GE业务管理系统01

操作业务管理系统专题GE业务管理系统博瑞智大连企业培训一，GE业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动一月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(operation manager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划，二月份，公司上下全力实施新战略，三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO 和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。

二季度 C 阶段：检查实施进度和效果四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次不具名的“CEO 调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅 。

五月份开始，GE 开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩，（二）对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？（三）对所有员工进行表现打分（20％优秀/70%一般/10%淘汰），并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。

六月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措S1会议在GE 也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。

S1会议阶段从七月份开始，八月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。

九月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响S2二季度SC 实施监督三季度S1战略规划一季度BOCA 实施启动第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从十月份开始，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。

十二月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。

GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统二，GE业务管理系统为什么能创造优异业绩如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

事实上，能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在于其内在的四大机理：第一：“用脑子打仗”。

真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1>2，GE 的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据GE的经理向我介绍，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。

由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。

第二：“层次分明，各就各位，收放自如”。

在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。

在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源，二，分配人力资源，三，总结推广优秀经验。

在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

第三，“制度化，法治化管理平台”。

在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。

第二个方面是对人不对事的C阶段考核。

在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从一月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。

第四，科学严明的奖罚措施。

在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工，中坚员工，淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。

博瑞智大连管理咨询有限公司专栏二：埃默森电器公司的业务管理系统埃默森电器公司Emerson Electric Co.的业务管理系统是一个年度循环系统。

不同的会议在不同的时间召开，分公司和业务单元的管理者有时间提前准备并分析信息，其中最主要的绩效检查叫做“总裁议程”CEO分别与各公司开会，一年三次。

会议在季中召开。

会议议程是对运营、销售关键措施以及其他关键财务措施进行短期检查。

会议还同时关注有关的重大的战略/内部管理议题。

第四季度召开的最后一个季中会议叫做“财务评估”，中心议题是战略计划和战略目标的制定。

会议还要做出下一个财政年度的经营/预算计划10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月参考资料：Power of performance management在没有“总裁议程”和“财务评估”会议的月份里，分公司召开“圆桌会议”，检查业务单元的绩效。

每个业务单元向分公司汇报其运营绩效。

博瑞智大连管理咨询公司4R业务管理系统博瑞智大连管理咨询公司一、国内企业存在的主要问题与4R系统构成目前大部分企业在营销管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依靠”1.缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗2.缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人3.缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。

4.缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？这就是博瑞智大连企业培训4R业务管理系统建立的目的。

4R系统是四个系统的简称，它们分别是：R1（Ready-all）--计划/预算系统,R2(Responsibility)-岗位职责系统, R3（Review）--绩效跟踪系统和R4（Result）--考核系统。

这四个系统的主要内容是：R1--计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。

通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。

R2--岗位责任系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R 3--业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。

通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。

R 4-考核系统的内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)，不及格员工(5-10%)。

提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。

4R 管理系统的核心是：以解决企业运作和管理中的关键问题为出发点，真正实现以客户为中心，以市场为导向，以营销为龙头，从而带动销售部门乃至整个企业的可持续成长。

二、4R 管理系统的具体内容与操作工具R 1-计划/预算系统：计划/预算系统的目的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。

计划/预算系统的主要内容是学会用“脑子打伏”，如何做到“用脑子打仗而不是用力气打仗”？关键在于在打仗之前就用脑子去思考“怎么打”，具体的内容和步骤是：计划/预算系统的主要步骤绩效考核(Result)预算计划业绩跟踪(Review)1、公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

2、业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。