【考研指导】新祥旭名师：2017管理学考研复习笔记——决策的过程

管理学创新决策过程在今天竞争激烈的商业环境中，创新对企业的生存和发展至关重要。

而创新并非一蹴而就的结果，而是需要经历一个决策过程。

创新决策过程在管理学中被认为是至关重要的一环，影响着企业的发展方向和竞争力。

本文将探讨管理学中的创新决策过程，包括定义、特点、重要性以及影响因素等内容。

创新决策过程的定义创新决策过程指的是企业在进行创新活动时所采取的一系列决策步骤和程序。

这个过程主要包括确定创新目标、收集信息、制定创新方案、评估风险、实施和监控等环节。

通过这一过程，企业能够有效地引领创新活动，确保创新的成功实施。

创新决策过程的特点•非线性性：创新决策过程通常是一个动态、非线性的过程，具有较强的不确定性和复杂性。

在这个过程中，需要不断调整和改进创新方案，以应对不断变化的环境。

•风险性：创新本身就包含一定的风险，而创新决策过程中的每一个环节都可能涉及风险。

企业需要在风险与收益之间进行权衡，保证创新活动的可持续发展。

•信息不对称性：在创新决策过程中，信息的不对称性是一个常见问题。

领导者需要能够准确获取和分析信息，做出明智的创新决策。

创新决策过程的重要性创新决策过程对企业具有重要意义：•提升竞争力：通过创新决策过程，企业可以引领行业发展潮流，提前抢占市场，从而提升自身竞争力。

•提高效率：创新决策过程可以帮助企业更加高效地进行创新活动，避免资源浪费，提高创新效率。

•促进组织学习：创新决策过程可以促进企业的组织学习，使得企业能够不断进化、适应外部环境的变化。

创新决策过程的影响因素创新决策过程受到多方面因素的影响，主要包括以下几点：•领导者的决策风格：领导者的决策风格直接影响着创新决策过程的展开和结果。

开放的领导者更容易推动创新活动，而封闭的领导者则可能阻碍创新决策过程。

•组织文化：组织文化对创新决策过程有重要影响。

鼓励创新的组织文化可以促进创新决策的产生和实施。

•外部环境：外部环境的变化会直接影响企业的创新决策过程。

管理学决策步骤在管理学的世界里，决策就像是一场惊心动魄的冒险，每一步都充满了未知和挑战。

那这决策到底该怎么做呢？今天我就来和大家好好唠唠管理学中的决策步骤。

第一步，识别问题。

这就好比你感觉身体不舒服，你得先知道是哪儿出了毛病。

在企业管理中，问题可能各种各样。

比如说，销售额下降了，员工的工作积极性不高了，产品的质量出现波动了等等。

我有个朋友，他开了个小公司，专门做手工艺品。

有段时间，他发现订单量越来越少。

这就是他面临的问题。

他当时可着急了，就像热锅上的蚂蚁，心里想：“哎呀，这订单怎么越来越少呢？到底是咋回事呢？”这时候，他就得开始寻找原因，看看是市场需求变了，还是竞争对手推出了更有吸引力的产品，或者是自己公司内部的生产、营销环节出了岔子。

这就是识别问题的关键，得把问题的根源给揪出来。

第二步，确定目标。

这就像是你要去旅行，你得先确定目的地是哪儿。

对于企业来说，目标要明确、具体、可衡量。

还说我那朋友的手工艺品公司，他发现订单少是因为产品款式太单一，不能满足年轻消费者的需求。

那他的目标就可以确定为增加产品款式，提高在年轻消费者群体中的市场份额。

他心里就有了个小算盘：“我得让我的产品在年轻人里更受欢迎，让订单量涨个百分之二十。

”这目标就像灯塔一样，给接下来的决策指明了方向。

要是目标不明确，就好比你在黑暗里乱走，根本不知道该往哪儿使劲儿。

第三步，收集信息。

这一步可重要啦。

你想啊，你要做决策，总得知道周围的情况吧。

就像你要去一个陌生的地方旅游，你得先了解当地的天气、交通、景点啥的。

企业也一样，要收集各种各样的信息。

我那朋友就开始做市场调查了。

他和员工们聊天，问他们年轻人喜欢什么样的手工艺品。

他还去参加各种手工艺品展会，看看竞争对手都在做什么。

他甚至还在网上做了问卷调查，收集了好多年轻人的意见。

这个过程就像侦探破案一样，不放过任何一个小细节。

要是信息收集不全，那做出的决策可能就会跑偏。

你说，要是你不知道当地的天气就随便带衣服，到时候不是热死就是冻死，多糟糕啊。

2.1 管理决策的基本过程诺贝尔经济学奖的管理学家赫伯特. 西蒙(Herbert A.Simon)把管理决策概括为四项活动：•情报活动——对管理问题进行识别和定义；•设计活动——是对定义好的管理问题制定多种解决方案；•抉择活动——对多种方案进行评估和优选；•评审活动——对抉择好方案进行贯彻实施，并对其实施中信息进行反馈、评价实施行动是否偏离原方案，适时采取必要可行的控制措施，以便按时按质按量实现决策目标。

每个步骤都可能是向前一个或前几个步骤反馈的循环过程，称为管理决策的基本过程，简称为管理决策。

前面的活动不断从后继活动得到反馈信息管理决策一般可按情报、设计、抉择和评审四项活动划分并按顺序进行2.1.1 情报活动•情报活动的内涵：就是解决“做什么决策”的问题，是审时度势、选择管理决策主题和时机的活动。

这要求决策主体发现需决策的问题，抓住机遇，避免和克服危机。

决策主体面对浩如烟海的管理问题，首先要分辨在什么情况下需作出什么决策（即问题识别），其次要对识别出的决策问题进行明确的界定（即问题定义）。

问题识别•问题的内涵：是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。

•需要做出管理决策的问题的特征：没有明确的规定，具有含糊性，需要去识别。

•问题识别的要求：①需要有敏锐的洞察力，无常规方法；②透过管理问题的表面现象，分析其主要特性；③需将研究的目的、性质、根据和条件结合考虑，就是从管理决策的可能性、可行性和可接受性三个方面去辨识选择。

•问题识别的两个方面：一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。

二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，直接原因与间接原因，主要原因与次要原因等。

注意：要从管理问题中识别出管理决策问题，需要反复辨识。

有人也把管理决策问题识别称为管理决策问题发现。

•认真阅读课本相关内容，体会这两个方面所蕴含的意义。

管理学的决策步骤1. 决策第一步，就像探险家找宝藏前先得明确自己想要啥，得确定目标。

这目标要是模糊不清啊，就像蒙着眼找东西，那只能瞎摸乱撞。

2. 第二步收集信息呢，就如同小松鼠囤坚果，到处搜罗。

信息少得可怜的话，那做决策就跟没带伞在雷雨天出门一样，心里没底。

3. 第三步评估信息，这就好比是厨师挑食材，得看看这信息靠不靠谱。

要是把假信息当成宝，那就像用烂木头盖房子，迟早得塌。

4. 第四步识别问题，这就像医生找病因，要是找错了问题，那后续的决策就跟给感冒病人开治胃病的药一样荒谬。

5. 第五步确定决策标准，就如同给美女选衣服定个标准，是要时尚的还是舒适的。

没个标准的话，就像无头苍蝇乱撞，决策根本无从下手。

6. 第六步给标准分配权重，就像分蛋糕，哪个标准更重要就多分点权重。

要是乱分一气，就像把肉都给了兔子，骨头都给了老虎，肯定乱套。

7. 第七步拟定方案，这就像是大厨做菜前想菜谱，方案要是太少，就像吃饭只有白米饭，没点配菜，选择太单调。

8. 第八步分析方案，好比是鉴定古董真假，得仔细琢磨。

要是走马观花看方案，就像买东西不看质量只看包装，容易吃大亏。

9. 第九步选择最佳方案，这就像在一群美女里选老婆，得精挑细选。

要是选错了，那可就像娶了个母夜叉回家，后悔都来不及。

10. 第十步实施决策，就像开汽车启动发动机，要是光选好路却不动弹，那永远到不了目的地。

11. 第十一步制定实施计划，就如同将军排兵布阵，要是计划乱得像一团麻，那士兵们肯定不知所措。

12. 第十二步分配资源，这就像老妈分零花钱，得合理分配。

要是把钱都给了一个孩子，其他孩子肯定要闹翻天，资源分配不合理决策就执行不好。

13. 第十三步建立控制机制，就像孙悟空给唐僧画个圈，得确保决策执行过程不跑偏。

没有这个控制机制，就像脱缰的野马，根本拉不住。

14. 第十四步监督决策执行，这就像监考老师盯着学生考试，要是放松了监督，就像没人管的孩子，想怎么玩就怎么玩，决策就执行歪了。

管理学中的决策过程在管理学中，决策是一项至关重要的活动。

无论是在组织中还是在个人生活中，我们都需要做出各种各样的决策。

然而，决策并不是一件简单的事情。

它需要经过一系列的过程和考虑，以确保做出的决策是明智和有效的。

决策过程可以分为几个关键步骤。

首先，我们需要明确问题或目标。

这意味着我们需要清楚地了解我们要解决的问题或达到的目标是什么。

例如，如果我们是一个公司的经理，我们可能需要决定如何提高销售额。

这就是我们的问题或目标。

接下来，我们需要收集和分析相关的信息。

在做决策之前，我们需要了解与问题或目标相关的所有信息。

这可能包括市场趋势、竞争对手的策略、客户需求等等。

通过收集和分析这些信息，我们可以更好地了解问题的本质，并找到解决问题的可能途径。

然后，我们需要生成各种解决方案。

在决策过程中，我们需要思考并提出多种可能的解决方案。

这些解决方案可以是创新的、传统的、风险较高的或保守的。

通过生成多种解决方案，我们可以从不同的角度思考问题，并找到最佳的解决方案。

接下来，我们需要评估和比较这些解决方案。

在评估和比较解决方案时，我们需要考虑各种因素，如可行性、成本、风险和效益等。

通过评估和比较解决方案，我们可以确定哪个方案是最符合我们的问题或目标的。

一旦我们选择了最佳的解决方案，我们就需要实施它。

实施解决方案可能涉及制定详细的计划、分配资源、协调团队等。

在实施过程中，我们需要确保解决方案能够顺利执行，并达到预期的效果。

最后，我们需要评估决策的结果。

在决策实施后，我们需要评估决策的效果和影响。

这可以通过比较实际结果与预期结果来完成。

通过评估决策的结果，我们可以了解哪些方面是成功的，哪些方面是需要改进的。

决策过程并不是一次性的，而是一个循环的过程。

在实施和评估决策之后，我们可能会发现一些问题或需要进一步改进的地方。

这时，我们需要重新回到决策过程的前几个步骤，重新明确问题或目标，并重新生成解决方案。

在管理学中，决策过程是一门重要的学科。

合理的目标是科学决策的前提确定需要目标—>①力求准确②具体量化目标特点—>①计量成果②规定时间③确定责任方案是多种的，如果只有一种方案，那这种方案通常是错误的、危险的备选方案的制定需要与决策方案一样，需要运用各种理论与技术进行分析、评估，必要时还需进行模拟实验。

根据决策目标的价值准则来选择“令人满意的方案”定量分析，定性分析相结合的方式，综合考虑各种因素，对方案进行利弊评价，选择较适宜的方案判断方法：①经验判断法，依据决策者经验，对于例行决策，经验能够起到很大作用，但过去的经验不一定适合现在的状况②试验法，对于新方法、新产品、新工艺，常常采用，但局限性显而易见，费用大，无法全面试验，无法及时得出结果，不一定适用于未来环境③研究分析法，借助运筹学、计算机等手段，运用定量定性分析方法对于方案进行可行性论证。

制定有效执行措施，建立信息反馈机制，及时与预期目标进行对比，采取相应措施，保证目标实现方案实行的过程中，各级管理者职能部门需要对各相应层次进行检查监督，掌握执行进度，检查有无偏离目标，针对相应变化，拟定相应措施在决策过程中环境特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择组织文化是组织成员广泛接受的价值理念，制约着组织及其成员的行为，影响着决策者及组织成员的行为。

开拓性的组织文化，有利于新方案的通过与实施，反之，抵御变化的组织文化不利于那些躲过去做出重大改变的方案的通过决策者的知识，心理，观念，能力等都会对决策产生作用。

而且决策者，还需要具有全面预测的能力，承担决策风险的能力影响决策的主要因素是决策者，但决策并非是决策者的个人主观行为，它还受到各方面人员的影响。

上级主要是对于决策者在决策过程中权力和责任是否一致，同事及下属主要影响决策的提出阶段，监督观察人员主要影响方案实施的后期，等级不同，对于决策者的影响也不尽相同，具体人员具体分析提出问题外部环境内部条件确定决策目标拟定备选方案分析、评价方案确定方案实施方案监督和评估科学的决策是一个动态的系统反馈过程，有一定的步骤和程序，各个决策可能不完全相同，但基本步骤相似，具体可分为七个步骤反馈抓问题所在，明确决策需要解决的问题。

决策的过程及影响要素之相礼和热创作一、决策的过程1、判别成绩——看法和分析成绩决策是为了处理理想中提出的必要处理的成绩或者为了达到必要完成的目的.决策是围绕着成绩而展开的.没有成绩就不必要决策；成绩不明，则难以作出正确的决策.决策的正确与否首先取决于判别的精确程度，因而，看法和分析成绩是决策过程中最为紧张也是最为困难的环节.当然在一个组织中总是存在许许多多的成绩.例如在一个企业中，存在着企业怎样在市场竞争中进展本人、开发什么样的新产品、开发新产品的资金怎样筹措等成绩必要处理.在一个具有两个或两个以上条理的组织中，仅仅将成绩提出来是不敷的，还必须在提出成绩的根底上，对众多的成绩进行分析，以明白各种成绩的性子，弄清楚哪些是触及组织全局的战略性成绩，哪些只是触及局部成绩，哪些黑白程序性的成绩，哪些是程序性成绩，由此确定处理成绩的决策条理，防止高层决策者被众多的一样平常性成绩所环绕纠缠而影响对庞大成绩的决策.当代管理要求管理人员运用当代管理科学的“看远镜和显微镜”以及分析成绩的零碎化技术，揭开纷繁的征象，表现其本质和核心，以使管理决策立足于真正成绩之源上.作为一个高服从的管理者来说，必须时分凝视情势的变更，以免使本人因毫无头脑预备而堕入自动形态.环境要素的许多暗示都会预示着能否面临决策的成绩.管理者还应对环境的变更进行仔细的分析，只要经过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变更的本质，才能找到形成成绩的真正缘故原由，对事物的进展作出超前的、正确的估计.不过，由于对情势的分析会遭到决策者个人举动的影响，因而对同一征象，分歧的管理者就可能得出分歧的结果，自然也就作出了分歧的决策.例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的贩子旅行，来到非洲一个落后的乡村地区，其中一个贩子向他的公司发电报，说“当地人都赤脚.没有贩卖前景”；另一个贩子也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，马上运货”.因而决策的第一步就要求决策者必须自动地深化实践调查研讨，及时发现并提出新成绩进而处理成绩，以包管组织的健康进展.2、明白决策目的在所要处理的成绩及其责任人明白当前，则要确定该当处理到什么程度，明白预期的结果是什么，也就是要明白决策目的.所谓决策目的是指在肯定的环境和条件下，根据预测，对这一成绩所盼看得到的结果.目的的确定非常紧张，异样的成绩，由于目的分歧，可采取的决策方案也会大不相反.目的的确定，要经过调查和研讨，掌握零碎精确的统计数据和理想，然后进行肯定的整理分析，根据对组织总目的及各种目的的综合均衡，结合组织的价值准绳和决策者乐意为此付出的积极程度进行确定.3、拟订可供选择的举措方案决策实践上是对处理成绩的种种举措方案进行选择的过程.为处理成绩，必须探求实在可行的各种举措方案.各种举措方案都有其优点和缺陷，决策要求以“中意准绳”来确定方案.在订定备选方案既留意科学性，又要留意有制造性.无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的根底上.方案中可以进行数量化和定量分析的，肯定要将目的数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的根底上，减少客观性.要充分发挥集体的伶俐才能，让大家各抒己见，充分发表本人的意见，然后经过集体充分的讨论，这样订定出来的备选方案每每会更有针对性和制造性.4、分析评价方案各举措案决策过程的第四步是对已订定的备选方案逐一地进行评价.为此，首先要建立一套有助于引导和检验判别正确性的决策准绳.决策准绳标明了决策者关怀的次要是哪些方面，其中次要包含目的达成度、成本、可行程度等.然后根据这些方面来衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准绳的程度和限定要素，即确定每一个方案对于处理成绩或完成目的所能达到的程度和所需的代价，及采取这些方案后可能带来的后果.第三是分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣.末了根据决策者对各决策目的的器重程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出引荐方案.5、选择中意方案并组织施行在对各方案进行理性分析比较的根底上，决策者末了要从中选择一个中意方案并付诸施行.在决策的时分，要留意不要一味地追求最佳方案.由于环境的不竭变更和决策者预测才能的局限性，以及备选方案的数量和质量遭到不充分信息的影响，决策者可能盼看的结果只能是作出一个绝对令人中意的决策.决策的施行要有广大组织成员的积极介入.为了无效地组织决策施行，决策者应经过各种渠道将决策方案向组织成员转达，夺取成员的认同，对成员给予支持和具体的引导，调动成员的积极性.当然最可取的方法是计划出一种决策形式夺取全部的成员介入决策，了处理策，以便更好地施行决策.而且在方案施行的过程中还要对新出现的成绩进行和谐和处理.6、监督与反馈这是决策过程中的末了一个步调.一个决策者应该经过信息的反馈来衡量决策的效果.决策是一种事前的想象，在实践的施行过程中，随着情势的进展，施行决策的条件不成能与想象的条件完全相吻合，况且，在一些不成控要素的作用下，施行条件和环境与决策方案所根据的条件之间可能会有较大的出入，这时，必要改变的不是理想，而是决策方案了.以是，在决策施行过程中，决策者应及时了解、掌握决策施行的各种信息，及时发现各种新成绩，并对原来的决策进行必要的修订、补偿或美满，使之不竭地顺应变更了的新情势和条件.一项决策施行之后，对其施行的过程和状况进行总结、回顾既可以明白功过，确定奖惩，还可使本身的决策程度得到进一步的进步.比方，假如一个方案施行后达到了原来的要求，那么这一方案就达到了理想的效果；假如没有达到原来的要求，那么就要分析管理者能否对前一决策情势的看法和分析有错误或是这一方案在执行过程中的方法能否正确，从而决定是对方案本人进行修正还是对施行的方法进行改变.二、决策的影响要素1、环境环境特点首先影响组织活动的选择.比方，在一个绝对波动的市场环境中，企业的决策绝对简单，大多数决策都可以在过往决策的根底上作出；假如市场环境复杂，变更频繁，那么企业就可能要经常面对许多非程序性的、过往所没有遇到过的成绩.此外，对环境的风俗反应形式也影响着组织活动的选择.即便在相反的环境布景下，分歧的组织也可能作出分歧的反应.而这种组织与环境之间关系的形式一旦构成，就会趋向固定，影响人们对举措方案的选择.2、过往的决策“非零终点”是统统决策的基本特点.因而，当前的决策不成能不受过往决策的影响. 在大多数状况下，组织决策决不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的美满、调整或者是改革.组织过往的决策是当前决策的终点；过往选择的方案的施行，不但伴随着人力、物力、财力等资源的斲丧，而且伴随着外部状况的改善，带来了对外部环境的影响.过往决策对如今决策的限制程度，次要由过往决策与现任决策者的关系决定.假如过往的决策是由现任的决策者订定的，由于决策者通常要对本人的选择及其后果担任，也为了包管决策的连续性，因而决策者一样平常不肯对组织的活动进行庞大的调整，而趋向于仍将大部分资源投入到过往未完成的方案执行中.相反，假如如今的次要决策者与组织过往的庞大决策没有很深的渊源关系，则会易于接受庞大改变.3、决策者的风险态度决策是人们确定将来活动的方向、内容和举措的目的，由于人们对将来的看法才能无限，如今预测的将来状况与将来的实践状况不成能完全相符，因而任何决策都存在肯定的风险.风险指的是一种不确定性.人们对待风险的态度是分歧的，有人喜欢冒险，在多种选择中趋向于选择风险大的方案；而另一些人则不太乐意冒险，在多种选择中趋向于选择风险小的方案.因而决策者的风险偏好对决策的选择就会发生直接的影响.4、组织成员对组织变更所持的态度任何决策的订定与施行，都会给组织带来某种程度的变更.组织成员对这种可能发生的变更会表示出抵制或者是欢迎两种截然分歧的态度.组织成员通常会根据过往的尺度来判别如今的决策，总是会担心在变更中会失往什么，对将要发生的变更发生抵御的生理，则可能给任何新决策、特别是创新决策的施行带来灾难性的后果.相反，假如组织成员以进展的目光来分析变更的合理性并盼看在可能的变更中得到什么而支持变更，这就有利于新决策的施行，特别是创新决策的施行.因而，组织成员对变更的态度对决策的影响是较大的.在前一种状况下，为了无效施行新的决策，首先必须做好大量的工作来改变组织成员的态度.。

管理学描述决策过程在管理学中，决策是指经过一系列思考和分析后，从多种可选方案中选择最佳方案的过程。

在组织中，管理者需要经常做出各种决策，这些决策直接影响着组织的发展和运作。

因此，了解和熟练掌握决策过程对于管理者至关重要。

决策过程的阶段1. 定义问题和目标决策的第一步是明确问题和目标。

管理者需要清楚了解当前面临的问题是什么，以及期望通过决策实现什么目标。

这一阶段的关键是准确识别问题，并确保目标清晰明确。

2. 收集信息在决策过程中，管理者需要收集相关的信息和数据，以便对各种可选方案进行评估和比较。

信息收集可以通过内部数据、市场调研、专家意见等方式进行，确保信息来源准确可靠。

3. 制定解决方案在收集到足够的信息后，管理者需要制定可能的解决方案。

这些方案可以是多种多样的，需要充分考虑各种可能性，并在制定过程中注意解决方案的可行性和实施难度。

4. 评估和比较方案一旦制定了多个解决方案，管理者需要对这些方案进行评估和比较。

这包括对方案的优劣势进行分析，确定各种方案的风险和成本，以便选择最佳方案。

5. 做出决策在完成方案评估和比较后，管理者需要做出决策。

这一阶段需要考虑到实际情况、组织目标以及未来发展方向，确保做出的决策是最符合组织整体利益的。

6. 实施和跟踪决策只有在实施和跟踪的过程中才能体现其效果。

管理者需要指导团队执行决策，并随时跟踪和评估决策的执行情况，及时调整和改进。

决策过程的影响因素1. 环境因素外部环境的不确定性和变化会直接影响到决策的过程和结果。

管理者需要对市场变化、政策法规等方面进行全面考虑，以便做出符合实际情况的决策。

2. 组织文化组织的文化和价值观也会影响到决策的过程。

一些组织可能更注重创新和风险，而另一些组织可能更注重稳定和传统。

管理者需要根据组织文化特点来权衡决策。

3. 利益相关者不同利益相关者的立场、需求和利益也会影响到决策过程。

管理者需要考虑到各方利益，确保所做出的决策符合多方利益平衡。

第二章决策一、决策的本质决策定义：是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此作出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。

决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

决策的选择：a、为了达到一个预定目标b、寻求优化目标和达到目标的手段c、选择方案从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等六要素构成的一个有机整体。

决策主体是决策系统的灵魂和核心，决策能否成功，取决于主体的性质。

决策客体指决策对象和环境。

其特点、性质决定决策活动的内容和复杂程度。

决策理论和方法在于提高决策的科学性，减少结果的误差和失误。

决策信息是决策的前提和基础，拥有大量丰富信息是保证决策正确性的条件。

决策结果是决策的构成要素二、决策的分类与原则（一）决策的分类：1、按决策目标的影响程度不同，可分为战略性决策和战术性决策；战略性决策关系发展方向和远景规划，包括组织目标、方针的确定，机构调整。

特点：宏观、全局、方向、原则性战术性决策目标具体，问题单一，包括管理性决策和业务性决策。

特点：微观、局部、区域、阶段性管理性决策是在组织内贯彻的，属于战略决策执行过程中的具体决策。

业务性决策也称为作业决策，是日常工作中为提高生产工作效率而做出的决策，范围较窄。

2、按决策问题的重复程度不同，可分为程序化决策与非程序化决策；组织中的两类问题：例行问题（常规、定型化、重复性出现的，日常管理问题）程序化决策的涉及，例外问题（偶然发生的、新颖的、性质不明的、重大影响的问题）非程序化决策涉及。

一般组织中80%的决策属于程序化决策。

3、按决策条件的可控程度划分，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；确定性决策：指在稳定（可控）条件下进行的决策。

确切知道自然状态的发生。

每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，不知道那种自然状态会发生，但知道有多少种以及发生的概率不确定型决策：不知道有多少种自然状态，就算知道，也不知晓发生的概率风险型和不确定型决策的条件相似，不同的是不能确定概率。