房地产标准化产品线梳理与建设

房地产开发企业标准化产品线的构建与实施兰德咨询/宋延庆2012-08-17©REMC-2012第一部分：新市场新格局新挑战【0.1】2011年TOP10房企销售额和2012年上半年销售情况市场集中度不断提高，但小散乱的格局并未改变全国1.7万家房企已形成多梯次格局，多样性群体系统第一梯队：千亿，500亿，300亿其他企业：雅居乐、金地、世茂、富力群体数量：2011年共有14家第二梯队：100-300亿级典型企业：招商、远洋、SOHO、融创、华侨城佳兆业、恒盛、华夏幸福、新城、首创、瑞安、金科、合景泰富…群体数量：2011年有28家第三梯队：30-100亿级典型企业：建业、万通、亿达、花样年、禹州中骏、鲁商、天地源…群体数量：130家左右第四梯队：10-30亿级典型企业：华远、亿城、中弘、越秀…各省市非上市优秀企业…群体数量：1100家左右末级群体：10亿元以下，约占92.5%数据显示，百强房企2011年全年实现销售总额1.66万亿元，销售面积1.67亿平方米，同比分别增长17.5%和11.2%，均高于全国平均水平5个百分点左右。

百强房企市场占有率从2003年的13.52%增长至2011年的28.05%，百强房企的销售额均值也从2003年的10.37亿元增长至2011年的165.83亿元，9年间增长了15倍。

其中，万科2003年的市场销售额为63亿元，市场占有率0.82%，2011年的销售额增长至1215亿元，增长了18倍，市场占有率2.06%。

2007-2011年房市主要指标2.533.622.413.064.836.174.45.25 5.912.96123456720072008200920102011房地产开发投资商品房销售额2007-2011年房市主要指标2.533.622.413.064.836.174.45.25 5.912.96123456720072008200920102011房地产开发投资商品房销售额【0.2】2007-2011年房市及典型企业主要指标“万保招”2003-2011年营收情况358.94470.2841.1235.73101.38137.82151.11717.83507.14488.81409.92355.27178.48105.5963.876.67229.87155.26.2115.5923.5640.2781.1548.3934.7626.5929.390100200300400500600700800200320042005200620072008200920102011万科保利招商“万保招”2003-2011年营收情况358.94470.2841.1235.73101.38137.82151.11717.83507.14488.81409.92355.27178.48105.5963.876.67229.87155.26.2115.5923.5640.2781.1548.3934.7626.5929.390100200300400500600700800200320042005200620072008200920102011万科保利招商【0.3】中海与万科销售额、利润率比较不只是万科与中海，事实上，行业企业的盈利能力分化也在加剧2011年，百强企业——◎营业利润均值为15.56亿元，同比下降3.90%；◎资产负债率均值为64.82%，净负债率均值是55.60%；◎全部上市房企存货均值151.25亿元，同增26.90%；◎全部上市房企纳税额均值为4.46亿元，同比减少33.43%。

社区商业地产产品线如何打造和升级？（内附万科保利绿地案例分析）近年来，随着我国产业结构不断转型，产业地产行业迅速发展，写字楼、购物中心、社区商业等商业地产产品作为产业地产的主要业态之一得到更多关注。

对于优秀商业地产企业而言，实施商业地产产品线战略，更有利于企业集中专业力量，整合优势资源，对实现集约发展和快速扩张有着极强的引导作用；同时，产品线战略是房地产企业核心竞争力的集中体现，是获取外部土地和资金资源的有利条件，成熟知名的产品线本身是企业规模发展的利器。

产品线足够细致，商业地产的精准服务更加容易实现。

目前，一线城市逐步进入城市更新阶段，部分强二线城市老城区也面临传统商圈的更新换代，同时，购物中心跟随人群迁徙和城市发展正在往新兴城区转移。

面对消费升级和消费者偏好变迁，电商、互联网技术等外部环境对行业的冲击，行业中有一批优秀的商业地产企业及时进行产品战略调整，回应城市更新和消费升级需求。

1、重点商业地产企业梳理和升级产品线表：重点商业地产企业产品线企业产品线定位特点万达万达茂文旅综合体体验型购物中心，拥有国际街、室内乐园、万达广场、30万方写字楼、住宅等七大复合业态万达广场城市综合体包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体华润万象天地城市综合体万象城升级版，其在建筑空间设计上，突破盒子格局，以街区与Mall、独栋与裙楼组合成复合式商业空间万象城大型购物中心核心产品，力推“一站式”消费和“体验式”购物万象汇区域购物中心立足一线城市的区域中心或二三线城市核心地段，以区域内的家庭消费群体为目标，家庭和生活是其重要主题123space 社区商业中心结合万象城的高品质概念与轻奢的潮人时尚理念，被称为“mini万象城”宝龙宝龙一城城市综合体以国际一线品牌和国际知名品牌组成的高端大型购物中心稻花香里说丰年，听取产业地产发展经验2018年09月11日宝龙城区域购物中心高端型、升级版社区商业标杆宝龙广场社区型购物中心一站式购物、休闲及娱乐体验的社区商业大悦城大悦城大型购物中心以购物中心为主体，组合公寓住宅、写字楼、酒店等多业态形成的全服务链城市综合体大悦春风里社区商业中心以高频日常生活需求为品类导向，生活类业态和零售类业态的一站式生活方式中心印力印力MEGA 超大型购物中心体量在15万方以上的旗舰产品，以体验+生态+科技赋能城市生活印象城区域型购物中心定位于时尚、潮流的中高端家庭型区域型购物中心印象汇社区型购物中心位于住宅区聚集的成熟区域，以家庭型消费者为目标客群印象里社区商业位于中大型居民区，提供“一步式”生活服务世茂世茂国际中心综合体城市级标杆商业，位于一二线城市核心，服务于追求高品质消费客群世茂摩天城文旅综合体位于经济发达城市远郊，服务于城市出行、旅游、度假的消费客群世茂广场区域性商业位于一二线城市区域核心或二三线城市核心，服务于区域家庭消费客群世茂52+ MiniMall社区商业定位为以小体量创造大价值的社区及商务配套型商业金茂览秀城城市级/区域级商业地标性商业，具有现代体验和生活方式理念金茂J·LIFE精致社区商业旅游项目或商务项目配套商业数据来源：中国指数研究院综合整理重点商业地产企业均根据公司的理念、技术、产品、组织系统制定合适的产品线产略。

第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。

我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。

第一类：一致化主要操作逻辑：“所有问题，一种分析”代表企业：万达、恒大操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。

规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。

1、此模式的优势：1)项目、资金的高速周转（例如：万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓）。

2)部分城市可获取较优质土地。

（例如：万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店）。

2、此模式的弊端/后遗症：1)产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制，导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。

◇万达：所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销。

◇恒大：大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销；2）随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩（例如：万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大）。

1、借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化”1)“标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。

（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间，例如限购政策对改善型产品的抑制）2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假/常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/滞销反应。

第二类：去标准化主要操作逻辑：“一个问题，一个分析”代表企业：万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖操作模式：没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁/总部审批后通过。

房地产企业建立产品线的重要意义一、住宅产品线研发背景：当2004年顺驰叫板万科谁先迈过百亿大关时，百亿还是个天文数字，如今6年过去，中国超百亿的地产军团已接连涌出27家，这些销售额100亿以上企业体现出一些共性特点，都是采用全国发展战略，成熟的产品线，高效的企业管理，注重研发。

事实上，目前“第一梯队”的房地产企业都基本确立了自己完备的产品线，如万科的金色系列、城花系列、四季系列和高端系列；绿城集团在全国7个城市推广的“桂花系列”；龙湖拥有艳澜栅系列、花盛香醍系列等，它们利用产品模块极大提高项目开发速度和保证项目质量。

可见，成熟的产品线是企业快速发展的必经之路。

同时，国家屡屡出台的调控政策也敦促着房地产开发企业对以往过于依靠劳动力的低成本，过于依赖土地价格推高下的房价提升，过于依赖企业高负债的资本周转的方式进行改革。

现在的房地产新趋势就是，用产品线提升企业收益。

二、住宅产品线建立的意义房地产开发企业相继建立了在阶段内完成快速流通周转的开发模式，建立具有公司企业特色的产品线，并通过产品线的建立对企业在项目未来的开发中发挥六大优势：1、控制成本，对公司项目前期设计标准化，项目建筑材料的集中采购，成本将大幅降低；2、缩短工期，将有效缩短公司项目前期价值判断、市场研究及定位、项目建筑设计等环节的时间，提高项目开发速度和效率；3、提升品牌，通过产品与其他产品的差异化形成核心竞争力，建立企业文化与产品诉求的纽带，巩固企业良好印象；4、保证品质，成熟产品线可保证公司打造的产品品质，提升公司产品竞争力、产品创新能力5、扩张布局，推行标准化作业模式，减低了公司快速扩张带来的项目快速增加和人员短缺之间的矛盾；6、降低风险，将帮助公司快速准确的判别土地价值，可以降低对风险判断的要求，降低拿地风险。

三、产品线建立的步骤首先根据土地属性确定潜在客户，进而确定产品要素。

产品线战略的实施是一个长期，逐步完善的过程，需要开发各个环节部门共同配合实现，其中有五个关键词：1、可复制开发的；2、适应市场需求的；3、适应自身能力的；4、标准化的；5、模块化的。

地产标准化产品线的构建方法
赵霞;刘煜洲
【期刊名称】《绿色建筑》
【年(卷),期】2023(15)1
【摘要】如今,标准化产品线已经成为地产开发企业树立产品品牌较有效的工具。

阐述了标准化产品线构建方式及产品线评价标准。

在市场下行时,地产产品要回归制造业,打造产品线的核心竞争力。

通过案例分别解析了中端产品线及高端产品线的核心竞争力的塑造方式。

【总页数】3页(P115-117)
【作者】赵霞;刘煜洲
【作者单位】上海中建东孚投资发展有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F203
【相关文献】
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浅谈设计产品标准化体系的建立摘要：设计标准化为房地产企业努力追求的管理方式，是对重复性的工作思路、流程和内容进行提炼、固化，形成具有统一思维方式、任务内容清晰、职责分工明确、秩序顺畅的管理模式，对于提升团队建设、精益化管理、技术标准指引、管理绩效等方面管理具有至关重要的意义。

关键词：设计产品；标准化体系前言设计产品标准化是对设计管理工作中的技术标准、设计标准化模块、产品线等进行梳理明确并实现标准化。

对加快建设速度，提高工程质量，节约建筑材料，降低工程造价，推广使用先进技术，促进建筑工业化等方面，起到显著作用。

一、设计阶段涉及的标准化内容1.可行性研究阶段：主要是市场分析及投资分析，其中最主要的就是产品与溢价的确定，这一阶段决定整个产品的最终属性。

在这一阶段房地产企业可以根据市场定位及客户分析，结合现有的标准产品线，快速做出投资分析和决策。

2.概念方案阶段：主要是建造标准及方案评价标准的确定。

根据建造标准快速地做出估算分析，并初步形成目标成本。

3.方案深化阶段：主要是确定各专业的技术标准。

结构专业根据限额指标进行结构方案选型，机电专业根据技术标准确定设备选型及材料部品清单。

4.施工图阶段：确定图纸评审标准，进行图纸的内审、外审，统一工程做法技术要求，控制部品节点的通用率；进行集中招标采购及设备材料部品选样；确定最终目标成本。

综上可见，标准化内容渗透到设计管理各阶段的方方面面，对于各项工作的开展发挥着重要意义。

二、建立设计产品标准化的优势1.效率优势: 系列化、标准化的产品可助力企业更快地做出决策。

设计的差异性常导致项目都要经历长达几个月的设计期，规划报建又常多次修改，导致开发周期长，快速开发能力和规模开发能力较弱。

2.品质优势:精细化的设计和成熟的施工工艺助力打造更有品质的产品。

产品设计若每次都不同，设计质量的控制难度将大大提高，工期与成本也难以控制。

3.集采优势:产品标准化助力实施战略采购，兑现规模化的收益。

房地产标准化产品线的梳理与建设随着房地产市场的日益竞争激烈和规范化，标准化产品线梳理与建设成为了房地产行业的一个重要话题。

标准化产品线是指对房地产产品进行标准化设计、施工、销售和售后服务，以提高工作效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度。

本文将对房地产标准化产品线的梳理与建设进行探讨。

一、定义房地产标准化产品线是指对房地产产品进行标准化设计、施工、销售和售后服务，以达到提高工作效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度等目的。

标准化产品线包括产品标准、流程标准、质量标准和服务标准等方面。

二、流程分析1、需求分析：了解市场需求和消费者需求，根据市场需求和公司实际情况，制定产品策略和产品线规划。

2、产品定位：根据市场需求和产品策略，确定产品的核心功能、特点、使用场景和目标客户群体。

3、标准制定：根据产品定位和市场调研，制定产品的标准，包括产品规格、材料、工艺、价格等方面。

4、审批流程：将制定好的产品标准提交给相关部门审批，经过多次评审和修改后，最终确定产品标准。

5、产品推广：通过各种渠道进行产品推广，吸引客户前来了解和购买。

6、售后服务：为客户提供优质的售后服务，及时解决客户问题，提高客户满意度。

三、优势分析1、提高工作效率：通过标准化产品线的梳理与建设，可以减少产品的研发和生产时间，提高工作效率。

2、降低成本：通过标准化产品线的梳理与建设，可以减少产品的研发和生产成本，提高产品的性价比。

3、提高产品质量：通过标准化产品线的梳理与建设，可以统一产品的质量和标准，提高产品的稳定性和可靠性。

4、提高客户满意度：通过标准化产品线的梳理与建设，可以提供统一、优质的服务，提高客户满意度。

四、实践案例1、某房地产公司推出了一系列标准化公寓产品，包括面积、布局、装修等方面的标准化设计，提高了产品的生产效率和质量，得到了市场的广泛认可。

2、某房地产公司推出了一系列标准化别墅产品，包括建筑风格、户型、装修等方面的标准化设计，提高了产品的差异化竞争力和客户满意度。

房地产标准化产品线的梳理与建设近年来，随着科技的不断进步和人们对生活质量的追求，房地产行业迎来了快速发展的机遇。

为了适应市场需求并提高产品质量，房地产企业纷纷开始推行标准化建设。

本文将对房地产标准化产品线的梳理与建设进行探讨，以期为行业发展提供新的思路和方向。

一、房地产标准化产品线的概念房地产标准化产品线，是指根据市场需求和行业标准，将房地产产品进行模块化、标准化设计和生产，以提高产品质量、降低成本和提升市场竞争力的一种生产模式。

通过建立标准化产品线，房地产企业可以实现规模效应和资源优化配置，提高产品的交付速度和可靠性。

二、房地产标准化产品线的梳理（一）梳理产品需求首先，房地产企业需要对市场需求进行深入分析，了解消费者对房地产产品的需求和偏好。

通过市场调研和数据分析，企业可以准确把握用户的需求，为产品线的建设提供指导。

（二）梳理产品设计在梳理产品设计时，房地产企业应根据市场需求和行业标准，确定统一的产品设计理念和风格。

通过提供多样化的产品户型和功能配置，满足不同消费者的需求；同时，企业还应注重产品的绿色环保和智能化设计，以提高用户的生活品质和使用体验。

（三）梳理供应链管理供应链管理是房地产标准化产品线建设的重要环节。

通过建立与供应商的紧密合作，房地产企业可以降低物资采购成本和风险，提高物资供应的稳定性和及时性。

同时，建立供应链信息化系统可以实现对物资流和信息流的精细管理，提高整体供应链的运作效率。

（四）梳理工程建设在房地产标准化产品线的建设中，工程建设环节需注重施工标准的统一和质量的把控。

通过建立标准化施工流程和验收标准，房地产企业可以有效降低施工风险和质量问题的发生，保证工程质量和进度的可控性。

（五）梳理售后服务售后服务是一个企业与客户建立长期关系的重要环节。

在标准化产品线建设中，房地产企业应注重售后服务的规范化和标准化。

通过建立完善的服务体系和保修政策，提供及时、准确的售后服务，可以增强客户对企业的信任度，提高品牌形象和口碑。

房企产品线创新与标准化开发兰德咨询·产品线事业部为什么要创新，而且还要持续创新，直白地说，是因为房地产产品的升级换代速度太快了。

如果留意观察街道两边不同的建筑，会发现，即便是几年前的房子，大都已显老旧。

加之市场竞争越来越激烈，如果不创新，项目就缺乏有优势的卖点，就难以保证把房子卖出去；如果不能把房子卖出去，哪怕是百分之一二十的滞销，都有可能吃掉项目全部利润，甚至导致整个企业的资金链出现问题。

房地产产品创新包括两个方面。

一是单一产品或单一项目的创新，例如户型创新、外立面创新、示范区景观创新等。

二是产品线创新，例如万达集团新近推出的“万达城”，万科的“幸福系”等。

本文重点阐述产品线创新。

创新不要演变为创伤我们倡导的房企产品创新机制是，公司本部设立两个平行部门：产品研发部和设计管理部。

前者主责研发创新，公司在本级预算中单列“研发费”科目（每年按营收的一定比例预算出研发费用），并予以资金保障。

研发部的核心任务是，日常积累一批研发创新成果，供设计管理部门试点或推广应用。

遗憾的是，绝大多数房企并没有形成这种机制。

通常的做法是，获取一个项目资源后，先进行产品定位和策划，再委托设计单位做方案和施工图；期间要召开多次讨论会、评审会——从拿地到开工，短则八个月，长则一年以上。

而这一过程，万科、恒大、龙湖等一线标杆企业通常仅需五个月左右，甚至两、三个月。

到第九个月时，就开盘销售了，而一般企业可能还没开工。

切不可小视这相差的半年左右的时间。

假设项目获取费用是10亿元，按12%的行业平均负债利率计算，每天的资金成本就是33万元，相当于每天开出一辆奥迪车，150天就是5000万左右。

在所谓讨论优化、研发创新或追求完美的过程中，相当于5000万的利润就悄然无息地蒸发了。

更为遗憾的是，所谓的创新成果不知能否被消费者所认可，或者创新成果可能在其他企业早已成熟，只是自己企业不知道。

创新演变为创伤的例子不胜枚举。

大量实践证明，优秀的企业都是能正确处理好创新和标准化关系的企业，无论是苹果、波音，还是万科、万达。