何成长为国际品牌，这是所有有志于国际化的中国企业面临的共同问题，联想针对这一问题制定了三步走的战略，每一步战略都伴随有具有极强的新闻价值和传播价值，于是我们的工作重心就变成了如何保证信息传递能够及时准确，并控制有可能产生的负面信息上。
从LEGEND到LENOVO2001年，联想制定了新的三年发展目标“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”。
联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识，但联想沿用18年的英文标识“LEGEND”已在多个国家被抢先注册。
第一，从该案例中谈谈什么是战略联盟？随着世界经济一体化和科技的迅猛发展，现代企业竞争环境发生了巨大变化，特别是20世纪90 年代以来，科学技术呈现出突出的特点：一是科学技术的综合趋势越来越强，由此要求企业具有强大的综合资源优势；二是科学技术转化为现实生产力的周期越来越短，由此要求企业开发新产品的速度也越来越快。
与此同时，市场需求的个性化和多样化、市场机遇的稍纵即逝给企业带来巨大的生存和竞争压力。
为了适应日益激烈的竞争环境的巨大变化，企业不得不对企业之间的竞争关系进行战略性调整，西方的一些特别是跨国公司纷纷扬弃单打独斗的竞争战略，从互相独立竞争走向合作，由此形成以“双赢”为目的的战略联盟。
因此，惠普与阿尔卡特朗讯也宣布签署了一份为期十年的合作协议，通过建立全球战略联盟帮助客户从电信和IT融合中受益。
一旦得以实施，该计划将在10年时间内为惠普和阿尔卡特朗讯创造数十亿欧元的净收入。
该战略联盟旨在为服务提供商及企业提供商及企业提供IT及电信集成解决方案，其中惠普将负责阿尔卡特朗讯IT基础设施的转型和管理。
据悉，一旦正式协议执行，两家公司将共同推广解决方案和服务，从而帮助服务提供商和企业实现端到端转型。
一、战略联盟的原则（一）技术领先性原则：选择战略联盟进行合作创新活动，必须遵循技术发展规律要求和技术创新在内要求，尤其要注意创新技术项目的先进性和发展新。
（二）体现互利互惠原则：战略联盟必须要使参于联盟的各方都要分享到联盟所带来的利益，这样说企业选择和加入战略联盟的动因所在，是战略联盟存在的必要前提和持续而稳定发展的可靠保证。
（三）集合效应原则：战略联盟的合作活动，不仅可以调动合作各方的优势，而且在优势互补的基础上，彼此以他人之长补己之短，互补联动，实现资源的优化配置。
（四）和谐一致原则：战略联盟进行合作创新活动中，效果好与坏、成于败关键在于合作伙伴间要在战略目标和战略实施上达到和谐一致，减少不必要的冲突和内耗。
资本运营总结(通用5篇)资本运营总结(通用5篇)资本运营总结要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的资本运营总结样本能让你事半功倍，下面分享【资本运营总结(通用5篇)】相关方法经验，供你参考借鉴。
资本运营总结篇1资本运营总结在过去的几年中，我们公司成功地进行了多次资本运营，包括投资、并购、重组和融资等活动。
这些活动不仅帮助公司扩大了规模，提升了竞争力，还为公司未来的发展打下了坚实的基础。
一、投资活动在投资方面，我们公司注重对行业趋势的研究和判断，以及对企业价值的评估。
我们采用了多种投资方式，包括直接投资、股权投资、跟投等，通过这些方式，我们成功地投资了多个企业，并在其中取得了较好的回报。
1.直接投资直接投资是我们在资本运营中的主要方式之一。
我们会对被投资企业进行详细的尽职调查和估值分析，确定其内在价值。
在此基础上，我们通过谈判和协议的方式，直接投资于这些企业。
2.股权投资股权投资是我们在投资中的另一种重要方式。
我们通过股权投资于企业，获得其股票或股权，从而分享其成长和收益。
在股权投资中，我们注重对企业的长期分析和判断，以及对其股票或股权的交易和流通性的考虑。
3.跟投跟投是指我们跟随其他投资者进行投资的方式。
在跟投中，我们注重对投资者的信任和了解，以及对被跟投企业的深入研究和分析。
在跟投中，我们不仅要考虑被跟投企业的价值和潜力，还要考虑其他投资者的动机和意图。
二、并购活动在并购方面，我们公司注重对行业和企业发展趋势的判断和掌握，以及对被并购企业的价值和风险的评估。
我们采用了多种并购方式，包括直接并购、间接收购等，通过这些方式，我们成功地并购了多个企业，并在其中实现了规模扩张和市场占有率提升。
1.直接并购直接并购是我们在资本运营中的另一种重要方式。
在直接并购中，我们会对被并购企业的价值进行评估，并与其实施谈判和协议。
在达成协议后，我们将直接收购被并购企业的资产或股权，并将其纳入到我们的业务体系中。
宁波大红鹰学院2011-2012学年第二学期2009级本科财管专业《资本运营理论与实务》期末考试试卷考核方式：大作业题目：联想收购IBM给我们的启示要求：（要求中需写明上交的截止时间）评分标准：（写明各项分值，总分值为100分）案例资料：联想收购IBM，国际品牌终成王道前言的话如果要历数2004年中国IT界的最令人瞩目的头等大事，联想收购IBM全球PC业务无疑是大多数人的首选答案。
事实上，这场中国企业收购国际巨头的事件不但意义重大、鼓舞人心，更将在中国IT史上写下浓墨重彩的一笔。
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实际上，中国品牌如何成长为国际品牌，这是所有有志于国际化的中国企业面临的共同问题，联想针对这一问题制定了三步走的战略，每一步战略都伴随有具有极强的新闻价值和传播价值，于是我们的工作重心就变成了如何保证信息传递能够及时准确，并控制有可能产生的负面信息上。
从LEGEND到LENOVO2001年，联想制定了新的三年发展目标“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”。
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资本运营理论与实务期末大作业（财务管理专业）二C一三年六月惠普和阿尔特朗讯建立全球战略联盟给我们的启示第一：从该案例中谈谈什么是战略联盟？（10分）从书面上讲：战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
因而战略联盟的形式主要有合资；研发协议；定牌生产；特许经营，相互持股。
从这个案例中战略联盟：我们可以看出，惠普与阿尔卡特朗讯签署了一份为期十年的合作协议，惠普和朗讯是两个实力相当的企业，促使他们能够达成此次的合作协议，最主要因为他们拥有共同的目标和利益，就是为了让两个公司能够在通过建立全球战略联盟帮助客户从电信和IT融合中受益，这是典型的战略联盟。
朗讯的主要优势在于在IP电话、统一通信、移动、安全和联络中心等领域的产品，而惠普的主要优势在于IT转型领域的技术与经验，以及惠普拥有先进的数据中心技术和在托管服务方面的领先地位。
可以谓强强联合，利用对方的优势，弥补自己自身的缺憾。
即战略联盟中两个或两个以上的有着对等经营实力或者在资源、能力、渠道、市场等方面以及在价值链的创造上有互补作用的企业或特定事业和职能部门。
除此之外，惠普和朗讯在签订协议后，共同推广解决方案和服务，该联盟将利用两家公司在企业和电信市场的产品组合优势，建立全新的端到端客户解决方案。
他们在合作后资源达成了共享，研发新的技术，联合开拓市场。
即战略联盟中为达到共有市场，共有使用资源，研发新产品，增长新知识等战略目标，通过各种契约而结成的优势相互促进，风险共但，要素双向或多项流动的松散型网络组织。
资本运营作业姓名：李丁学号：0941153318 专业班级：财务管理（3）班趋势预测法：根据得Al ph a 公司2003—2010年资本需求量平均每年以11.45％的速度增长2011年资产=4302108*（1+11.45%）=4794699.37（美元）销售百分比法：预测资本需要量y.其模型为：y=a+bx 式中：y—资本需要量x—产销数量a—固定占用资本b—单位产销量所需要的变动占用资本将表中数据代入联立方程组：∑y=na+b∑x∑xy=a∑x+b∑x^2解之，得b=(n∑xy-∑y∑x)/(n∑x^2-(∑x)^2)a=(∑y-b∑x)/n将表中数据代入上列方程组：2339.3243=8a+68.096521596.5322=68.0965a+614.1252b解得：a=283.90b=3.69将a,b的值代入y=a+b x，得到回归方程为：y=283.90+3.69x预测2011年的销售量增长比为（11.0831-10.8792）/10.8792=1.87%销售量增长为11.0831*（1+1.87%）=11.2903.54所以预测2011年资金需求量为y=283.90+3.69*11.29=325.5497万元优缺点：趋势预测法通常是用于企业生产经营比较稳定、增长比较稳定、资本需要量的发展变化呈长期上升趋势的情况;随着企业环境的变化、竞争的加剧，这种方法受到越来越多的挑战，适用范围也受到限制。
销售百分比法简便易行;其缺点表现为“假定资本需要量和销售额之间的关系为正相关”与现实不符。
一般来说，由于管理经验的增加，新的管理技术和方法的应用、生产总值、销售政策的变动都会使二者的关系发生变化；且从生产经营情况来看，由于资本占用规模效应的存在，在一定范围内销售量的增长率会高于资本需要量的增长率。
因此，在使用这种方法时应注意其假设关系是否成立。
（2）假设需向银行借款本金A①借款的实际年利率=（借款年利率-补偿性余额率*存款利率）/借款净所得率=(8%-25%*5%)/75%=9%②税前长期借款成本的计算公式为K,( i=1, 2 )由题意知，A*(1-25%)=∑(A*8%-A*25%*5%)/(1+K)^i+A/(1+K)^2即0.75=0.0675*∑1/(1+K)^i+1/(1+K)^2K=23.89③税后长期借款成本K=23.89%*（1-33%）=16%（3）债券按面值发行时，债券税后的资本成本计算公式为K={年利率*（1-所得税率）}/（1-发行费率）=15%*（1-33%）/（1-8%）=10.92%。
如何建立资本运营的风险防范体系企业的资本运营是指独立于商品经营而存在的，以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过各种资本运作方式来提高资本运营效率和效益的经营活动，一般包括兼并、收购、战略联盟、分拆上市、资产剥离、资产重组、托管经营等等。
从资本运营的内容和特点来看，不难发现，对于企业来说，它是一项充满风险的活动，其任何的一个过程，既可给企业创造收益也能让企业蒙受损失。
如何构建资本运营的风险防范体系，以确保企业长久安稳的发展，是每一个企业管理人员必须面临的问题。
一般地，风险防范体系主要是针对不确定性而识别、预警和谋划的过程，主要包括以下的步骤。
第一，明确目标，确定原则企业经营者应从资本运营的整个过程出发，结合企业的实际情况，明确地划分资本运营的各个部分，例如实业资本运营、金融资本运营、产权资本运营以及无形资产资本运营等，预测各个部分可能遇到的问题，建立资本运营风险管理的各阶段目标，同时，根据潜在的风险威胁，调整目标体系结构，最终建立一套完善的风险控制目标系统。
不过，在控制资本运营风险上，为了向企业管理人员提供正确的方向，在划分目标的同时也需要明确风险管理的指导原则。
根据人们多年积累的经验，控制风险可以遵循以下原则：宏观思维原则、以我为本原则、规模适度原则、风险转移原则、风险分散原则等。
第二，分析资本运营风险成因，识别风险的类型根据影响资本运营行为的因素的影响范围划分，资本运营风险可划分为系统风险和非系统风险两大类。
系统风险又称为不可分散风险，是指由于某种因素对资本市场上的所有资本运营项目都有影响，而给一切投资者都会带来损失的可能性，主要包括政策法规风险、市场风险、利率风险、购买力风险、汇率风险、体制风险、社会风险等，尽管系统风险在现实中是无法避免的，但是企业应针对风险的类型，做好防范的体系，一旦风险产生，便可迅速应对，以减低不必要的损失。
非系统风险又称为可分散风险，是指某些个别因素对一些资本运营项目造成损失的可能性，其主要表现在经营风险、行业风险、技术风险、财务风险、管理风险、资金风险等。
江西财经大学2012～ 2013学年第1学期期末考试论文题目三一重工收购德国普茨曼斯特课程编码 30112 选课班级 A01课程名称《资本运营理论与实务》任课教师周林小组成员信息：江西财经大学2012 ～2013第1学期课程论文考试评分表注：教师提供选题者，选题项不予评分任课教师：周林三一重工收购德国普茨曼斯特摘要：本文是三一重工收购德国普茨曼斯特的案例为讨论的对象，从案例双方简介；外部环境分析；内部优劣势分析；并购动因分析；结果分析五方面对此次收购案例进行探讨。
关键词：跨国并购内部环境外部环境动因分析过程及结果启示一、案列背景介绍：（一）三一重工的简介收购方三一重工是三一集团旗下子公司。
而三一集团其前身为梁稳根等四人于１９８９年６月筹资设立的湖南省涟源市焊接材料厂。
１９９４年已更名为湖南省三一集团的湖南省涟源市焊接材料厂分设成立湖南三一重工业集团有限公司（即现在的三一重工）和湖南三一材料工业有限公司。
湖南省重工业集团有限公司于１９９５年更名为三一重工业集团有限公司。
２０００年１０月设立三一控股。
同年１２月，有限公司变更为三一重工股份有限公司，三一控股为其母公司。
２００３年７月３日，三一重工在上海证券交易所成功上市。
三一控股也于２００４年更名为三一集团。
三一重工现作为三一集团的核心子公司，主要从事工程机械的研发、制造和销售等业务，曾在机械制造的很多方面创造过世界纪录，因而在业内享有较高声誉。
从１９９４年成立至今２０１２年不过十多年的时间，三一重工以其迅猛的增长势头已从一个名不见经传的民营营企业成为了中国最大，全球第六的工程机械制造商。
（二）德国普茨曼斯特的简介被收购一方是１９５８年成立于德国的老牌机械制造商—普茨曼斯特，世界著名的混凝土泵车生产企业，作为世界工程机械的龙头企业，被称为“德国大象”。
普茨迈斯特公司一直创造并保持着机械制造业的诸多世界纪录，技术和市场占有率长期居于世界领先地位。
在一些国家重点工程如黄河小浪底工程、二滩水电站工程以及亚洲第一的上海“东方明珠”电视塔等工程中，普茨迈斯特均发挥了不可代替的巨大作用。
普茨迈斯特公司一直创造并保持着液压柱塞泵领域的众多世界纪录：排量，输送距离，扬程，产品的种类，可输送物料的多样性等等。
目前，在全球最高建筑——阿联酋的迪拜塔，普茨迈斯特已经创造了603米的最新的混凝土输送高度世界纪录。
（三）事件简介此前由于欧洲经济的不景气，欧债危机的影响以及公司发展已不如从前，普茨曼斯特打算召开收购招标会将公司予以出售，参与投标的还有国内的中联重科等一些知名的机械制造类企业。
但三一重工提前主动和普茨曼斯特的管理层接触联系并达成了有关的收购意向，在这之后普茨曼斯特取消了收购招标会，并宣布三一重工成为最终的收购者。
另外，三一重工方面也在２０１２年１月３１日召开了新闻发布会，正式宣布在通过相关审核后将和中信产业基金（香港）联手收购德国普茨曼斯特公司，三一重工将持有其中９０％的股份成为绝对的控股股东，中信产业基金将持有剩余的１０％的股份。
２０１２年２月２０日，该项收购交易已在欧洲通过审查，正在等待中国有关部门的审查。
德国当地时间4月17日上午11:00点，中国民营企业三一重工股份有限公司与德国普茨迈斯特控股有限公司在德国埃尔西塔正式对外宣布收购完成交割。
在我国企业海外并购鲜有成功案例的今天，三一重工和中信基金联合出资3.6亿欧元（其中三一重工出资3.24亿欧元，折合26.54亿元人民币），收购普茨迈斯特100%股权，完成了此次“狮吞象”式并购。
二、内部优劣势分析:三一重工销售收入、利润逐年保持较高速度增长，现金流充沛。
扩张迅猛，财务风险逐年放大，但目前仍处于可控状态。
但是此番收购须花26.54亿元人民币，而据最新三季报显示经营活动净现金流为负15.16亿元，收购后三一将承担普茨迈斯特的所有债务，以三一重工目前的资金状况尚不足以收购的起普茨迈斯特。
普茨迈斯特在2007年的销售收入大约是10.9亿欧元，而受到金融危机影响2011年该公司的收入跌到了5.6亿欧元左右。
2011年时该公司的净利润只有600万欧元。
如果三一重工完成收购，在净利润上的贡献也是有限的。
按照2011年三一重工年度业绩预告显示，2011年三一重工净利润约在56.15亿元人民币，估算下来普茨迈斯特对三一重工的“利润贡献”不过为8%。
普茨迈斯特虽然渠道广阔，但其定价也要比意大利CIFA(2008年被中联重科收购)等欧洲对手高很多。
其中混凝土泵价格方面，普茨迈斯特比CIFA最多高出20%，而搅拌机械方面价差也达到13%。
虽然，像普茨迈斯特这样的企业，其在液压系统、涂装及焊接等领域有着天然的国际领先技术，对三一重工的其他业务板块如路面机械、挖掘机械的零部件和整装工艺上可能带来帮助。
但普茨迈斯特不太可能将自己的研发队伍单独拆开给三一重工，否则这家德国公司的未来发展将面临很大风险。
未来存在很大的不确定性。
一、三一重工此前并无并购经验；二、文化整合存在困难，市场兼容成最大难题；三、当前海外扩张并不见得是最佳时点；四、三一重工与被收购方技术严重同质化。
三、外部环境分析除了内在因素的考虑,跨国并购在很大程度上还受到外部国际经济和管制环境变化的影响,尤其是近年来信息技术、管制环境方面的变化和全球化进程的加快对跨国并购的促进作用尤为重要。
（一）以信息技术为中心的技术革命推动跨国并购的发展近二十余年兴起的以信息技术为中心的技术革命是一场空前深刻并具有广泛意义的信息革命,它几乎影响到人类经济生活的一切方而,影响着所有国家、产业和企业。
信息时代的到来改变了企业发展的传统模式,从根本上改变了经济结构和产业结构,同时对全球性跨国并购高潮的出现起到了举足轻重的作用。
一方面,信息化导致新技术和新产品的生命周期缩短,而迅速的技术变革使世界技术领先企业面临更大的竞争压力,如何通过跨国并购来分摊创新成本,获得新的技术资产以增强创新能力成为企业发展日益重要的手段。
另一方面,技术革新使全球一体化生产体系更加具有可行性和成本效率。
这些技术使分散在世界各地的经营活动得到更好的管理,使跨国公司得以在国际生产体系内部获得低成本的更有效率的通信联络、商品和人员的跨境转移,以及对生产和管理过程进行分解并在不同的国家重新布局,以实现成本的最低化。
（二）国际直接投资管理体制和跨国并购政策自由化进程不断加速这种政策自由化不仅在单边,而且在双边和多边的层面上呈现良好发展势态。
为了既能适应经济全球化的要求,又能够在未来的国际竞争中占据优势,各国都在进行以市场为导向的制度创新和政策调整。
近年来许多国家在吸引外国直接投资方面采取了更为积极的促进措施,表现为放松管制、加快私有化进程、提高外资待遇、加强法律保护与担保等方面。
据联合国贸易发展会议UNCTAD 的统计,在1999 年至2001 年期间世界100 多个国家的1393 个有关FDI 管制立法变化中,有1315 个是用于促进FDI 流入的(表1) 。
与并购有关的变化包括取消强制性的合资要求,多数股权限制和审批要求。
由于FDI 管理体制通常既适用于新建投资,也适用于跨国并购,所以各国的FDI政策自由化也促进了跨国并购的发展,统计表明,大多数有关FDl 的法律并未明确区分新建投资与并购。
四、并购动因分析（一）开拓国际市场，提升国际影响力。
２００８年由美国的次贷危机所引发的金融危机席卷全球，中国经济在这场金融危机中也受到了影响。
为了保证经济增速，降低金融危机对中国经济的影响程度，国务院出台了四万亿的投资刺激的投资刺激计划，主要用于民生工程和基础设施建设等。
得益于基础设施和各项工程的建设以及房地产市场的火爆，三一重工这几年的主营业务收入持续增长（如下表所示），市场份额持续扩大，混凝土机械、挖掘机、汽车起重机等主要的产品驱动公司业绩快速增长，核心零部件自制率的提高和规模经济等因素使三一重工的盈利能力逐步增强。
重型器械的需求除了使三一重工从中受益外，也使得整个重工业在这几年中发展得很快。
三一重工和中联重科在国内市场上占据了较大的市场份额，市场也呈现出饱和的态势，加上近几年中央开始进行房地产调控，使得基建业和房地产业需求大幅下滑，公司业绩持续增长的压力增大，遭遇到发展的瓶颈。
为使得公司持续发展，做大做强产业，寻求海外扩张对于不少公司来说成为了有效途径。
三一重工在海外也建立了不少的子公司。
在国际市场上，与国际著名的机械制造巨头相比，三一重工作为后起之秀无论在名气或是市场份额上都难以与老牌制造业巨头抗衡。
而此次“德国大象”由于欧债危机的爆发，欧洲经济不景气以及利润空间被挤压，市场份额下降，进而选择出售。
三一重工在此时选择出手实际上是非常划算的。
收购“德国大象”，借助于老牌机械巨头在国际上的名气，三一重工可以迅速提升其在国际市场上的知名度，大大加快了三一的国际化的进程，为企业全球化战略的布局下好了重要的一步棋。
这对于三一重工寻求突破企业瓶颈，努力开拓国际市场，提升国际影响力具有非常重要的战略意义。
（二）收购竞争对手，形成优势互补。
德国公司普茨曼斯特在１９９４年三一重工刚刚成立之时就已经是当时世界上的机械制造“三巨头”之一了，而当时的三一不过是一个毫不起眼的民营企业。
经过这些年飞速的发展，当年不起眼的三一重工如今在机械制造业也有了一席之地。
此前，两家公司就曾在多项工程竞标中碰撞出激烈的火花，可见双方的竞争之激烈。
通过收购德国劲旅，三一重工在全球化布局过程中的阻力会大大降低。
而且作为一家有着辉煌历史的公司，普茨曼斯特有着历经５０多年建立的领先的技术优势，全球化的销售系统，忠实的顾客群体以及健全的服务网络。
通过收购，这些资源都可以为三一重工所用。
不论是全球营销体系还是精湛的机械制造技术，三一重工都可以从这次收购中受益。
普茨曼斯特公司拥有技术先进，经验颇丰的研发团队，而对于进行差异化竞争的三一重工来说，对于研发的投入向来就很大，在这一点上双方拥有共同的诉求。
两家公司通过合并互相学习，进行资源的重新整合，利用对方优势，形成优势互补，从而提升整体的国际形象及国际影响力。
（三）做强产业链，降低生产成本。
通过合并普茨曼斯特公司，三一重工的内在力量将会有一个较大幅度的提升，强强联合，利用其整体的优势，三一重工能巩固甚至是提升在产业链中的地位。
无论在采购还是在销售方面三一重工将更有谈判力，从采购链条的源头上降低企业的成本，使成本和利润均处于企业可控的范围内，进而能在全球的竞争中获得优势地位，且企业抗击风险的能力也会随之得到加强。
根据双方的协议，普茨曼斯特公司会将一些产品移到中国来生产，通过生产规模的扩大，形成规模效应，三一重工可以降低产品生产成本，企业的产品在同类产品中将更具有竞争力，从而巩固自己在国内市场中的地位。
