2016年一汽大众品牌经销商运营评价表

上海大众汽车公司的运营管理0 引言2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾,但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。

秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞.张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师,负责协调汽车线束供应商的供应事宜。

后天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。

张工虽负责公司线束供应协调工作多年,却明显感觉到目前他所主管业务的压力，照这样下去,一些车型的生产产量将受到限产。

目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。

他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定.1 上海大众公司概况上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985 年的中德合资企业,中德双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城.上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista志俊(在南京工厂生产）、Passat 帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb 昊锐等多个产品品牌系列。

截至2009年3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。

中德合资双方已于2002 年提前续签了延长合营合同,合作期将限延展至2030 年。

2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。

美世：一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。

”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。

这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。

在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点（2/2）美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益岗位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层 (例：总经理)第二层 (例：经理)第三层 (例：主管)123技术工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。

2024年度上海大众汽车销售质量类经销商评估策略与方法一、背景说明上海大众汽车有限公司作为一家合资企业，为确保品牌形象的提升和保持销售业绩的稳定增长，必须对各个经销商进行评估，确保其销售质量能够达到一定的标准。

本文将就2024年度上海大众汽车销售质量类经销商评估的策略与方法进行探讨。

二、评估目标和原则评估的目标是确保经销商的销售质量能够达到一定的标准，包括销售额、销售增长率、客户满意度等。

评估的原则应包括公平、公正、客观、科学等要素。

三、评估指标和权重设置1.销售额：经销商的销售额是评估其销售质量的重要指标之一，通过对经销商的销售额进行评估，可以看出经销商的销售业绩和市场占有率的情况。

销售额应占据整个评估指标的较高权重，权重设置为30%。

2.销售增长率：通过对经销商的销售增长率进行评估，可以看出经销商在一定时期内的销售业绩的增长情况。

销售增长率同样是评估经销商销售质量的重要指标之一，应占据整个评估指标的较高权重，权重设置为30%。

3.客户满意度：客户满意度是评估经销商销售质量的重要指标之一，通过对经销商的客户满意度进行评估，可以看出经销商对客户的服务质量和售后服务的满意程度。

客户满意度应占据整个评估指标的较高权重，权重设置为40%。

四、评估方法1.销售额评估：销售额评估可以通过对经销商年度销售额进行统计，与市场同期销售总额进行对比，按照销售额的大小进行排名评估。

2.销售增长率评估：销售增长率评估可以通过对经销商年度销售额的增长率进行统计，与市场同期销售增长率进行对比，按照销售增长率的大小进行排名评估。

3.客户满意度评估：客户满意度评估可以通过对经销商进行客户满意度调查，采集客户的反馈意见和满意程度，综合评估经销商的客户满意度情况。

五、评估结果和奖励措施根据经销商的销售额、销售增长率和客户满意度评估结果，对经销商进行排名，并根据排名进行奖励措施。

排名靠前的经销商可以获得一定的奖金和荣誉称号，并参与特许经销商培训计划。

一汽-大众（大众品牌）服务总监认证试题经销商名称：经销商代码：姓名：性别：年龄：学历：手机号码：工作简历表格请如实填写，表格内容及本次考试成绩无关！工作简历工作简历样表：2005年6月单选题:1、服务总监利用大众售后服务部提供的什么图表对经营状况进行析，以便及时改进服务：（）A、售后服务月报B、售后服务管理条例C、HSTD、质量月报2、一汽-大众备件的加价率最高为：（）A 10%B 15%C 18%D 20%.3、经销商在一汽-大众财务帐上的期末余额不得低于规定质押额度的比例是多少？（）A 20%B 30%C 10%D 15%4、经销商向一汽-大众备件部订购备件，每批订单品种数不能超过：（）A、300种B、400种C、500种D、600种5、对于维护保养特殊要求的描述中，说法错误的是：（）A、每24个月更换制动液B、每24个月更换防冻液C、每6-8千公里进行轮胎换位D、每15年更换安全气囊6、开迪车是基于哪个平台上的产品？（）A、PQ34B、PQ35C、PQ46D、以上都不正确7、开迪车上采用的转向助力系统是：（）A、液压助力B、电子助力C、电-液助力D、机械助力8、宝来车上选装了ESP系统，它的功能是：（）A、使汽车更省油B、保持车辆行驶稳定C、提高排放指标D、提高驾驶舒适性能9、因经销商原因发生备件退货的，应扣除退件费用的多少？（）A、10%B、15%C、20%D、25%10、技术经理的工作性质：（）A、管理工作B、作业工作C、培训工作D、信息处理11、技术经理工作的重心：（）A、处理技术抱怨问题B、排除疑难故障C、技术管理D、培训维修工12、技术经理归属谁领导：（）A、服务经理B、服务顾问C、服务总监D、车间主任13、HST是一汽—大众下发的什么文件：（）A、管理文件B、索赔指导文件C、技术服务手册D、维修手册14、关于技术经理工作描述正确的是：（）A、技术经理必须做内部培训B、技术经理必须处理用户抱怨问题C、技术经理有权制定经销商内部全年技术培训计划D、技术经理可以不负责维修质量15．按照一汽-大众的有关规定，车辆保养所加的机油规格为：（）A．SAE5W-40 B．SAE10W-40 C．SAE15W-40 D．SAE15W-3016、经销商返索赔件期限为：（）A．20天 B. 30天 C. 40天 D. 60天17．经销商申报索赔，应遵循的原则为：（）A．20天内申报完成 B. 30天内申报完成C. 修改用户档案申报D. 60天内申报完成18、大众品牌索赔件管理费为备件价格的：（）A．15% B．7.5% C．20% D．30% 19、《一汽-大众经销商质量管理体系审核表》简称《审核检查表》，是由谁制定出来的：（）A、一汽-大众B、咨询机构C、认证机构D、ABC共同制定20、经销商每年度必须由当地环保部门进行环境监测，并出具什么报告，以确保环境管理条例都能得到良好的贯彻：（）A、年度“三同时”报告会B、年度环保报告C、年度环境监测报告D、年度消防报告21、经一汽-大众培训、审批上岗人员，原则上在其岗位工作期限至少为一年，多少年内不得离开任职所在的经销商：（）A、3B、2C、1D、2.522、对于召回定义的理解，正确的是：（）A 汽车召回只适用于质量担保期内B 汽车召回代表产品质量差C 汽车召回一般采取免费修理、更换的方式进行D汽车召回应给予车主额外的赔偿23、每配备一名信息员的原则是：日维修量超过多少台次时设专职，不足多少台可兼任：（）A、30、30 B 60、30 C、30、40 D、60、6024、经销商申报索赔准确率要达到：（）A、95%B、96%C、98%D、99%25、售后服务核心流程的七个环节中哪些环节是及用户直接接触的？（）A、预约、接车/制单、交车/结帐、跟踪B.预约、准备工作、交车/结帐、跟踪C.接车/制单、交车/结帐、跟踪D.接车/制单、交车/结帐26、根据《大众服务部技术支持电子平台使用管理条例》的规定，服务站由谁全权负责大众售后技术支持电子平台的登录及使用？（）A、技术经理B、服务总监C、IT信息员D、销售总监27．在新版的《大众售后服务管理条例》中，信息员的直接上级是：A、服务总监B、服务经理C、技术经理D、备件经理28、谁要对售后服务月报数据的准确性进行审核？（）A、品牌经理B、服务总监C．技术经理 D.服务经理29、用户电话回访由谁进行：（）A．修理工B．信息员C．服务顾问D．服务总监30、在售后服务月报中生产性G-工时是指：（）A．维修用户车辆（除索赔）的实际维修时间B．维修用户车辆属于索赔的实际维修时间C．维修经销商内部车辆的实际维修时间D．维修返修车辆的实际维修时间31．经销商必须于每月什么时间前在R/3中及时、准确地填报月报？（）A．5日 B.10日C．15日 D.20日32、DIA调查每期每家经销商的最小有效样本量是：（）A、28个B、40个C、38个D、8个33、一汽-大众DIA调查的方式是：（）A、面对面访问B、电脑辅助电话采访C、邮寄问卷D、用户回访34、车辆因出现质量问题需要换车，换车时经销商需填写（）A、《商品车退、换车审批表》B、《索赔整车审批报告》C、《质量问题反馈报告》D、《补办合格品审批表》35、自2003年以来，大众售后服务部在开展服务活动时，沿用至今的服务口号是：（）A、用心服务永久呵护B、原装备件安全可靠C、恒久关爱D、管家式服务36．经销商开展假日服务行动的指导性文件是：（）A、服务行动通知B、广告公司资料文件C、服务营销活动管理规定D、服务行动指南37、草拟任务委托单就是在小R3上录入以下内容：（）A、用户档案 B.建议维修项目C .增加维修项目D.预约信息38、用户拒绝某项必要维修，应打印在何种单据上，并请用户签字？（）A、任务委托单 B.接车单 C.结算单 D.保养单39、在哪里录入“建议维修项目”？这是开展主动预约的重要环节。

一汽—大众公司乘用车经销商管理模式研究从21世纪初,汽车作为大宗消费品,逐渐走入到家庭,中国的乘用车市场在过去的十几年间,取得了井喷式的发展,至2015年全国乘用车总销量已经达到近2000万。

随着汽车的消费模式逐渐由政府采购转向普通家庭,就对车企提供的购车体验、售后保障等提出了越来越高的要求,4S店模式的乘用车经销商在中国汽车销售行业便占据了主导地位。

4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式,包含整车销售(Sale)、零配件(Spare part)、售后服务(Service)、信息反馈等(Survey)。

一汽-大众汽车有限公司是1991年成立的由一汽集团和德国大众集团合资的汽车公司。

自成立后便一直是国内车企的标杆企业,牢牢地占据着产销领先地位,生产和销售大众、奥迪两个品牌轿车,2015年的全年销售约为165万台。

一汽大众一直致力于打造国内最优秀的汽车合资企业,为了提升品牌形象,对于其终端销售渠道的建设一直都是非常重视。

大众和奥迪品牌的4S店一直以来都是以严格的准入标准、高端的建设要求和规划运营管理著称,截至2015年底一汽大众在全国共有800余家大众品牌和400余家奥迪品牌4S店。

但是,随着经销商数量的增加,一汽-大众对经销商的管理问题也日益突出。

本文通过调查分析一汽-大众经销商管理现状,发现目前存在的一系列的管理问题:网络形态单一且标准过高,投资成本高,导致经销商成本压力过大,无法适应多变的区域市场特点,容易造成经销商负债或退网的情况;投资人结构不合理,单店销量不均衡,经销商投资人发展不均衡,不利于一汽-大众销售网络的健康成长,投资人的过度集中,容易给经销商管理带来很大困难,存在管理失控的风险;经销商的管理存在多重领导,导致在很多问题上经销商业务人员不知道该如何正确的开展工作;经销商激励机制单一导致的经销商积极性不高;合规问题频发损害了品牌形象。

这些都影响了经销商的积极性,降低经销商在终端市场的战斗力,严重损害一汽-大众与经销商携手共赢的伙伴关系,进而难以实现一汽-大众公司的销售目标。

一汽-大众大众品牌特许经销商运营指导手册流程管理(销售、服务分册版次:09 生效日期:2009.01.01文件名称页码经销商销售核心流程 01 售后服务核心流程 05目录一汽-大众大众品牌特许经销商运营指导手册流程管理(销售、服务分册版次:09生效日期:2009.01.01一、经销商销售核心流程1.目的对一汽-大众大众品牌特许经销商销售核心流程进行描述。

2.适用范围适用于经销商对销售核心流程的贯彻与实施。

3.术语销售核心流程是经销商为顾客服务的关键工作过程。

共分为:达成交易前的电话和网络沟通(互动沟通,令我心动、顾客接待及需求分析(待若上宾,听我心声、产品展示及试乘试驾(从我出发,精选爱车、交易谈判(货真价实,使我心安、提供贷款购车服务(灵活付款,让我无憾、顾客跟进和成交(持续关爱,赢得我心、达成交易后的交付状态信息(交车通告,让我无忧、车辆说明及交付(完美交车,令我难忘、顾客跟进与确保欣喜措施(售后关怀,令我欣喜九个环节。

本流程对每个环节提出了标准的工作内容和要求,见下图:4.管理内容4.1 电话和网络沟通(互动沟通,令我心动4.1.1 工作内容4.1.1.1 主动联系4.1.1.1.1 主动邀约顾客(电话和网络;4.1.1.1.2 通过销售顾问联系;4.1.1.2 被动联系4.1.1.2.1 接听潜在顾客来电或电子邮件;4.1.1.2.2 解决客户疑问;4.1.1.2.3 提供答案并邀请潜在顾客;01到店前沟通电话和网络沟通(互动沟通,令我心动赢得顾客顾客接待和需求分析(待若上宾,听我心声产品展示及试乘试驾(从我出发,精选爱车交易谈判(货真价实,使我心安提供贷款购车服务(灵活付款,让我无憾顾客跟进和成交(持续关爱,赢得我心车辆交付交付状态信息(交车通告,让我无忧车辆说明及交付(完美交车,令我难忘顾客跟进与确保欣喜措施(售后关怀,令我欣喜2.32.53.12.42.21.1销售核心流程2.32.43.23.13.3 1.1 2.22.12.5 2.13.23.3一汽-大众大众品牌特许经销商运营指导手册流程管理(销售、服务分册版次:09 生效日期:2009.01.014.1.1.2.4 在潜在顾客管理系统中记录信息。

销售部绩效考核方案绩效考核奖励方案为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。

1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资=1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率2 绩效考核奖金:销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：2.1 展厅内部顾客2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。

2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。

2.2 单车销售奖金提成标准：2.2.1适用于销售主管及顾问2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月具体提成标准：台数第1台--10台第11台--15台第16台以上A 200/台250 300B 150/台200 250单台销售提成奖金= B/A相应提成标准×管理绩效达标率2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金=（实际销售价格- 公司规定价格）×10% 2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予提成，公司赠送精品不予提成。

美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一、本文概述本文将详细阐述美世咨询公司为一家大型汽车制造商——一汽大众奥迪设计的经销商能力模型、人岗匹配以及职业生涯设计方案。

此方案旨在提升经销商的运营效率和员工满意度，从而为一汽大众奥迪创造更高的商业价值。

二、一汽大众奥迪经销商能力模型1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。

引言随着汽车市场竞争的日益激烈，提升经销商的组织能力和运营效率成为了汽车制造商急需解决的问题。

本文将为一汽大众奥迪经销商提供一套能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案，旨在优化组织结构、提升运营效率，从而增强市场竞争力。

1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。

为了实现这一目标，我们需要首先明确经销商的能力模型。

该模型应包含三个方面：领导力、销售能力和服务能力。

领导力指经销商总经理及其管理团队在战略规划、人力资源管理、财务管理等方面的能力；销售能力指经销商销售人员在新车销售、促销活动、客户关系维护等方面的能力；服务能力指经销商售后服务人员在新车交付、维修保养、客户关系维护等方面的能力。

在优化组织结构方面，我们可以采取以下措施：(1) 岗位优化：根据能力模型，重新定义每个岗位的职责和技能要求，确保人岗匹配。

(2) 流程再造：梳理并优化销售、服务流程，降低内部沟通成本，提高工作效率。

(3) 培训与发展：针对能力模型，设计相应的培训课程，提升员工技能水平，满足岗位需求。

通过以上措施，我们可以有效提升经销商的组织能力和运营效率。

2、人岗匹配和职业生涯设计方案人岗匹配是保证经销商高效运转的关键因素之一。

在优化组织结构的过程中，我们需要根据员工的能力和兴趣，将其安排在最适合的岗位上，以达到人力资源的最优配置。

同时，为了激发员工的工作热情和职业发展动力，我们还需为其提供清晰的职业生涯发展路径。

具体而言，我们可以采取以下措施：(1) 人才选拔：根据能力模型，采用公平公正的选拔标准，挑选符合岗位需求的优秀员工。

一汽-大众大众品牌经销商售后网络信息管理规定汇编7一汽-大众大众品牌经销商售后服务网络信息管理规定汇编目录前言(2)一汽-大众大众品牌经销商售后服务数据信息安全管理规定(3)一汽-大众大众品牌经销商售后服务IT系统管理规定(8)附件1.一汽-大众售后技术支持平台使用管理规定(12)附件2.一汽-大众经销商申请ODIS证书管理规定(试行) (13)附件A：大众经销商ODIS安装许可申请流程(14)附件B. 《ODIS常见问题解答》(15)附件3.一汽-大众售后服务GEKO系统应用管理规定(试行) (18)附件A．《ELSAWEB及GEKO系统订购与应用工作流程》(22)附件B. 《GEKO使用授权申请表》(23)附件4.R E CK系统经销商使用管理规定(24)附件5.透明车间系统管理规定(25)一汽-大众大众品牌经销商IT设施管理规定(28)一汽-大众大众品牌经销商机房管理规定(31)一汽-大众经销商V AS系列诊断仪管理规定(34)一汽-大众大众品牌经销商系统管理主管管理规定(35)日期: 2014-2-28前言尊敬的一汽-大众经销商合作伙伴：计算机及网络等新技术不断改变人员的工作方式和行为习惯，随着汽车行业的发展、汽车保有量的增加，汽车行业在管理方面已广泛应用IT系统。

计算机新技术给我们带来便利，也在安全管理管理方面给我们提出了新的要求。

为了保护一汽-大众经销商售后计算机网络系统的安全，促进经销商建立完善的售后信息安全体系，加强经销商售后服务IT 系统规范化应用和管理，提高经销商维修技术资料、车辆维修记录、售后文件等文件的安全性，一汽-大众售后服务不断完善经销商IT管理体系。

为了保障一汽-大众经销商售后IT系统的稳定运行，一汽-大众售后服务编写《一汽-大众大众品牌经销商售后服务网络信息管理规定汇编》，本汇编文件从数据信息安全管理、系统管理、设施管理、人员管理四个方面规范经销商IT管理业务。

相信本汇编文件会对经销商IT管理起到指导、帮助作用，后续我们将定期更新。

一汽大众汽车有限公司大众品牌营销战略3一汽．大众公司经营现状及问题3．1一汽．大众的成立与发展一汽一大众汽车有限公司成立于1991年，公司注册资金78．12亿元，现有员工10000人。

公司地址位于吉林省省会长春市的西南部，总占地面积182万平方米，是由中国第一汽车集团和德国大众汽车有限公司及奥迪汽车股份有限公司合资经营的最先进、现代化的轿车生产企业，这是我国第一家按经济规模集中投入一次建成的大型轿车工业基地。

整个项目投资234亿元人民币，一汽集团公司占60％的股份，德国大众康采恩集团占40％的股份，其中，德国大众公司占20％的股份，奥迪公司占10％的股份，大众汽车(中国)投资有限公司占10％的股份。

1991年底，第一辆捷达轿车下线；1996年，一汽一大众全面建成投产；1997年通过国家15万辆工程的验收。

2004年底，一汽一大众轿车二厂正式建成投产，标志着一汽一大众生产规模进一步扩大，综合竞争实力得到加强，产品构成将满足个性化需求，表明了一个既有德国汽车工业同步质量标准，又符合中国国情的轿车零部件配套体系及国内最大的销售服务网络体系，紧跟世界先进汽车制造技术，拥有高效管理理念的现代企业已成规模。

目前，一汽一大众由轿车一厂、发动机传动器厂，轿车二厂及生产控制中心、产品研发中心、质量控制中心、培训中心、计算中心、发展规划中心、销售公司等有关部门组成，其产品由大众和奥迪两大品牌组成，有捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾和全新的奥迪A4、全新的奥迪A6系列产品，形成了年产66万辆整车、36万台发动机、18万台传动器的生产规模及能力。

3．2一汽．大众发展中面临的主要问题近年来，一汽一大众市场份额呈现不断下滑，从2000年的18．1％直降到2005年的8％。

一汽一大众在经营与发展过程中遇到了重重困难，暴露出了众多问题。

3．2．1合资伙伴控制权和话语权的无休止争夺导致领先市场先机的丧失控制权和话语权的争夺造成合资企业内耗加剧，大众尽管有多年机会调整市场价格的主动权，但其从未有计划地运用这一优势，让丰田、通用、现代得以趁虚而入领导了降价风潮，而大众自身还不得不被迫跟进，丧失绝佳的市场先机。

销售部绩效考核方案绩效考核奖励方案为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。

1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资=1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率2 绩效考核奖金:销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：2.1 展厅内部顾客2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。

2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。

2.2 单车销售奖金提成标准：2.2.1适用于销售主管及顾问2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月具体提成标准：台数第1台--10台第11台--15台第16台以上A 200/台250 300B 150/台200 250单台销售提成奖金= B/A相应提成标准×管理绩效达标率2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金=（实际销售价格- 公司规定价格）×10%2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予提成，公司赠送精品不予提成。