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戴明的全面质量管理与德鲁克的目标管理剖析戴明理论与德鲁克的目标管理理论其实并不冲突，是实施的人并没有理解其内涵，舍本逐末～只有正确理解了理论才能做得更好～以下是引用别人的剖析来阐述两个管理大师的核心理论。
目标管理VS质量管理管理学界的争论司空见惯，然而，有一场争论却别具一格。
争论的双方，都是大名鼎鼎的人物，这就是德鲁克同戴明之争，目标管理同质量管理之争。
谁是谁非，或者亦是亦非，迄今尚难下结论。
众所周知，目标管理是德鲁克的杰作。
这种管理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。
目标管理的宗旨，是把管理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。
目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。
目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。
目标管理提出以后，便在美国迅速传播。
它的优势，是可以克服西方从泰罗以来过于严密、过于硬化的过程式管理造成的种种弊端，激发员工的自觉性和主动性，体现以人为本的基本原则。
由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展。
尤其是目标体系(也叫目标总汇)的制定过程，需要上下协商，反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。
因此，目标管理在全世界尤其是在美国产生了重大影响，受到众多公司的青睐。
美国总统布什在2002年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
就在美国企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火地铺展开来。
进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是对目标管理的批评多了起来。
管理学家孔茨指出，目标管理有许多不足，对此如果认识不清楚，就可能导致目标管理的不成功。
对目标管理挑战最为激烈的，就是戴明。
他慷慨激昂地宣称:“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。
”戴明为何要对目标管理发火呢,他指出，目标管理存在下列问题。
德鲁克的目标管理绩效考核是对中国管理最具有破坏性的力量一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责1．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔阿克雅（RafaelAguayo）在他的《戴明博士（Dr.Deming）》一书中写道：“彼得德鲁克（PeterDrucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–ManagementByObjective）’。
其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。
目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。
”2．彼得斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单彼得斯科尔特斯（PeterR.Scholtes）在他的《戴明领导手册（TheLeader’sHandbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。
‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。
’这样一点都不费脑筋。
它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。
”在彼得斯科尔特斯看来：（1）绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
目标管理的提出者目标管理是一种以目标为中心的管理方法，它将企业或组织的长期战略与具体的行动计划相结合，以实现更好的业绩和效益。
目标管理最早出现在20世纪50年代的美国，被认为是管理学的一种重要发展。
目标管理的提出者并不是一个人，而是多个学者和实践者在不同的时期、国家与背景下提出的理论和实践。
他们的思想和方法为今天的目标管理奠定了坚实的基础，成为了现代管理领域中广泛应用的理论和方法。
1. 皮特·德鲁克（Peter Drucker）皮特·德鲁克（Peter Drucker）是目标管理的先驱之一，虽然他没有直接提出“目标管理”这个概念，但他的许多思想和观点一直影响着管理学和实践。
德鲁克认为管理就是如何做到让一个组织成为高效和有效的整体，核心是要让各个部门和个人的目标紧密地与总体目标相一致。
他提出了目标制定和目标管理的概念，并认为制定好的目标应该是明确、具体、可衡量、可行的，在实践中应该是可追踪的，这些理念为后来的目标管理奠定了基础。
2. 乔治·德罗基（George Doran）1953年，美国企业管理顾问乔治·德罗基（George Doran）提出了SMART目标的概念，SMART目标分别是：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Achievable）、有实际意义（Realistic）、有时间限制（Time-bound）。
这一概念至今仍被广泛应用于目标管理中，成为了目标设定的重要指导。
3. 亚瑟·德.杨（Arthur D. Little）亚瑟·德.杨（Arthur D. Little）是一家专业咨询公司的创始人，他在20世纪30年代提出了一种叫做Management by Objectives（管理目标）的管理理论，该理论认为管理应该是一个目标导向、结果导向的过程。
他提出的目标管理模型的核心是制定目标、制定行动计划和定期评估。
德鲁克目标管理观后感看了德鲁克的目标管理之后，那感觉就像是在管理的迷宫里突然被塞了个指南针。
德鲁克这人可真厉害啊。
他的目标管理就像是给每个团队、每个个人都打造了一个专属的小灯塔。
以前我总觉得管理嘛，不就是领导在那指手画脚，大家埋头苦干就得了。
可德鲁克告诉我们，不是这么简单的事儿。
他强调目标要明确，这就好比你要去旅行，你不能只说我要去远方，你得说我要去巴黎的埃菲尔铁塔，那才叫明确。
不然的话，大家都在瞎忙乎，可能还在互相扯后腿。
比如说一个公司，如果销售部门目标不明确，可能就一会儿想搞网络营销，一会儿又想去发传单，结果哪头都没做好。
还有啊，这个目标管理还让我发现，原来每个人都应该参与到目标的制定中来。
这就像大家一起做蛋糕，每个人都得清楚这个蛋糕最后要做成什么样子，是巧克力口味的多层蛋糕，还是简单的水果蛋糕。
要是只有老板自己定了个莫名其妙的目标，员工们肯定都觉得莫名其妙，干活都没劲儿。
而且，目标得可衡量。
这让我想起我减肥的时候，要是只说我要减肥，那根本没个准儿。
但要是说我要在三个月内瘦十斤，这就很清楚了。
公司也一样啊，说要提高销售额，那提高多少呢？10%还是50%？没有个具体数字，怎么知道做得好不好呢。
德鲁克的目标管理还让我意识到目标是有优先级的。
就像玩游戏，你得先把主线任务完成了，再去做支线任务。
在公司里，可能先得保证产品质量这个大目标，再去考虑包装是不是精美这些小目标。
不能本末倒置，不然就像盖房子，地基还没打好就急着盖屋顶，那房子肯定得塌。
总之呢，德鲁克的目标管理让我对管理这件事有了全新的看法。
就像是给管理这门艺术上了一堂超级实用的课，让我知道怎么让大家朝着一个方向齐心协力，又不会乱成一锅粥。
以后不管是自己做事，还是看别人管理，都能拿着这些观点去衡量一下，可真是受益匪浅呐。
评析10位管理大师及其思想1、德鲁克的思想为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。
这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；——我创建了管理这门学科；——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
彼得·德鲁克1999年1月18日作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。
但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
”德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。
1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。
这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。
据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。
令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。
“权力和职权是两回事。
管理当局并没有权力，而只有责任。
它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。
[专题]戴明管理讨论专题[转帖]中国需要戴明管理不是目标管理为什么要学习戴明管理方法？如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，因为丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。
”如果你想要学习源自丰田管理体系的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。
丰田汽车用低成本取得高质量的法宝，塔古奇博士（Genichi Taguchi）进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段。
创立了强劲设计（Robust Engi neering）和实验设计法（Design of Experiment），也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。
当今制造工业广泛使用的科学方法，如：失效模式及效应分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），错误检验设计法（Mistake Proofing Product Design）和设计产品的制造/装配设计（Design for Manufacturability /Assembly）。
使用这些方法的目的，就是要尽量把问题解决在设计阶段。
这些都是戴明和塔古奇的管理理念。
即：发现只能容忍浪费；预防才能避免浪费。
如果你想要学习全面质量控制/管理（TQC/TQM），那你就先学习戴明管理方法，因为全面质量控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题，而这就是戴明管理哲学的理论基础。
戴明使企业家们重新认识了构成戴明管理理论的基础，统计学对管理科学的重要性。
统计学过程控制学（Statistical Process Control）和统计工程学（Statistical Engineering）在企业管理上得以广泛应用。
德鲁克管理思想精要彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的奠基者之一，被誉为现代管理之父。
他的著作涵盖广泛的管理领域，形成了独特而综合的管理思想体系。
下面将从德鲁克的主要思想出发，总结其管理思想的精要。
第一，目标管理。
德鲁克强调目标管理的重要性，认为组织的目标是组织存在的基础。
他提倡以目标为导向，通过制定明确的目标来激励员工的工作。
德鲁克指出，目标具备激励和导向作用，能够明确组织的使命和方向，使员工清楚工作的重点和价值，从而提高工作效率和组织绩效。
同时，他认为目标管理需要具备可衡量性和可验证性，组织需要不断地反馈和调整目标，以保证目标的有效性和可实现性。
第二，知识经济。
德鲁克提出“知识经济”的概念，认为知识是现代社会产生价值的核心要素。
他指出，随着科技的发展和信息的爆炸性增长，知识经济成为推动社会进步的主要动力。
在知识经济时代，组织需要重视知识的创造和管理，不断学习和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
德鲁克还强调，知识经济下的组织需要重视员工的知识和技能，建立学习型的组织文化，培养员工的学习能力和创新精神。
第三，人性化管理。
德鲁克主张以人为本，重视员工的需求和发展。
他认为员工是组织最重要的资产，组织需要关注员工的个体性，激励他们的工作动力和创造力。
德鲁克提出了“任务激励”和“参与式管理”等管理方法，试图通过让员工理解任务的重要性和参与决策过程，来激发他们的工作热情和主动性。
第四，分权管理。
德鲁克认为分权是组织灵活性和效率的关键。
他主张将权力下放到最低层级，给予员工更多的自主权和责任。
他认为分权可以提高效率和响应速度，使组织更加敏捷、灵活。
此外，分权还可以激发员工的创造力和创新能力，增强员工的工作动力和满意度。
第五，社会责任。
德鲁克强调组织的社会责任，认为组织应该承担起对社会的责任和义务。
他主张组织应该追求经济效益和社会效益的双赢，通过履行社会责任来增强组织的声誉和信誉。
北京石油管理干部学院学报Journal of BPMTI２００８年第６期56◎ 常思亮 李梦萱目标管理与质量管理的人性观比较［摘 要］２０世纪中期以来，目标管理与质量管理逐渐成为现代管理的主流，受到理论界与实践家的重视。
两者都强调以人为本的管理理念，以相同的人性观为理论支撑。
但在理论的切入点和方法手段的运用上有所侧重。
全面质量管理让员工有更多自我提升的机会，而且更加立足于现实，其管理方法也更加实际。
［关键词］人性观；目标管理；质量管理；全面质量管理从管理学成为一门独立学科开始，人的因素一直都是学者们探索的主要课题。
纵观管理理论的发展历史，每一种理论都有其相对应的人性观作支撑。
从经济人到社会人，再到复杂人的发展也代表着管理理论的一个发展历程。
在任何组织的管理工作中，人、财、物、信息和时间都是管理的主要对象，而人既承担着管理者的角色，同时也是管理对象中最关键的因素。
因此无论是从管理理论还是从管理实践来看，人的因素无可争议地成为研究的重要内容。
人性观是管理学和心理学共有的概念，即对人的最基本最本质的看法和假设的总和。
研究任何一门管理理论，首当其冲就是要研究是以什么样的人性观为基础，任何一种管理方法和模式都是以特定的人性观理论为指导。
目标管理与质量管理是现代管理的两大主流，在半个世纪以来，两种管理模式和管理思想都得到了长足的发展，并且受到很多企业的重视和推广。
那么，他们的人性观是什么？两者之间又有什么联系？笔者认为对具有代表性的这两种管理理论的人性观进行比较对推动理论与实践的发展具有非常重要的意义。
一、将关心工作和关心人结合起来是两者的共同出发点目标管理简称ＭＢＯ，是由管理大师德鲁克１９５４年提出来的，实质上是一种管理上的激励手段，它通过设置一定的目标来诱发员工的工作动机，提高他们的工作热情从而产生相应的行为，最终保证整个目标的实现。
其最大的特点就是让所有员工参与目标的制定，并且以“自我管理 ”和“自我控制”为主要手段。
德鲁克管理系列：管理思想的差异性，戴明环与德鲁克的目标管理“戴明环”与“德鲁克的目标管理”前言：两者放一起容易理解管理思想的差异性。
**********姓名：戴明生卒：1900-1993简介：戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
图：戴明的“戴明环”理论--PDCA姓名：彼得·德鲁克生卒：1909年11月19日-2005年11月11日简介：彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
图：德鲁克的“目标管理”1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（SPC – Statistical Process Control）。
（李注：戴明的PDCA）戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC –Total Quality Control），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。
1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。
美国采用目标管理（MBO –Management by Objectives）绩效考核（Performance Appraisal）。
1960-1970年代，美国继续采用目标管理。
戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。
日本经济繁荣。
美国渐失市场。
1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。
戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。
美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。
”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQM –T otal Quality Management），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。
德鲁克目标管理理论评述一、本文概述本文旨在对彼得·德鲁克的目标管理理论进行深入探讨和评述。
德鲁克，被誉为现代管理学的奠基人之一，他的目标管理理论自上世纪五十年代提出以来，一直对全球的企业管理实践产生着深远的影响。
本文将从目标管理的核心思想、实施步骤、优点与挑战等方面进行全面分析，以期为读者提供一个清晰、深入的理论解读，并探讨其在当代企业环境中的实际应用与前景。
在概述部分，我们将简要介绍德鲁克目标管理理论的基本框架和核心观点。
德鲁克强调，目标管理是参与管理的一种形式，它要求组织的上级和下级管理人员一起制定共同的目标，并在实施过程中定期检查、控制和评估。
通过这种方式，组织能够更有效地实现其整体目标，提高员工的积极性和责任感。
我们将进一步阐述这一理论的核心要素，如目标的设定、分解、实施与评估等，为后续的分析和讨论奠定基础。
二、德鲁克目标管理理论的核心内容德鲁克目标管理理论的核心内容在于通过明确的目标设定和管理，以达成组织的整体绩效提升。
德鲁克强调，有效的目标管理不仅要求目标的清晰度和具体性，更在于这些目标如何与组织的使命和愿景紧密相连。
他提出，目标应当是可衡量的，且应当设定在既有挑战性又可实现的范围之内，以激发员工的积极性和创造性。
在德鲁克的理论中，目标管理的过程包括目标的制定、分解、实施、评估和反馈五个阶段。
目标的制定需要高层领导的参与和员工的广泛参与，确保目标的可行性和可接受性。
目标的分解则是将整体目标分解为具体的、可操作的子目标，以便员工能够明确自己的工作内容和期望成果。
实施阶段要求员工按照目标计划进行工作，并在过程中进行自我控制和调整。
评估阶段则是对工作成果的检验，通过与目标的对比，找出差距并进行分析。
反馈阶段则是对评估结果的回应，包括对员工工作的认可、对未达标部分的改进建议等，以此作为下一轮目标设定的基础。
德鲁克目标管理理论的另一个重要观点是强调员工的自我管理和自我控制。
他认为，员工在实现目标的过程中，应当拥有充分的自主权和决策权，以便更好地发挥个人的创造性和潜能。
一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责1．日本（戴明）式和美国（目标）式管理在1980年代决出了胜负1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（SPC–Statistical Process Control）。
1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。
美国采用目标管理（MBO–Management by Objectives）绩效考核（Performance Appraisal）。
戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC–Total Quality Control），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。
1960-1970年代，美国继续采用目标管理。
戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。
日本经济繁荣。
美国渐失市场。
1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。
戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。
美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。
”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQM – Total Quality Management），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。
1990年代，日本经济萧条。
目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（Toyota System）改进而来的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美国工业重新站了起来。
2．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中写道：“彼得·德鲁克（Peter Drucker），着名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–Management By Objective）’。
戴明和德鲁克是同一时代的人，然而德鲁克却比戴明早很多闻名世界。
究其原因，与当时的社会背景是分不开的。
１９世纪中叶，在经历了两次世界大战和经济大萧条之后，资本主义世界，尤其是以美国为首的资本主义强国，经济正在极快速的增长。
资本家们不断的需要扩大企业规模，以追求最大利润。
企业规模的扩大同时也增加了管理的难度，因此企业界迫切地需要一种新的管理模式，增加企业运作的效率。
目标管理应运而生。
目标管理通过让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标，来达到有效管理的目的。
概括来说，目标管理有以下几个优点：1．形成激励。
2．有效管理。
3．明确任务。
4．自我管理。
5．控制有效。
总的来说，在当时的社会环境下，社会体系并未高度完善，人们对质量控制还不是很重视，产量和利润是唯一目的。
目标管理给美国企业界带来了飞跃式的发展。
在目标管理在欧美企业界盛行的时候，戴明首先发现了目标管理中不合理的地方。
一味地追求高目标，使得企业在运作时出现很多问题：1．强调短期目标。
2．目标设置困难。
3．难以权变。
4．忽略过程。
5．易于僵化。
这些问题也导致了很多企业管理失败的案例。
随着人们生活水平的提高，社会资源的不断积累，社会体系的不断完善，人们对于产品、服务的质量要求逐渐体现出来。
这时候，目标管理的不适应性尤为明显，过于注重目标和对过程的忽略使得企业很难在产品质量上多下功夫。
早在１９世纪中叶德鲁克提出目标管理的时候，戴明就预见到了这一点。
他曾经十分明确地告诫美国管理界：“绩效考核、不称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是对今日美国管理最具有破坏性的力量。
”戴明企图在美国推行质量管理，然而当时的社会背景以及极盛的资本主义使得戴明管理没有生存空间。
于是戴明到了日本。
日本战后百废待兴，恢复工作是头等大事。
企业界急需一种好的管理方式来指导其快速发展。
戴明在这里宣讲他的质量管理思想，受到了日本人空前的追捧。
第12期2011年6月
企业研究
Business research
No.12
JUN.2011
【经营管理】
目标管理是德鲁克于20世纪50年代提出的，美国总统布什在2002年向德鲁克授予“总统自由勋章”时，提到他的三大贡献之一就有“目标管理”。
世界著名的品管大师爱德华·戴明却认为目标管理是“目前美国管理界中所具毁灭性的因素之一”。
两位大师从相同的人性论出发，都主张自我控制，但为什么对“目标管理”的看法迥然不同呢？下面以两者对人性持有的共同点为基础，分别探讨他们的“目标管理”观点，最后分析不同思想背后的原因。
一、共同的人性假设：Y理论
美国著名的行为科学家麦格雷戈于1960年提出了X理论-Y 理论。
X理论认为多数人是没有责任感的，只有金钱和地位才能刺激他们努力工作，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作。
Y理论认为一般人会主动寻求责任，在工作中能够自我指导和自我控制。
Y理论要求组织尊重和相信下属，创造一个使人得以发挥才能的工作环境，激励和调动员工的工作积极性，使员工在达到个人目标的同时，实现组织的目标。
德鲁克之所以提倡目标管理，是因为管理者都像Y理论所描述的那样，是有责任心的，愿意努力工作，在实现组织目标的同时，也实现了人生价值的最大化。
戴明认为员工能够自觉的认真工作，为员工设定目标，反而是对员工的不信任，这样会挫伤员工工作的积极性。
在工作中，不设定目标，员工努力工作的动机何在？戴明的回答是“内在自发动机”。
因为人有自尊心，充满职业感，热爱自己的工作，能够把自己的工作做好。
这与Y理论对人性的假设一致。
两人都反对“他控”，主张以自我控制来代替。
这也是建立在人性的Y理论假设基础上。
综上所述，两位大师都是“人性善”的观点的持有者，都是Y理论的拥护者。
他们从相同的人性论出发，却形成了不同的管理思想。
前者推崇目标管理，后者主张过程管理。
二、戴明的观点
在戴明企业管理的十四项要点中，有三点与目标管理针锋相
对。
一是排除员工的恐惧；二是取消针对工作人员的标语、训示及目标；三是废除为员工们设定的数字配额。
（一）“排除员工的恐惧”与目标管理
人在恐惧的环境下不会变革，也不会做出真正好的贡献。
在这种环境下他们很快就会信奉“做一天和尚撞一天钟“的格言。
创造力和真正的生产能力就消失了。
正是基于这一点，戴明认为员工带着恐惧的情绪工作给企业造成的损失“相当惊人”。
而实行目标管理将会给员工带来压力，使员工在惴惴不安中工作。
这种“不安全”的环境给导致员工在工作中“保持现状”。
安于现状的员工不可能为企业有效地工作。
（二）取消目标
戴明在企业调研中发现，管理者仅仅为员工设定目标，但“不提示怎样完成”，使员工不知所措，结果是“目标”毫无用处。
（三）“数字配额”与目标管理
戴明反对“数字配额”是因为数字是“平均产值”，有一半人的生产量在“平均产值”之下。
之上的人会把自己的产量压低到接近平均值，之下的人由于无论如何努力都达不到平均值而感到灰心丧气。
更严重的是，员工一旦达到当日配额，就会停止工作，混日子到下班。
长此以往，会使员工养成“努力完成数字上的目标，不管企业的死活。
”的思想。
戴明把目标管理看成是“数字配额”的管理，因此，他强烈反对目标管理。
戴明反对“目标管理”还有一条重要理由，即员工是否能达成目标，与员工的努力关系不大，是“现行管理系统”的问题。
他用“红珠实验”和“漏斗实验”来说明“员工的表现完全与努力无关”，是“系统”决定员工绩效。
因此，按“排序”决定员工的奖惩，会打击士气，不利于提高企业效益。
三、德鲁克的观点
（一）为什么要实施目标管理
德鲁克认为实行目标管理最大的收益是，管理者能控制自己的绩效。
自我控制会使人更加努力工作，制定更高的目标，而不仅仅满足于“达标”。
有了目标管理，管理者就会团结一致，朝着目标努力吗？德鲁
目标管理：德鲁克与戴明观点比较分析
尹颖汤
（北京财贸职业学院北京101101）
摘要：自德鲁克发明目标管理以来的60多年里，世人对其争论从未停止过，戴明对它的批评尤其激烈。
两位大师秉持相
同的人性假设，却对目标管理的态度截然不同。
两者观点之所以悬殊如此之大，客观条件、工作性质、管理领域、社会文化等
是主要原因。
关键词：目标管理；德鲁克；戴明Y理论；工作性质；社会文化
作者简介：尹颖汤(1973-)，女，硕士研究生，北京财贸职业学院讲师，研究方向：管理与教育。
基金项目：本文受“北京市职业院校教师素质提高工程”资助。
29
··
克给出的答案是否定的。
但如果要通过自我控制来管理企业，就必须推行目标管理。
说明有了目标管理，企业不一定有好的经营管理绩效。
但对于能够实行自我控制的管理者来说，目标管理是最好的管理方式。
（二）目标管理的弊端
德鲁克也清醒地认识到用“目标”进行管理的弊端：造假。
因此，他反对压力管理和危机管理。
这两种管理带来：要么任务没有完成，要么通过造假完成任务，要么通过牺牲其他部门或长远利益来达到目的。
目标管理的这一缺点也是戴明反对它的理由之一。
通过规划，能够有条不紊地开展工作，就不会出现“压力”和“危机”。
好的规划包括合理制订目标；处理好整体与部分、短期与长期、有形与无形等关系。
（三）如何制订目标
每一位管理者都要设定明确的目标，这些目标必须是根据企业的整体目标来制定。
目标管理强调目标制定的方式是参与式的，即根据组织总体目标、上级单位目标以及自身拥有的资源，制定本部门目标和个人目标，这些目标均由上下级共同商量。
这种方式制定的目标即切实可行，又有一定挑战性，能激励目标责任人为达到目标而努力工作。
这种目标制定方式既保证了整体目标与部门目标的一致性，又能使目标责任人很好地理解自己目标形成的来龙去脉，有利于目标的实现。
（四）处理好三个方面的关系
他强调在实施目标管理时，应重视：1、整体与部分的关系、短期与长期的关系、有形与无形的目标的关系。
有形目标即经营目标，无形目标是指“管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任”等。
可见，目标管理的“目标”，不仅仅是戴明所讲的“数量配额”。
四、不同观点形成的原因
（一）假定的客观条件不一样。
戴明通过各种实验、列举各种事例，一再强调“制度”或“系统”等现实客观环境对员工的影响，员工工作量由外部环境决定，与努力无关。
因此，戴明不主张给员工设定目标，反对用目标进行管理。
德鲁克在阐述目标管理时，客观环境即“制度”看成是不变的，他强调的主观努力对工作绩效的影响。
（二）工作性质不一样
戴明常提到的员工，主要是指生产一线员工。
而德鲁克明确指出目标管理是针对管理者而言。
对于生产一线员工来说，最重要的是执行命令，知道“正确的做事”就行。
对于管理者来说，因为面对的生产对象是活生生的人，所以在管理中既要讲究科学性，又要讲究艺术性。
不仅仅满足于服从命令，需要管理者发挥主观能动性，采取具体问题具体分析的方法才能解决问题。
而对于一线员工来说，生产中强调的是科学性，按照规定的流程、动作等就能生产出高质量的产品。
（三）管理领域不一样
戴明作为品质管理专家协助日本大幅度提高了产品质量水平，为日本产品在因此，其特别强调产品的质量。
一方面，产品质量的好坏的源头从市场调研就开始直到售后服务，过程中的每一个环节都决定质量的高低，因此，戴明主张过程管理，强调外界对员工工作绩效的影响。
另一方面，“欲速则不达”、“慢功出细活”在质量管理领域是句箴言。
规定目标，会使员工陷入“质与量”的两难境地，为了数量，只好放弃质量，结果是得不偿失。
目标管理适用于一般管理领域，德鲁克认为“无法对管理者进行严密和细致的监督，所以他们必须自己管理自己”。
说明管理工作比较抽象，较难测量，必须事先设定目标，在一个考核阶段后，按照目标来衡量管理者绩效。
（四）社会文化不一样
戴明的过程管理思想在日本大获成功，这与日文文化息息相关。
一方面，日本人对于结果不那么看重，更看重的是“过程”中的努力程度。
另一方面，由于日本人的归属感强，他们懂得“一荣俱荣、一损俱损”意味着什么？
美国是一个崇尚个性独立、自由竞争的国家，即“英雄不问出处”、，以结果决定晋升与否？雇佣与否？工资高低与否？这种考核方式也收到较好的效果。
在实际工作中，实施目标管理还是过程管理，首先要分析工作性质、管理领域以及文化习俗等，在不断尝试中寻找合适的管理方法。
在内外环境的不断变化中，改变管理方法。
即管理是一门艺术，要以权变的思想适应多样的环境。
参考文献
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[2]彼得·德鲁克，德鲁克管理思想精要，机械工业出版社，2010年12月，P92-103，P159-160；
[3]杨壮，美日管理比较之五：选择杜拉克，还是戴明，中外管理，2007年6月；
[4]王晓红、游俊，目标导向抑或过程导向，德鲁克和戴明思想之争的解码与启示，工业技术经济，2009年1月；
尹颖汤：目标管理：德鲁克与戴明观点比较分析30
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