组织架构和发展战略50页PPT

键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快
反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因
为基层的管理者比上层更了解情况；
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国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组 织内部建立相对自治、自给的子单位。
管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的
管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。
正式的组织结构和控制机制，非正式的 组织结构和控制机制，如企业文化和公 司网络。
壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
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国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
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国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
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国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
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国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。

权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任，确保各部门在拥有适当权利的同时 承担相应的责任，避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则，根据工作内容和性质进行分工，设立专业化的部门和岗位，提高员工的专业技 能水平，促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形 式，将组织划分为若干个事业部，每个事业 部拥有相对独立的经营自主权，能够灵活应 对市场变化。这种架构形式有利于激发事业 部的创新和发展活力，但也可能导致资源分 散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同 合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础，将 组织划分为不同的职能部门，如人力资源 、财务、市场等。各部门在各自领域内独 立运作，同时又需要与其他部门协同合作 ，实现资源共享。这种架构形式有利于提 高工作效率和专业水平，但可能导致多头 领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势，通过在全球范 围内布局研发、生产和销售等环节，实现资源的优化配 置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国 际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管 理，减少管理层级、加强跨部 门协作。腾讯通过建立敏捷的 产品团队和跨部门协作机制， 提高产品的研发线型组织架构

• 电子商务的出现使得买卖双方对中间商 依存度的下降
• 客户对外贸公司需求的变化与提高 • 一些特殊、优惠政策的取消(如出口退税
、贷款等) • 新兴国家的竞争(印尼、巴基斯坦等) • 公司上市面对赢利压力
Roland Berger – Strategy Consultants
SHA-4309-200099-01-41-x
利丰模式 (Li&Fung)
Benetton模式
• 公司主要业务负责定单生产安排，生产厂商的选择，最终产品的质检和出口运输 • 业务范围向价值链上端延伸 • 公司不直接拥有生产企业，同生产厂家的合作主要为契约方式 • “虚拟工厂”
• 公司主要负责生产定单安排，市场信息的收集，市场营销宣传 • 公司不直接拥有生产企业，合作方式主要为契约形式 • 公司不直接拥有专卖店，合作方式主要为特许经营 • 业务范围向价值链上、下端延伸
东方创业的主要业务
东方国际创业股份有限公司
纺织服装出口
• 主体为原上海服装进出 口公司
• 以美洲、欧洲和日本为 主要出口市场
• 主要商品为纺织品和成 衣
• 拥有”玫瑰“、”鹦鹉 “等品牌
• 3亿美元的出口额
生物医药
• 间接控股荣恒医药销售 公司，并间接持有麒麟 鲲鹏(中国)生物药业公 司的股份
• 主要经营原料药和中间 体的出口业务
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各项主营业务发展的外部环境总体上比较有利，关键在于如何营造独特的竞争优势
主营业务领域 自营进出口
业务收入 [亿元]
17
占总业务收入 %
81%
营业毛利 [亿元]
2.6
加工补偿贸易
1.8
8%

• 与xx领导进行深入沟 通
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人

第五章 战略实施
本章属于重点章。本章作为教材战略管理中 战略实施的部分，主要介绍了战略实施的基本概 念、方法和内容。
本章重点掌握的内容包括：（1）组织结构； （2）企业设计；（3）企业构型；（4）业务计划 与实施内容；（5）战略实施中的领导层。
本章主要内容：
第一节 组织结构 第二节 企业设计 第三节 企业构型 第四节 业务计划与实施内容 第五节 战略实施中的领导层
第二节
一、集权型对分权型
企业设计
（一）集权决策的特点 （二）分权决策的特点
二、环境的影响
（一）机械式组织 （二）有机式组织
静态
复杂
分权型机械式组织
集权型机械式组织
简单
动态
分权型有机式组织 集权型有机式组织
三、权变理论
下列变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重 要变量：
• 复杂性 • 规模 • 环境 • 资源政策 • 技术
令；厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人 工作）；一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处 理各种业务。 适用范围：规模较小、生产技术比较简单企业
创业型
厂长
车间
车间
车间
工人A
工人B
工人C
职能制组织结构
【答案】BCD 【解析】集权决策会有利于协调各职能间的决策，选项A错误
第三节 企业构型
一、结构构型的五个元素
• 作业核心 • 顶点 • 技术结构 • 中间层 • 支持性人员
二、组织构型
1、影响因素：
组织所做的工作类型(定制的或标准化的)； 任务的复杂性(简单的或复杂的)； 所处环境(稳定的或动态的)。

只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。

• 规模的扩大与整体竞争力的 提升不相匹配
——新吸收的企业并未通过有 效整合形成整体竞争优势。
▪必须强化母公司对所有子公司实 质性掌控力，以保障整个集团所
有成员企业一盘棋运作。
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上市公司监管环境新变化
监管环境变化2
xx股份
监管环境变化1
背景之四：
xx作为上市公司面临强制性监管的新环 境
《独立董事 制度指导意见》
▪ 只有建立与业务结构相匹配的组 织结构，才能真正保证所有战略 意图的实现；
▪ 必须强化母公司对所有子公司实 质性掌控力，以保障整个集团所 有成员企业一盘棋运作。
▪ 必须适应监管环境的变化，相应调整 董事会中的委员会结构。
组织发展规划的核心点
以实施“集团化管 理”为总原则，重 新构建xx的组织架 构。
的控制权就大；
• 认识-3：
• 资本控制若不通过具体的控制落到实处，就很难达到当初建立资本纽带 的目的；
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xx高层已就集团治理的重大问题统一认识
• 认识-4：
• 集团企业作为一个整体，其董事会的构成自然形成一个等级体系，其中母公司董事会位于顶
尖，是集团的决策中心，而子公司董事会是 执行 母公司董事会决策的实施单位； • 认识-5：
• 董事会是决策机构，负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行机构，负责董事会决策 的实施及日常管理工作；
• 认识-6：
• 母子公司的经理层之间也会形成一个等级体系，母公司经理层在集团（母公司董事会 ）的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过人事、财务、预算、信息等管 理手段，控制和协调成员企业的经理层，以保证集团战略决策的实施。
应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务

仓储流程 （宏图物流）
办公室 （后勤保障）
品牌运营部 （品牌规划、渠道规划、市 场分析、价格体系设置）
市场管理部 （打假、市场监管）
广告公司 （文化宣传执行）
销售片区
柒泉公司 5家
博大公司 论道酒业公司 （头曲以下） 天地飘香公司
公司组织框架和职责情况一览
二、战略规划
战略规划——战略定位 战略定位：
战略规划——品牌战略
基本战略：双品牌塑造、多品牌运作
树立形象、突出核心、整体提升 形象品牌→国窖1573 核心品牌→泸州老窖 骨干品牌→泸州老酒坊、永盛烧坊等 战术品牌→根据营销需要而变化发展的品牌 国 窖 1573 中 国 酒 类 第 一 奢 侈 品 （ 3000 吨 、 3000 元 / 瓶
泸州老窖组织架构及 战略规划
二00九年十一月
目
录
一、集团、股份公司组织架构图
二、战略规划
一、组织架构
公司组织架构——集团公司
泸州老窖集团
配套企业
圣 鑫 公 司
享
山
泰
水
醇 司广
公
告
司
公
泸州老窖股份有限公司
董事会 经理层
监事会
泸州老窖集团 有限责任公司
总 工 办
财 务 中 心
集 团 办
房 地 产 公 司
博 大 公 司
贵 宾 公 司
公司组织架构——股份公司
股东会 董事会 经理层
监事会
效
董
公
工
能
质
信
事
司
会
监
量
息
办
办
办
察
部
部
室

第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
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架构组织 的方法

作和生活。
05
公司未来展望
战略规划
01
02
务领域和产品线，实现 多元化发展，提升市场竞 争力。
加强技术创新
不断加大研发投入，推动 技术革新和产品升级，以 满足市场需求和公司战略 目标。
优化人才培养
建立完善的人才培养体系 ，加强内部培训、外部学 习，提升员工专业素养和 综合能力。
支持部门
包括人力资源、财务、行政等部门 ，为业务部门提供支持和保障。
分公司架构
分公司总经理
负责所在地区的业务发展和公 司形象宣传。
业务部门
根据所在地区业务需求设立的 多个业务部门，如销售部、市
场部等。
支持部门
包括人力资源、财务、行政等 部门，为分公司业务提供支持
和保障。
职能部门架构
职能部门负责人
需求将持续增长。
行业竞争加剧
公司所处行业竞争激烈，未来将 面临更加激烈的市场竞争。
产品升级换代加快
为适应市场需求的变化和技术的不 断革新，公司需要加快产品升级换 代步伐，以满足市场需求和提高竞 争力。
06
公司总结
公司优势与不足
优势
公司拥有一支经验丰富、技术领先的专业团队，能够为客户提供高质量的产品和 服务。同时，公司在行业中拥有较高的品牌知名度和市场占有率，具备快速响应 客户需求的能力。
员工福利政策
法定福利
公司应该为员工提供法定的福 利，如五险一金、带薪年假等 ，保障员工的合法权益和基本
生活。
公司福利
公司可以根据自身情况和员工 需求，提供一些额外的福利， 如弹性工作制、员工旅游、节 日福利等，提高员工的工作积
极性和忠诚度。
员工关怀
公司应该关注员工的身心健康 和生活质量，开展员工关怀活 动，如员工健康体检、心理咨 询等，帮助员工更好地平衡工